Inhalt

1.  Einleitung  3

2.  Der Weg des geringsten Widerstands  4

2.1  Struktureller Fortschritt  4

2.2  Strukturelle Oszillation  6

3.  Strukturelle Dynamik und Change Management  8

3.1  Konzepte von Change Management  8

3.2  Kurt Lewin vs. Robert Fritz  10

3.3  Schlußfolgerung  11

4.  Ausblick: Einordnung in den systemtheoretischen Kontext  13

5.  Literatur  15

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1. Einleitung

„Das haben wir schon immer so gemacht!“, oder alternativ: „Das war aber noch nie so!“ sind Sätze die jeder schon mal gehört hat. Sie sind charakteristisch für Organisationen, die sich nicht wandeln wollen, die Veränderung ablehnen. Prinzipiell ist daran nichts auszusetzen: Organisationen sind von Natur aus träge und auf Kontinuität ausgerichtet, dass ist nötig um Erfahrungswissen zu produzieren, Sicherheit zu schaffen und gleichbleibend gute Qualität zu gewährleisten.

Dennoch ist es manchmal nötig Veränderungen durchzuführen, um das Ziel einer Organisation auch unter gewandelten Bedingungen von Umwelt, Politik, Gesellschaft, und so fort, weiter zu verfolgen und erreichen zu können.

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen eines Seminars zu Change Management und Organisationsentwicklung an der Universität Duisburg-Essen im Fach Soziale Arbeit. Sie stellt einen Ansatz der Organisationsentwicklung vor, der von Robert Fritz unter dem Titel „Der Weg des geringsten Widerstands“ bereits in den 1980er Jahren entwickelt wurde, und bemüht sich diesen Ansatz mit gängigen Konzepten von Change Management zu vergleichen und zu vereinbaren.

Hierzu wird in einem ersten Schritt die Theorie des Fritzschen Denkansatzes aufbereitet: Es wird erläutert, was der Unterschied ist zwischen strukturellem Konflikt und struktureller Spannung. Die daraus abgeleiteten Prinzipien der strukturellen Dynamik sind das Gerüst mithilfe dessen eine Organisation ziel- und lösungsorientiert neu konstruiert werden kann. Zweitens erfolgt der Versuch, die analysierten Prinzipien der strukturellen Dynamik mit den Change Management - Konzepten von Kurt Lewin und Edgar Schein zu vergleichen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten gegenüberzustellen.

Abschließend wagt der Autor anstelle eines Fazits einen Ausblick: Die dargelegten Modelle und Schemata sollen in ein größeres Verständnis abstrahiert und im Licht eines systemtheoretischen Denkens interpretiert werden.

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2. Der Weg des geringsten Widerstands

Legt man einen großen Stein in einen Bach, so fließt das Wasser nicht durch ihn hindurch, nicht über ihn hinweg, sondern um ihn herum. Es sucht sich seinen Weg. Lässt man einen Ball auf einen unebenen Boden fallen, so rollt er stets bergab. Er käme nie auf die Idee bergauf zu rollen.

Solche scheinbar simplen physikalischen Beobachtungen lassen sich von der Ebene der Naturgesetze abstrahieren. Sie zeigen, dass jede Bewegung automatisch in die Richtung stattfindet, in der am wenigsten Widerstand herrscht. Robert Fritz formuliert dazu drei grundlegende Einsichten:

1. Energie nimmt immer den Weg des geringsten Widerstands. 2. Die grundlegende Struktur einer Sache bestimmt den Weg des geringsten Widerstands.

3. Wir können den Weg des geringsten Widerstands selbst bestimmen, indem wir neue Strukturen schaffen. (Fritz 2000:21f)

Hier wird ein Set formaler Axiome definiert, auf denen aufbauend Fritz ein Regelwerk aus 9 Grundsätzen schlussfolgert. Zentrales Motiv ist dabei das Verständnis der Bewegung, Aktion und Wandlung von Organisationen. Er unterscheidet diese Bewegung in die Kategorien „Fortschritt“ und „Oszillation“ (Fritz 2000:36).

