Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   2

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Abbildungsverzeichnis   6

Tabellenverzeichnis   6

Anlagenverzeichnis   7

1  Abgrenzung der Themenstellung  8

1.1  Hintergrund und Fragestellung der Arbeit  8

1.2  Zielsetzung und Gliederung der Untersuchung  8

1.3  Einordnung und Aktualität der Fragestellung  9

2  Vorklärung des Betrachtungsgegenstands.  10

2.1  Die internationale Unternehmung  10

2.2  Die Tochtergesellschaft  11

2.3  Integration und Differenzierung  13

2.4  Strategie und Rolle  15

3  Die vor-globale Sicht: Integration oder Differenzierung  16

3.1  'LHÄ810RGHl - XQGÄ HDGTXDUWHU -Syndrome  16

3.2  Die ethno- oder polyzentrische Einstellung des Managements  17

3.3  Vor-globale Organisationsmodelle  18

3.4  Die Principal-Agent-Struktur der Mutter-Tochter-Beziehung.  19

3.5  Steuerung und Kontrolle der Tochtergesellschaften  20

4  Die globale Sicht: Integration und Differenzierung.  21

4.1  Die Globalisierung der Märkte  21

4.2  Die Globalisierung des Wettbewerbs  22

4.3  Integration, Responsiveness und Learning  23

5  Neue Organisationsformen als Basis der Rollenindividualisierung  25

5.1  Das internationale Wertschöpfungsmanagement  26

5.2  Netzwerkorganisation der multinationalen Unternehmung  27

5.3  Die geozentrische Einstellung des Managements  30

5.4  RRUGLQDWLRQGXUFK VKDUHGYDOXHV´  31

5.5  Die Tochtergesellschaft in der resource-based view  33

5.6  Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale und  

Unterschiede  der globalen und vor-globalen Sicht  35

Seite  2 von  65

6  Aspekte der strategischen Rolle von Tochtergesellschaften  36

6.1  Erweiterte Beschreibung der Tochtergesellschaft  36

6.2  Merkmale der strategischen Rolle  36

6.3  Die Bedeutung des lokalen Managers  39

6.4  Erwerb der strategischen Rolle  42

6.5  Lebenszyklus der strategischen Rolle  43

7  Ausgewählte strategische Rollen  44

7.1  Integration und Differenzierung: Regional Headquarter  44

7.2  Need for learning: Center of Excellence  49

8  Fazit und Ausblick  53

Literaturverzeichnis   54

Anlagen   62

Seite  3 von  65

Abkürzungsverzeichnis

akt. aktualisiert(e) Abb. Abbildung

Anl. Anlage(n)

Anm. Anmerkung Aufl. Aufl.

bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise

ca. circa CoE Center of Excellence

d. h. das heißt d. i. das ist

d. l. J. des letzten Jahrhunderts

ebd. ebenda ed. Edition

EP(R)G Ethno-, Poly-, (Region)- und Geozentrismus erw. erweitert(e)

et al. et alii (und andere) etc. et cetera (und so weiter)

FDI foreign direct investments F&E Forschung und Entwicklung

f. und folgende (Seite)

ff. und folgende (Seiten) Hrsg. Herausgeber

hervg. Hervorgehoben

Herv. d. Verf. Hervorhebung des Verfassers

I/R-Grid Integration-Responsiveness-Grid Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel m. E. meines Erachtens

MNU Multinationales Unternehmen

Orig. Original

RHQ Regional Headquarter

s. siehe S. Seite

sog. so genannt TNC Transnational Corporation

u. und

u. a. und andere überarb. überarbeitet(e)

UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development usw. und so weiter

vollst. vollständig vgl. vergleiche

vs. versus (gegenüber) z. B. zum Beispiel

zit. zitiert

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: MNU als Teil vielfacher Makro- und Mikroumgebungen ................... 14

Abb. 2: Zusammenhang von Erfolgspotentialen, Wettbewerbsvorteilen ....... 15 und Zielerreichung

Abb. 3: Dyadische Grundstruktur vor-globaler Organisationsmodelle .......... 19

Abb. 4: Das Verhältnis von Integration und Responsiveness mit Blick ........ 24 auf Stammhaus und Auslandseinheit

