Literaturverzeichnis   I

Literaturverzeichnis   

Literaturverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

1  Einleitung.  1

2  TheoretischeGrundlagen.  2

2.1  VonderErfolgsmessungzurBalancedScorecard  2

2.1.1  KlassischeKennzahlensysteme  3

2.1.2  PerformanceMeasurementSystem.  4

2.1.3  DieBalancedScorecard.  6

2.2  Komplexität.  7

2.2.1  Definition.  7

2.2.2  TreiberundSimplifier.  8

2.2.3  DievierDimensionenderKomplexitätsmessung  11

2.3  DasKonstruktderBCSC.  11

3  BCSCamBeispielderVolkswagenAG  13

3.1  StrategieundZielsetzung  13

3.2  AusgewähltePerspektivenfürdieBewertungsmethode.  16

3.3  AusgewählteKennzahlenfürdieVolkswagenScorecard.  20

3.3.1  AusgewählteKennzahlenfürdieInnovationsperspektive.  20

3.3.2  AusgewählteKennzahlenfürdieProzessperspektive  22

3.3.3  AusgewählteKennzahlenfürdieStakeholderPerspektive.  24

3.3.4  AusgewählteKennzahlenfürdieFinanzperspektive  25

Literaturverzeichnis   II

3.3.5  ZusammenführungderKennzahlenzurBalancedComplexityScorecard.  

   27

4  ZusammenfassungundFazit.  28

Anhang 31   

A.1BalancedComplexityScorecardderVolkswagenAG   31

Literaturverzeichnis   IV

III Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft BalancedComplexityScorecard BCSC BtL BiomasstoLiquid Kohlenstoffdioxid CO2 EVA EconomicValueAdded Etal etalii/etaliae F&E ForschungundEntwicklung GmbH GesellschaftmitbeschränkterHaftung Km Kilometer M&A MergerandAcquisition MPV MultiPurposeVehicle PKW Personenkraftwagen RoI ReturnonInvestment SIC StandardIndustrialClassification SUV SportUtilityVehicle OEM OriginalEquipmentManufacturer VW VolkswagenAktiengesellschaft

Abbildungsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung1  : DuPontSchema.  3

Abbildung2  : DievierPerspektivenderBalancedScorecard  7

Abbildung3  : SchematischeDarstellungdesBCSC.  13

Abbildung4  : VolkswagensInnovationsperspektive.  17

Abbildung5  : VolkswagensProzessperspektive.  18

Abbildung6  : VolkswagensStakeholderPerspektive.  18

Abbildung7  : VolkswagensFinanzperspektive  19

Abbildung8  : VollständigeBalancedScorecardderVolkswagenAG  20

Abbildung9  : Vollständige Innovationsperspektive einschließlich der  

Komplexit  ätsdimensionen  22

Abbildung10  : Vollständige Prozessperspektive einschließlich der  

Komplexit  ätsdimensionen  24

Abbildung11  : Vollständige StakeholderPerspektive einschließlich der  

Komplexit  ätsdimensionen  25

Abbildung12  : Vollständige Finanzperspektive einschließlich der  

Komplexit  ätsdimensionen  27

Abbildung13  : BalancedComplexityScorecardderVolkswagenAG  28

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle1: Gegenüberstellung des traditionellen Kennzahlensystems und dem des

PerformanceMeasurement........................................................................... 5

1 1 Einleitung

1 Einleitung

ManagementistharteArbeit.VordenHandys,demInternetundderGlobalisierungder WeltwardasLebenderManagereinfacher,dieDynamikweniger.DieHerausforderungen warenauchnichteinfacher,abersiehattenmehrZeitumEntscheidungenzutreffenund umFehlerzukorrigieren.AberdieWelthatsichgeändert. ¹

“Complexity is seen as a core challenge of present and future companies. Complexity cannot just be made simple and will not disappear in the near future. Managing complexity must therefore become a core competency of top executives and