2.1 Struktureller Fortschritt

Fortschritt, so Fritz, entsteht in einem Unternehmen durch strukturelle Spannung. Gemeint ist damit die Diskrepanz zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Zustand. Der Weg des geringsten Widerstandes führt in diesem Fall hin zur Auflösung der Spannung: der aktuelle Zustand wird weiterentwickelt, bis er dem angestrebten Zustand entspricht. Damit eine solche Spannung entsteht, muss jedoch die richtige Struktur im Unternehmen vorhanden sein: „Wenn eine Organisation die richtigen Grundstrukturen für einen

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fortschreitenden Weg des geringsten Widerstandes aufbaut, kann sie sich kontinuierlich von einem Ziel zum nächsten voranbewegen.“ (Fritz 2000:36, Hervorhebung im Original) Mit Struktur ist im Fall der Organisationen die Herangehensweise und Methodik der Weiterentwicklung gemeint. Sie wird vereinfacht in einem Top-Down-Schema dargestellt:

Abb. 1: Methodik des strukturellen Fortschritts (vgl. Fritz 2000:57)

Fritz nennt diese schematische Darstellung „structural tension charting“ und erläutert: „Bei diesem Planungsprozess wird das Ermitteln der eigenen Hauptziele zum Motor, der uns dazu antreibt, die bestehende Realität zu definieren und ein Handlungskonzept für die Erreichung dieser Ziele zu entwickeln.“ (Fritz 2000:65).

Nach einer groben Vordefinition wird der Handlungsplan ausdifferenziert und in kleinstmögliche Schritte unterteilt. Diese werden dann ebenfalls mit einem „structural tension chart“ versehen, so dass für jede nötige Veränderung eine entsprechende Spannung erzeugt wird.

Auf diese Weise soll es gelingen, selbst größte Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Problematisch ist es jedoch, wenn in der Organisation Grundstrukturen vorhanden sind, die diesen Fortschritt nicht ermöglichen, sondern dazu führen, dass die Organisation oszilliert.

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2.2 Strukturelle Oszillation

„The structural conflict most common in everyone’s life is formed by two competing tensionresolution systems.“ (Fritz 1989:82)

Hier beschreibt Fritz am deutlichsten, was unter struktureller Oszillation zu verstehen ist. Zwei Strukturen, die beide auf dem bekannten Prinzip der Spannung beruhen (also zur Auflösung tendieren), arbeiten gegeneinander. Dies hat zur Folge, dass sobald sich eine der beiden Spannungen in Richtung des gewünschten Zustandes bewegt, sie sich von dem anderen weg bewegt.

Während also nun im ersten System die Spannung nachlässt, erhöht sie sich im zweiten drastisch. Entsprechend den Prinzipien des Wegs des geringsten Widerstandes macht die Energie nun eine Kehrtwende und fließt in die andere Richtung. Am Ende erreicht man so bestenfalls ein Gleichgewicht zwischen den Polen, aber niemals einen Fortschritt. Zum besseren Verständnis bemüht Fritz das Beispiel eines Schaukelstuhls: Ein Schaukelstuhl bewegt sich immer zwischen zwei Punkten, je näher er einem von Ihnen kommt, desto größer zieht ihn die Schwerkraft wieder in die andere Richtung. Hört man auf, ihm Energie zuzuführen, bleibt er stehen. Man kann sich jedoch nicht damit fortbewegen. (vgl. Fritz 2000:37)

„Structural conflict is not resolvable“ (Fritz 1989:87), d.h. nicht im Sinne eines Problems lösbar.

“Wenn wir mit ungeeigneten Strukturen konfrontiert werden, neigen wir zu einem Problemlösungsansatz und versuchen, in Ordnung zu bringen, was wir für falsch halten.” (Fritz 2000:136) Strukturelle Konflikte sind keine Probleme, im Gegenteil: ein problemlösender Ansatz führt sogar häufig erst zur Oszillation. Ein Problem ist immer eine Form von Spannung - sobald es zu intensiv wird, beginnt der Bearbeitungsprozess. Dadurch verliert das Problem an Intensität, die Spannung lässt nach und dementsprechend auch die Bemühungen, das Problem zu lösen. Nach einiger Zeit wird das Problem wieder stärker und der Prozess beginnt von neuem: die Situation oszilliert.

Oszillierende Strukturen können nicht repariert werden. Es ist stattdessen erforderlich, eine neue Struktur zu konstruieren, in der anstelle von zwei nur noch eine Spannung vorherrscht,

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deren Auflösung zum Fortschritt führt. Konkret bedeutet dies, konsequent Entscheidungen zu treffen. Wenn eine Organisation zwischen dem Hang zur Kontinuität und dem Drang nach Veränderung oszilliert, muss das Management eine Bedeutungshierarchie konstruieren: es muss festlegen, welches von beiden Zielen das vorrangige ist, dem sich alles andere unterzuordnen hat. „Wenn man eine hierarchische Beziehung zwischen den konkurrierenden Zielen herstellt, ordnet man das eine Ziel jenem Feld der strukturellen Spannung zu, in dem das angestrebte Ergebnis beschrieben wird, und definiert das andere Ziel als ein Mittel, das dieses vorrangige Ziel unterstützt.“ (Fritz 2000:174) Auf diese Weise wird die Energie bestehender Konflikte genutzt, um dem erklärten Ziel der Organisation den Weg zu bereiten.