Abb. 5: Integration-Responsiveness-Grid .................................................... 25 Abb. 6: Die Value Chain nach PORTER........................................................ 26

Abb. 7: Der Netzwerkscharakter multinationaler Unternehmen .................... 29

Abb. 8: Leaders und Innovators in Rollentypologien .................................... 38 Abb. 9: Grundstruktur der Beziehung HQ-RHQ-Auslandseinheit ................. 45

Abb. 10: Integrationsebenen des RHQs ......................................................... 46

Abb. 11: Unterschiedliche subsidiary-Typen in Abhängigkeit von ihren Kompetenzen und deren Nutzung im MNU ............................. 51

Abb. 12: Ein- und ausgehende Informations- und

Wissensflüsse des CoEs ................................................................. 52

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Vergleich der globalen und der vor-globalen Sicht ........................... 35

Anlagenverzeichnis Seite

Anl. 1: Stufenmodell der Internationalisierung ............................................. 62

Anl. 2: FDI und internationaler Produktion von 1982 bis 2007..................... 62 Anl. 3: Überblick der Koordinationsinstrumente ......................................... 63

Anl. 4: Faktoren, die zu Responsiveness oder Integration forcieren............ 63

Anl. 5: Zusammenhang von resources und firm-specific advantages .......... 64 Anl. 6: Hauptmerkmale ausgewählter Rollentypologien .............................. 64

Anl. 7: Arguments for Global versus Regional Strategies ........................... 65

1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Hintergrund und Fragestellung der Arbeit

Noch vor wenigen Jahrzehnten wurde die Rolle ausländischer Tochtergesellschaften überwiegend in Begriffen operativer Effizienz beschrieben: Ihr Erfolgsbeitrag bestand hauptsächlich in der kostengünstigen Erledigung der von der Muttergesellschaft vorgegeEHQHQ$XIJDEHQ6LHJDOWHQDOVÃYHUOlQJHUWHU$UP¶GHU Zentrale vor Ort und dienten vornehmlich als Absatzkanal, durch den die im Stammland des Unternehmens hergestellten Produkte und Leistungen im Aus-land vertrieben wurden. Ihre Aktivitäten wurden aus der Ferne geplant, gesteuert und kontrolliert. Schwer vorstellbar, dass Auslandseinheiten neben ihrer operativen auch strategische Rollen übernehmen konnten.

Erst mit der zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs begann das Bild sich zu ändern: Es gilt nun, ihre Potentiale zum Aufbau und Erhalt einer globalen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu entdecken und auszuschöpfen. Bereits 1980 (!) konstatierte Welge, dass der in ausländischen Tochtergesellschaften erwirtschaftete Beitrag zum Gesamtergebnis ständig steige (vgl. WELGE 1980: Vorwort). Inzwischen übertrifft in vielen multinationalen Unternehmungen der ausländische Anteil an Vermögen, Umsatz oder Mitarbeitern den der Muttergesellschaft (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 339).

Zum wirtschaftlichen Bedeutungszuwachs der Auslandseinheiten kommt ein qualitativer: In vielen Fällen treten sie aus GHP6FKDWWHQEOR‰HUÃ9HUNDXIVVWelOHQ¶XQG übernehmen strategische Rollen, die einen erheblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben können (vgl. MORSCHETT 2007: 2). Natürlich fällt der individuellen Auslandseinheit ihre strategische Rolle nicht von selbst zu, sondern muss erworben werden: Es bleibt eine fundamentale Her-ausforderung für multinaWLRQDOH8QWHUQHKPHQÄWRGHWHUPLQHWKHFRQGLWLRQVXQGHU which foreign subsidiaries may assume (...) value-FUHDWLQJUROHV³HEWETT et al. 2003: 567). Diese Fragestellung bildet die Leitlinie für die vorliegende Arbeit.

1.2 Zielsetzung und Gliederung der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit verfolgt eine doppelte Zielsetzung. Erstens versucht sie, den einleitend erwähnten Perspektivenwechsel im Verständnis der Rolle ausländischer Tochtergesellschaften nachzuzeichnen. Zweitens werden die signifikanten Merkmale strategischer Rollen herausgestellt und an den Beispielen eines Ä&HQters of ExcelOHQFH³&R(XQGÄ5HJLRQDO+HDGTXDUWHUV³5+4YHUGHXWOLFKW.