Das Komplexitätsmanagement ist infolge von Internationalisierung, technologischem Fortschritt und der Ausweitung des Produktportfolios mit dem Ziel eine diversifizierte Kundennachfrage in heterogenen Märkten zu bedienen, zu einer Schlüsselaufgabe in globalen Konzernen geworden. Die Globalisierung ist selbst ein multidimensionaler

Internationale Expansion ermöglicht dabei die Chance zu höheren Profiten und Innovationen,wirddabeiabervonderUnannehmlichkeitbegleitet,einehöhereStufeder Komplexitätzuerreichen. ⁴

ManagersindgezwungeneinParadoxonzulösen:AktionendieOrganisationskomplexität ausdehnen, können die Marktperformance steigern, da die Kundennachfrage besser bedient werden kann. Eine höhere Komplexitätsstufe reduziert jedoch oft die operative Leistungsfähigkeit. ⁵

Dabei stellt sich die Frage: Mit welchen Mitteln es möglich ist Komplexität sichtbar zu machen,umsieanschließendmanagenzukönnen?

ZieldieserHausarbeitistesmitHilfedesKonstruktsderBalancedComplexityScorecard (BCSC)zuerläutern,wieamBeispielderVolkswagenAGeineStrategieImplementierung

¹ Vgl.Lissack,M.(2002),S.1

² Amann,W.,Maznevski,M.L.,Steger,U.(2007),S.4

³ Vgl.Gierhardt,H.(2001),S.14

⁴ Vgl.Hitt,M.A.,Hoskisson,R.E.,Ireland,R.D.(1994),S.310ff

⁵ Vgl.Keats,B.W.,Hitt,M.A.(1988),S.588

2 2 TheoretischeGrundlagen

unter Berücksichtigung der Komplexitätstheorie erfolgt. Es soll eine Methode zum Komplexitätsmanagementaufgezeigtwerden

Zunächst wird in dem Kapitel 2 ein Einblick geben, aus welchen zwei Theorien sich das Konzept der BCSC zusammensetzt. Dabei wird auf die Entwicklung von der einfachen Erfolgsmessung mit monetären Kennzahlen bis hin zum modernen Performance MeasurementSystem,derBalancedScorecard,eingegangen.AlszweiterPunktfolgtdie DefinitionvonKomplexität,undwarumeswichtigistdiesezumanagen.Zudemwirddas Messkonzept von Schwandt (2008) erläutert. Im dritten und letzten Abschnitt folgt die ZusammenführungderbeidenTheorienzumKonzeptderBalancedComplexityScorecard. ImKapitel3wirdzuerstderVolkswagenkonzernvorgestelltundaufdessenstrategische Ausrichtungeingegangen.ImzweitenAbschnittwerdenausderUnternehmensstrategie vierPerspektivenfürdieBCSCabgeleitetundstrategischeZieleformuliert.Anschließend wird zu jedem Ziel eine Kennzahl zugeordnet und dessen Auswirkungen auf die Unternehmenskomplexitätuntersucht.

Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 4, in dem die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst werden und ein Fazit hinsichtlich der Verwendbarkeit des KonstruktsderBalancedComplexityScorecardgezogenwird.

2 TheoretischeGrundlagen

2.1 VonderErfolgsmessungzurBalancedScorecard

Einen wichtigen Punkt in der Unternehmensführung nimmt die Messung der unternehmerischen Leistung ein. Dabei interessiert das Management, wie sich Umsätze verändern,welchePositiondasUnternehmenimVergleichzurKonkurrenzeinnimmtoder wiedieEntwicklungderOrganisationvorhersagbarundsteuerbargemachtwerdenkann. In diesem Zusammenhang spiegelt sich der Erfolg des Unternehmens nicht nur in monetären Größen wie Umsatz und Gewinnzahlen, sondern auch in nichtmonetären Kennzahlen, beispielsweise der Kundenzufriedenheit, Qualifikation und Motivation der MitarbeiteroderderProduktqualität.