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3. Strukturelle Dynamik und Change Management

Robert Fritz‘ „Path of least resistance“ ist im Allgemeinen eine weitere Managementtheorie, anscheinend universell anwendbar sowohl auf Organisationen, als auch auf das eigene Leben und die individuellen Zielsetzungen.

Im Speziellen dagegen ist es eine besondere Form des Change Management. Um diese Ausgangsformulierung genauer zu untersuchen, ist eine Definition dessen nötig, was „Change“ eigentlich ist.

Da die verfügbare Literatur sich zu diesem Thema ausschweigt, oder voraussetzt jeder wisse Bescheid, soll an dieser Stelle das Internet bemüht werden:

„In der Organisationsentwicklung wird damit eine Veränderung bzw. Veränderungsprozess bezeichnet.“ ¹ Wir haben es also mit dem Management beziehungsweise der Bewältigung von Veränderungen zu tun. Eine Veränderung liegt immer dann vor, wenn ein Zustand in einen anderen Zustand übergeht.

Legt man nun die Theorie des Robert Fritz zugrunde, findet sich hier die Schnittstelle: Der Übergang von einem Zustand in einen anderen folgt immer dem Weg des geringsten Widerstands, welcher wiederum vorherbestimmt ist durch die Struktur des jeweiligen Systems. Der Versuch, eine dauerhafte Zustandsänderung durchzuführen die einem höheren Widerstand als dem geringsten ausgesetzt ist, wird zwangsläufig scheitern. Fritz beschreibt das wie folgt: „You may try to change the direction of your flow in certain areas of life […]. And you may even succeed for a time. But eventually you will find you return to your original behavior and attitudes. This is because your life is determined, insofar as it is a law of nature for you to take the path of least resistance.” (Fritz 1989:4)

3.1 Konzepte von Change Management

Es existiert eine Reihe von Konzepten zum Change Management. Einer der Ersten, der sich mit dem Thema befasst hat war Kurt Lewin. Er entwickelte die sogenannte „force field analysis“, die Kräfte-Feld-Analyse: „The underlying principle is that driving forces must

¹ http://de.wikipedia.org/wiki/Change, abgerufen am 12.08.09, um 16:39 Uhr

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outweigh resisting forces in any situation if change is to happen“ (Cameron and Green 2009:110).

Demnach müssen die Kräfte, die für die Veränderung eines Zustands wirken, stärker sein als die Kräfte, die dagegen wirken, damit es zu einer Veränderung kommt. Auf Basis dieser Überlegung entwickelte Lewin 1951 sein dreistufiges Veränderungsmodell.

Abb. 2: Lewins 3-Stufen-Modell (vgl. Cameron und Green 2009:111)

1. Der erste Schritt, „unfreeze“, bezieht sich auf den aktuellen Zustand. Dieser muss genau dargestellt werden und ist dann einer Definition des Zielzustands gegenüberzustellen. Ausgehend von dieser Gegenüberstellung gilt es mittels der Kräfte-Feld-Analyse zu ermitteln, welche Kräfte bezogen auf die gewünschte Veränderung wirksam sind.

2. Der zweite Schritt, „move“, beinhaltet alle Handlungen, die zum Übergang in den gewünschten Zustand erforderlich sind.

3. Der dritte Schritt, „refreeze“, umfasst die Stabilisierung des neuen Zustands, einschließlich der Etablierung neuer Standards und Richtlinien.

„Lewin’s three-step model uses the organism metaphor of organizations, which includes the notion of homeostasis” (Cameron und Green 2009:111, Hervorhebung im Original). Kurt Lewin, so wird an diesem Punkt klargestellt, verwendet eine organische Metapher in Bezug auf Organisationen. Dazu gehört das Konzept der Homöostase, welches besagt, dass

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eine Organisation als Reaktion auf Veränderung eine natürliche Tendenz innehat, sich wieder in den ursprünglichen Zustand der Stabilität zurück zu versetzen. Lewin schlägt daher vor, jede Veränderung so drastisch wie möglich voranzutreiben, um möglichst schnell einen neuen Zustand der Stabilität zu erreichen und diesen dann bestmöglich zu verankern.

Edgar Schein greift die Lewinsche Theorie auf und differenziert die drei Stufen weiter aus. Er konzentriert sich stärker auf die individuelle Ebene der Veränderung und die entsprechenden Lernprozesse:

„ unfreezing: creating the motivation to change; „ learning new concepts and new meanings of old concepts; „ internalizing new concepts and meanings.