In Kapitel 2 werden zunächst die Betrachtungsobjekte dieser Arbeit vorgeklärt. Wesentliche Aspekte des vor-globalen und des globalen Verständnisses der Rolle von Tochtergesellschaften werden in Kapitel 3 einander gegenübergestellt. Der epochale Wandel im Verständnis wird mit neuen Anforderungen aus der Ä*OREDOLVLHUXQJ³ in Zusammenhang gebracht (Kapitel 4). Im Kapitel 5 werden Eigenschaften ÄJOREDOHU³ Organisationsformen internationaler Unternehmen als Basis für die Individualisierung operativer und strategischer Rollen beschrieben. Strategische Rollen unterscheiden sich von operativen durch eine Reihe von Merkmalen, denen sich Kapitel 6 widmet. Sie werden im Kapitel 7 an den strategischen Einzelrollen Ä5HJLRQDO +HDGTXDUWHU³ XQG ÄCenter of ComSHWHQFH³ exemplifiziert.

1.3 Einordnung und Aktualität der Fragestellung

Vorliegende Arbeit gehört zum Forschungsgebiet des foreign subsidiary managements, das seit 1980 parallel zum strategischen Bedeutungszuwachs der Aus-landseinheiten HLQHÄLQFUHPHQWDODWtention in the international business literaWXUH³ (HEWETT et al. 2003: 567) fand. BIRKINSHAW et al. unterteilen diesen ÄVWHDG\ ¹ VWUHDPRIUHVHDUFK³ in drei, sich teilweise überlagernde Fragestellungen :

N Ä+eadquarter-Subsidiaries RelationshipV³ ² : Wie können Auslandseinheiten

effizient gesteuert und kontrolliert werden?

N Ä6XEVLGLDU\5ROH³: Wie können die Rollen von Auslandseinheiten differenziert werden?

N ÄSubsidiary Development Wie können Auslandseinheiten weiterentwickelt werden?

Vorliegende Arbeit betrifft alle drei Fragestellungen. Zusätzlich werden neuere Ansätze der Theorie des Internationalen Managements herangezogen, z. B. die ³ Netzwerktheorie und resource-based view of the firm .

Die Feststellung, dass die Thematik ÄDXFK KHXWH QRFK VHKU DNWXHOO³ MOR- SCHETT 2007:15) und Gegenstand zahlreicher Untersuchungen ist, bestätigt WERNER als Ergebnis einer umfangreichen Analyse einschlägiger Zeitschriften

¹ Vgl. BIRKINSHAW, HOOD 1996: 4 ff.; Eine zeitliche Abfolge enthält PATERSON, BROCK 2002: 140

² Ä+HDGTXDUWHU-Subsidiary-5HODWLRQVKLSV³ZHUGHQLP'HXWVFKHQEHUOLFKHUZHLVHPLWÄ0XWWHU- Tochter-%H]LHKXQJHQ³EHUVHW]W

3 BIRKINSHAW betont in einer späteren Fassung des Aufsatzs den Wert der resource-based view für das Verständnis von Auslandseinheiten ( vgl. BIRKINSHAW, PEDERSEN 2009: 378 ff.). Seite 9 von 65

⁴ . Das Interesse wird wohl anhalten, da die Zu-des Internationalen Managements

nahme des globalen Wettbewerbsdrucks Unternehmungen zu einer ständigen Neukonfiguration ihrer WertschöpfungsaktiviWlWHQXQGÄ5FNbesinnung auf Kern- NRPSHWHQ]HQ³YJOZENTES etal. 2004: 245) zwingt, und damit immer wieder die Frage entsteht, welche Rolle Auslandseinheiten dabei spielen.

