Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   S.II

Abbildungsverzeichnis   S.II

Executive  Summary.  S.I

1.  Problemstellung  S.1

2.  Motivation und Anreizwirkungen.  S.2

3.  Verrechnungspreise und dezentrale Organisationsstrukturen.  S.3

4.  Anreizwirkungen von Verrechnungspreisen  S.5

4.1.  Marktorientierte Verrechnungspreise  S.6

4.2.  Kostenorientierte Verrechnungspreise  S.8

4.3.  Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise  S.11

5.  Schlussfolgerungen und kritische Würdigung.  S.13

Literaturverzeichnis   S.14

Abbildungsverzeichnis   

Abb.1  : Motivations-Modell  S.2

Abb.2  : Ablauf der Ereignisse  S.10

II

1. Problemstellung

Die Auseinandersetzung mit Ausgestaltungsarten von Koordinationsinstrumenten innerhalb von Unternehmungen ist keineswegs ein neuartiger Habitus, da sich bereits Anfang des 19.Jahrhunderts zahlreiche Ökonomen damit befassten. Grundsätzlich lässt sich zwischen einer zentralen Steuerung basierend auf einer Hierarchie und einer dezentralen Steuerung mit Verrechnungspreisen basierend auf Marktmechanismen unterscheiden. Schon 1937 stellte Coase fest, „that the operation of the market costs something and by forming an organisation and allowing some authority („an entrepreneur“) to direct the resources, certain marketing costs are saved.“ ² Hier stellt sich aber dann die Frage, warum Marktmechanismen überhaupt existieren und große Organisationen nicht tendenziell dem Markt überlegen sind? Dies begründet er wie folgt: „as a firm gets larger, there may be decreasing returns to the entrepreneur function, that is, the costs of organising additional transactions within the firm may rise and as the transactions which are organised, increase, the entrepreneur fails to ...make the best use of factors of prodcution.“ 3

Somit stellt sich heraus, dass es durchaus effizient ist, bei Bedarf Märkte innerhalb einer Organisation zu imitieren, was Schmalenbachs Idee von Verrechnungspreisen widerspiegelt. 1903 erwähnte er erstmals seine Theorie von innerbetrieblichem Leistungsaustausch und gab an: „an accountant asked me: what are these Verrechnungspreise? So little was known of the problem that time.“ ⁴ Auch Hirshleifer beschäftigte sich schon 1956 mit dieser Thematik: „the problem is an important one, because the prices which are set on internal transfers affect the level of activity within divisions, the rate of return on investment by which each division is judged, and the total profit that is achieved by the firm as a whole.“ 5

Um Verrechnungspreise als Koordinations- und Steuerungssystem und somit zur Erzielung von Anreizwirkungen einsetzen zu können, muss das Controlling in dezentralen Organisationen ein System gestalten, das Interessenskonflikte und Bereichsegoismen zwischen den Divisionen vermindert. Dabei sollen Entlohnungsregeln geschaffen werden, „die die Manager dazu veranlassen, aus Eigennutz Aktionen zu ergreifen, die von der Zentrale gewünscht werden.“ ⁶ Anreizsysteme können aber nicht ohne weiteres an Bereichserfolge gekoppelt werden, sondern müssen je nach Zielsetzung an die Ausgestaltung der Verrechnungspreise angepasst werden.

² COASE, R.(1937): S.392

³ COASE, R.(1937): S.394f

⁴ SCHMALENBACH, E. (1933): S. 493

⁵ HIRSHLEIFER, J. (1956): S.172

⁶ BÖCKEM, S./LENGSFELD, S./SCHILLER, U. (2004): S.244

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2. Motivation und Anreizwirkungen

Der Terminus Motivation leitet sich von „movere“, dem lateinischen Wort für „bewegen“ ab und führt dazu, dass ein Individuum bestimmte Verhaltensweisen beibehält oder abändert, verleiht dessen Handeln eine Richtung und den nötigen Enthusiasmus und ist vor allem für die Befriedigung von Bedürfnissen verantwortlich. Heckhausen sieht Motivation als „Anstreben von Zielzuständen, von Bekräftigungen“ ⁷ , Daft / Noe beschreiben diese als „forces either within or external to a person that energize, direct and maintain behavior“.

Das wohl bekannteste Modell zur Klassifizierung von Bedürfnissen stellt Maslow mit seiner Inhaltstheorie der Bedürfnispyramide dar. Während die unteren vier Stufen als Defizitbedürfnisse bezeichnet werden und sich in physiologische, sicherheitsorientierte, soziale und wertschätzungsorientierte Wünsche gliedern lassen, handelt es sich bei den anderen um Wachstumsbedürfnisse, zu denen unter anderem die Selbstverwirklichung zählt. „Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird.“ 8

Weiters lassen sich die Auslöser für Motivation in intrinsische und extrinsische Anreize unterteilen. „Intrinsische Motivation kann einerseits als hedonische Präferenz eigennützig ... oder andererseits als prosoziale Präferenz auf das Wohlbefinden anderer Menschen gerichtet sein.“ ⁹ Somit steht bei ersteren die Bedürfnisbefriedigung an sich im Vordergrund, während letztere von außen, vor allem durch monetäre Anreize, herbeigeführt werden.

Abb.1: Motivations - Modell 11

⁷ HECKHAUSEN, H. (1989): S. 133

⁸ SCHREYÖGG, G. (2006): S. 222

⁹ OSTERLOH, M. / WEIBEL, A. (2008): S. 407

¹⁰ DAFT, R./NOE, R. (2001): S.162

¹¹ vgl. DAFT, R./NOE, R. (2001): S.163

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