2 Vorklärung des Betrachtungsgegenstands

'HU 7LWHO GLHVHU $UEHLW HQWKlOW GLH (OHPHQWH ÄLQWHUQDWLRQDOH 8QWHUQHKPXQJ³ Ä7RFKWHUJHVHOOVFKDIWHQ³ Ä,QWHJUDWLRQ XQG 'LIIHUHQ]LHUXQJ³ XQG ÄVWUDWHJLVFKH Ä5ROOH³'LHVH%HJULIIHZHUGHQLP)ROJHQGHQYRUJHNOlUW

2.1 Die internationale Unternehmung

'HU%HJULIIÄLQWHUQDWLRQDOH³RGHUÄPXOWLQDWLRQDOH8QWHUQHKPXQJ³018LVWLQGHU Literatur nicht einheitlich definiert (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 242) ⁵ . Der Mi-

nimalkonsens bezeichnet damit Unternehmen, die als ein Verbund aus Mutterunternehmen und Tochtergesellschaften ⁶ Wertschöpfung in mehr als einem Land ⁷ erbringen (vgl. FAYERWEATHER 1989: 927) . In dieser Arbeit wird der Begriff für

Unternehmen verwendetGLHÄLQVXEVWDQWLHOOHP8PIDQJLQ$XVODQGVWlWLJNHLWHQLQvolviert sind [und] ... dauerhafte Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssub- ⁸ jekten im AusODQG³XQWHUKDOWHQ . Dabei stellen ausländische Direktinvestitionen in Gestalt von Tochtergesellschaften substantielles Auslandsengagement dar.

Gegenüber nationalen Unternehmen enthält die Führung von MNU einen zusätzlichen Grad an Komplexität GHU X D DXV GHQ ÄKLJK OHYHOV RI JHRJUDSKLFDO DQG cultural diversity coupled with complex portfolios of businesses, functions, and PDUNHWV³BOUQUET, BIRKINSHAW VWDPPW'LHÄHVVHQWLDOGLIIHUHQFH³ zu nationalen Unternehmungen beruht auf den kombinierten Folgen der Ä0XOWL- dimensionaliWlW³der Vielfalt, XQG Ä+HWHroJHQLWlW³ der Verschiedenartigkeit der Länder, Märkte, Produktlinien und Aufgaben (DOZ, PRAHALAD 1991: 146), in denen MNU operieren.

⁴ Sie umfasst den Zeitraum von 1996 bis 2000 (vgl. WERNER 2002: 294-302). Die Begrenzung auf englischsprachige Quellen ist allerdings ein Nachteil. WERNERs weitere Aussage, dass die Performance von AuslandsHLQKHLWHQÄWKHOHDVWUHVHDUFKHG³$VSHNWLVWKDWKRETSCHMER bestätigt und mit ihrer Dissertation teilweise behoben (vgl. KRETSCHMER 2008).

⁵ Die Begriffe ÄLQWHUQDWLRQDOHV³XQGÄPXOWLQDWLRQDOHV³8QWHUQHKPHQÄ8QWHUQHKPHQ³XQGÄ8QWHUneh-PXQJ³ZHUGHQLQGLHser Arbeit synonym verwendet.. Die englischsprachige Literatur verwendet die Begriffe Ä7UDQVQDWLRQDO&RUSRUDWLRQ³71&Ä0XOWLQDWLRQDO(QWHUSULVH³01(RGHUÄ0XOWLnational &RUSRUDWLRQ³01&'Dvon müssen gleichlautende Organisationsmodelle wie etwa GDVÄtransnatio-QDOH³RGHUÄmultiQDWLRQDOH³8QWHUnehmen von BARTLETT, GHOSHAL (2002) unterschieden werden.

⁶ 'LHVHQ$VSHNWEHWRQWDXFKGLH81&7$'³7UDQVQDWLRQDOFRUSRUDWLRQV71&VDUH«HQWHUSUises comprising parent enterpriseVDQGWKHLUIRUHLJQDIILOLDWHV«´ (2008: 249)

⁷ Wobei keine Konsistenz in der Literatur hinsichtlich der Anzahl der Länder besteht, die für die Charakterisierung einer MNU hinreichend ist (vgl. Westney, Zaheer 2009: 341)

⁸ KUTSCHKER, SCHMID 2008: 251; im Original hervorgehoben. Seite 10 von 65

Anders als lokale Firmen, die im Gastland ihren Ursprung haben, sind MNU im AusODQGPLWHLQHUÄOLDELOLW\RIIRUHLJQQHVV³ZAHEER 1995: 341) belastet, die aus der Unvertrautheit mit der lokalen Umgebung, den kulturellen, politischen und ökonomischen Unterschieden und dem Koordinationsaufwand über geographische Distanzen hinweg entspringt. Diese zusätzliFKHQ .RVWHQ IU ÄGRLQJ EXVL-QHVV DEURDG³ ELOGHQ HLQHQ ÄFRPSHWLWLYH GLVDGYDQWDJH³ JHgenüber lokalen Wettbewerbern, die diesen Mehraufwand nicht haben (vgl. ZAHEER 1995: 342).

Die Dominanz von MNU DOV ZLUWVFKDIWOLFKH ³(QJLQHV RI *URZWK´ ⁹ ist ungebro-

FKHQÄ7KH XQLYHUVH RI 71&V LV ODUJH GLYHUVH DQG H[SDQGLQJ´ UNCTAD 2005: 13). Ihre schiere Anzahl hat sich von ca. 35.000 im Jahr 1991 auf ca. 79.000 im Jahr 2007 mehr als verdoppelt ¹⁰ . Die weltweiten Umsätze multinationaler Unternehmen stiegen 2007 um 21% gegenüber 2006 auf 31 Billionen US-$ ¹¹ .

Üblicherweise wird das quantitative Ausmaß der Internationalität einer Firma durch Internationalisierungsgrade, -profile oder ±indexe ermittelt ¹² . Dabei wird

häufig der Transnationalitäts-Index (TNI) der UNCTAD verwendet: ³71,WKH7UDQVQDWLRQDOLW\,QGH[LVFDOFXODWHGDVWKHDYHUDJHRIWKHIROORZLQJWKUHHUDWLRVIRUHLJQ 13

DVVHWVWRWRWDODVVHWVIRUHLJQVDOHVWRWRWDOVDOHVDQGIRUHLJQHPSOR\PHQWWRWRWDOHPSOR\PHQW´

Abschließend ein terminologischer HLQZHLV 'HU %HJULII ÄPXOWLQDWLRQDOH 8QWHU-QHKPXQJ³LVWYRQÄ6WDPPKDXV³]XXQWHUVFKHLGHQ(UPHLQWGDV*Hsamtunterneh-PHQ ZlKUHQG Ä6WDPPKDXV³ ¹⁴ , Ä0XWterunternehPHQ³ RGHU Ä0XWWHUJHVHOOVFKDIW³

die Unternehmenszentrale als ein Teil des Gesamtunternehmens bezeichnen. 15

2.2 Die Tochtergesellschaft

Tochtergesellschaften ¹⁶ sind in Abgrenzung zu Betriebsstätten oder Repräsen-

tanzen rechtlich selbstständig, unterliegen aber wirtschaftlich der Verfügungsgewalt der Muttergesellschaft (vgl. WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 128).

⁹ So der 7LWHOHLQHVGHUHUVWHQ:RUOG,QYHVWPHQW5HSRUWVDXVGHP-DKUHÄ7UDQVQDWLRQDO&RU-SRUDWLRQVDV(QJLQHVRI*URZWK³81&7$''LH81&7$'YHUZHQGHWGXUFKJlQJLJGHQ%H-

JULIIÄ7UDQVQDWLRQDO&RUSRUDWLRQ³71&IUPultinationale Unternehmen. Vgl. auch ^{IETTO-GILLIES} 2003.

¹⁰ Vgl. UNCTAD 1992: 12; UNCTAD 2008: 212

¹¹ Vgl. UNCTAD 2008: XVI

¹² Eine vertiefte Darstellung dieser Kenngrößen bieten KUTSCHKER, SCHMID 2008: 261 ff. Dort wird auch auf die Problematik quantitativer Kennzahlensysteme hingewiesen.

¹³ UNCTAD 2008: 28

¹⁴ Die englischsprachige Literatur verwendet hierfür die Bezeichnungen Ä+HDGTXDUWHU³ oder ÄSDUHQW FRPSDQ\³. In Abgrenzung zu Headquarters auf Geschäftsbereichsebene wird die Unternehmens- ]HQWUDOHDXFKÄ&RUSRUDWH+HDGTXDUWHU³JHQDQQWYJOBIRKINSHAW 2006:683).

¹⁵ Zu den zahlreichen MNU-Theorien und -Typologien siehe u. a. WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 80 ff.; KUTSCHKER, SCHMID 2008: 284 ff.; HARZING 2000: 104 f.; Konzernstrukturen bei ^WENGER 1999: 116 ff.

¹⁶ UnteUÄ7RFKWHUJHVHOOVFKDIWHQ³VLQGLQGLHVHU$UEHLWLPPHUausländische und 100%-ige (wholly owned foreign companies) zu verstehen. SynoQ\PZLUGGHU%HJULIIÄ$XVODQGVHLQKHLW³YHUZHQGHW Die engliVFKHQ%H]HLFKQXQJHQVLQG³IRUHLJQDIILOLDWHV³RGHU³IRUHLJQVXEVLGLDULHV³ Seite 11 von 65

Unter der Vielzahl möglicher Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien ver- N|USHUQ7RFKWHUJHVHOOVFKDIWHQ GHQ ÄK|FKVWHQ ,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJVJUDG³ WEL- GE,HOLTBRÜGGE 2006: 112) ¹⁷ : Sie repräsentieren auf dem Stufenmodell der In-

ternationalisierung den größten Anteil an Kapital- und Managementleistungen im ¹⁸ Gastland (s. Anl. 1) . Auf der Skala der Möglichkeiten, internationale Transaktionen abzuwickeln, nämlich extern über den Markt oder unternehmensintern (Ä+LH- UDUFKLH³) inForm von Exporten und Direktinvestitionen (vgl. WELGE, HOLT-BRÜGGE ZHLVHQ VLH GHQ K|FKVWHQ Ä,QWHUQDOLVLHUXQJVJUDG³ DXI ,KUH Existen] YHUGDQNW VLFK DXFK GHQ .RVWHQ YRQ Ã0DUNWXQvollkommenheiWHQ¶ Aus- ODQGVHLQKHLWHQHUVFKHLQHQ ÄZKHUH LW LV FKHDSHr to allocate international resources internally than it is to use the marNHWWRGRVR³BROWN, zitiert nach WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 74).

Die Existenz von Tochtergesellschaften beruht ± im Unterschied zu Exporten oder Lizenzgeschäften ± auf ausländischen Direktinvestitionen, die anders als reine Ä3RUWIROLR-InvestitioQHQ³ GDV ,QWHUHVVH DQ HLQHP GDXHUhaften Einfluss und Engagement im Gastland signalisieren. Dies betont auch die UNCTAD-Definition: ³$IRUHLJQDIILOLDWHLVDQ«HQWHUSULVHLQZKLFK an investor, that is a resident in another econ-

19

oP\RZQVDVWDNHWKDWSHUPLWVDODVWLQJLQWHUHVWLQWKHPDQDJHPHQWRIWKDWHQWHUSULVH´ 6WDWLVWLVFKH =DKOHQ EHOHJHQ GLH ÄLQFUHDVLQJ LPSRUWDQFH RI IRUHLJQ GLUect invest- PHQWV³UNCTAD 1991:3 ff.) seit den 1980-er Jahren. Das weltweite Volumen der FDI inflows wuchs von 58 Milliarden US-$ im Jahr 1982 auf die Rekordhöhe von

1. 833 Billionen im Jahr 2007 (s. Anl. 2). Die Neugründung, Akquisition oder der Ausbau von Auslandseinheiten bildeten die Investitionsschwerpunkte. Ihre schiere Anzahl hat sich von ca. 147.000 im Jahr 1991 auf ca. 795.000 im Jahr 2007 mehr als verfünffacht. Das von ihnen erzeugte Wertschöpfungsvolumen im ²⁰ Produktionsbereich stellt ca. 11% der weltweiten Wirtschaftsleistung dar .

Direktinvestitionen erfüllen die Anforderungen des Ä2/,³-Paradigmas in DUN-NINGS eklektischer Theorie. Danach werden Art und Umfang des Auslandsengagements DXIÄWKUHHPDLQGHWHUPLQDQWV³(vgl. DUNNING 1980: 9) zurückgeführt: 1) Ownership (O): Das MNU besitzt spezifische Stärken, die ausUHLFKHQ Äthe FRVWVRIVHUYLFLQJDQXQIDPLOLDURUGLVWDQWHQYLURQPHQW³]Xakzeptieren. 2) Location (L): Ausländische Standorte sind attraktiver als inländische.

¹⁷ Gründe und Vorausetzungen für die Wahl einzelner Markterschließungsformen zeigt ZSCHIEDRICH am Beispiel der MOE-Staaten (2005: 5)

¹⁸ StufenPRGHOOHGHU,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJYRQ8QWHUQHKPHQJHKHQKlXILJDXIGDVVRJÄ8SSVDOD-Modell³]XUFN,nternationalisierungstreiber bilden dort zuQHKPHQGHVÄ0DUNHWNQRZOHGJH³XQG Ä0DUNHWFRPPLWPHQW³JOHANSON, VAHLNE 1977: 26). In heutiger Zeit wird dieses Modell beson- GHUVGXUFKGDV$XINRPPHQYRQÄERUQJOREDOV³GHU,QWHUQHW-Wirtschaft eingeschränkt..

¹⁹ UNCTAD 2008: 249 ²⁰ Vgl. UNCTAD 2008: 9 Seite 12 von 65

3) Internalization (L): Die Eigennutzung der ÄILUP-specific assets³ wird einem Ver-

kauf oder einer Vermietung dieser assets vorgezogen

Üblicherweise werden mit DUNNING vier Motivgruppen unterschieden, die den ²¹ Einsatz ausländischer Direktinvestitionen begründen :

Zugang zu natürlichen und kostengünstigen ¾ Ä5HVRXUFHVHHNLQJ³ Ressourcen

Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungs- ¾ Ä0DUNHWVHHNLQJ³ märkte

¾ Ä(IILFLHQF\VHHNLQJ³ (U]LHOXQJYRQ.RVWHQYRUWHLOHQDXVÄHFRQRP\RI VFDOHDQGVFRSH³- Effekten

¾ Ä6WUDWHJLF$VVHW6HHNLQJ³ Erwerb von überwiegend intangible assets (Know-how, informelle Netzwerke etc.)

Abschließend eine Kenngröße, mit der die UNCTAD die weltweite Verteilung von Auslandseinheiten misst: Der Index der Internationalität (II) berechnet das Verhältnis der ausländischen Niederlassungen zu ihrer Gesamtzahl im Unternehmen. Derzeit liegen im weltweiten Durchschnitt der 100 größten Unternehmen ²² mehr als 70% ihrer Niederlassungen im Ausland.

2.3 Integration und Differenzierung

Differenzierung ist das Bilden von Unterschieden und Abstufungen. Integration ist das Zusammenfügen des Differenzierten zu einem funktionsfähigem Ganzen (vgl. SCHREYÖGG 2003: 334).

8QWHUQHKPHQ VLQG ÄRIIHQH³ 6\VWHPH GLH PLW LKUHU UHOHYDQWHQ 8PZHOW LQ %Hzie- hungstehen. Die Unternehmensumwelt lässt sich gliedern in (1) die allgemeine Umgebung (Makroumgebung), die das Feld der indirekt auf eine Organisation einwirkenden Kräfte umfasst (u. a. technologische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle, ökologische, makroökonomische Teilfelder) und (2) das Aufgabenumfeld (Mikroumgebung), das u. a. durch Wettbewerbsverhältnisse, Kundenstrukturen, Lieferanten geprägt (vgl. SCHREYÖGG 2003: 316 ff.). 23

Unternehmen reagieren auf steigende Umweltkomplexität mit der Zunahme ihrer ²⁴ Innendifferenzierung ± durch Bildung von Bereichen, Abteilungen, Gruppen etc.

²¹ Vgl. DUNNING 1998: 53

²² Vgl. UNCTAD 2008: 29

²³ In der Literatur finden sich weitere Bezeichnungen für die Gliederung der Unternehmensumwelt, bspw. unterscheidet BÖTTCHER GLHÄUHPRWH³XQGÄWDVNHQYLURQPHQW³BÖTTCHER 1996: 56). Die Merkmale stimmen aber weitestgehend überein.

²⁴ Vgl. LAWRENCE, LOSCH 1967: 3 f.; GHOSHAL, NOHRIA 1989: 327 Seite 13 von 65