(Cameron und Green 2009:56)

Laut Schein konkurrieren in diesem Fall zwei grundlegende Ängste in Bezug auf Lernen: An erster Stelle steht die Angst davor neues zu lernen, resultierend aus der Möglichkeit des Versagens (learning anxiety). Die zweite, konkurrierende Angst resultiert aus der Gefahr, den Anschluss zu verlieren wenn man nicht lernt (survival anxiety). In dieser Sichtweise kommt erneut Lewins Kräfte-Feld-Theorie zum Vorschein: demnach wäre „learning anxiety“ das Äquivalent zu den „restraining forces“ und „survival anxiety“ das Äquivalent zu den „driving forces“.

Auch hier gilt wieder: für eine erfolgreiche Veränderung muss die treibende Kraft größer sein, als die resistente. (vgl. Cameron und Green 2009:57)

3.2 Kurt Lewin vs. Robert Fritz

Stellt man die vorgestellten Konzepte zum Change Management von Lewin und Schein dem Management-Ansatz von Robert Fritz gegenüber, zeigen sich auf den ersten Blick zwei Parallelen:

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1. Fritz‘ „structural tension charting“ erinnert stark an Lewins 3-Stufen-Modell der Veränderung. Beide definieren einen Ausgangs- und einen Zielzustand und verankern den Change im Moment des Übergangs.

2. Scheins Kräftefeld aus „learning anxiety“ und „survival anxiety“ funktioniert ähnlich wie die „oszillierende Struktur“ bei Robert Fritz.

Die Schwerpunktsetzung ist jedoch eine völlig andere. In der Denkweise, die auf Modellen wie dem von Lewin und Schein fußt, ist die Veränderung, der „move“, der entscheidende Faktor:

„Der eigentliche Veränderungsprozess schließt sich unmittelbar an die Planungsphase an. Er muss konsequent und mit Durchhaltevermögen die angestrebten tief greifenden und für jeden erkennbaren Veränderungen in die Wege leiten. Denn oftmals ist es so, dass nur kleine Korrekturen die bisherige Situation nicht wirklich verändern können. […] Insofern muss die Umsetzung der Problemlösung zwar schrittweise, aber doch zügig und vor allem vollständig erfolgen.“ (Bachert und Vahs 2007:290, Hervorhebungen im Original) Einem solchen, offenkundig problemorientierten, Ansatz würde Fritz vehement widersprechen. Sein Schwerpunkt liegt stattdessen auf der klaren, umfassenden Definition von Ausgangs- und Zielzustand. Die daraus entstehende Hierarchisierung erzeugt eine Spannung, die den notwendigen Change quasi „von allein“ geschehen lässt, da die Energie in Richtung des geringsten Widerstands, ergo zur Auflösung der Spannung tendiert.

3.3 Schlußfolgerung

Die beiden dargestellten Modelle sind also nicht hundertprozentig kompatibel, aber sicherlich kombinierbar.

Beginnt man eine Veränderung mit der von Robert Fritz geforderten Kreativität und der unbedingten Konzentration auf den angestrebten Zielzustand, entspricht das einem sehr nützlichen „Envisioning“-Prozess.

Konkrete Methoden und Tools zur Gestaltung des Übergangs und zur Inanspruchnahme aller Mitglieder und Ebenen einer Organisation finden sich jedoch eher in den Konzepten von Kurt Lewin und Edgar Schein.

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Es lässt sich also getrost eine Herangehensweise empfehlen, die den vorhanden Handlungsschemata die jeweils nützlichsten Techniken abringt, denn: „Die Annäherungen sind vielfältig. Peinlich, wenn sie als Religionsersatz daherkommen. Systemisch arbeiten? Na klar doch. Was an gängigen "approaches" sollen wir denn mal nehmen? […] Etiketten sind das, nützlich ab und zu, aber eben nicht entscheidend.“ (Loos 2009)

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4. Ausblick: Einordnung in den systemtheoretischen Kontext

Robert Fritz bemüht sich an einem Punkt seiner Ausführungen, einen systemtheoretischen Ansatz an sein Konzept struktureller Dynamik anzudocken. Er bindet beispielhaft das „Total Quality Management“ (TQM) in das structural tension charting mit ein, verankert es allerdings lediglich auf der Ebene des Handlungsplans (vgl. Fritz 2000:141ff). In seiner Darstellung handelt es sich bei TQM um ein selbstreferenzielles System, dass nach folgendem Schema funktioniert:

Abb. 3: TQM nach Robert Fritz

Der gegenwärtige Zustand wird dargestellt, einer Analyse hinsichtlich der Verbesserungsmöglichkeiten unterzogen und dann mithilfe eines daraus abgeleiteten Handlungsplans verbessert. Daraus ergibt sich ein neuer Zustand, der wiederum analysiert wird, usw.

Fritz implementiert diesen Ansatz in den Auflösungsprozess der Spannung vom gegenwärtigen Zustand der Organisation hin zum angestrebten Endergebnis, sozusagen als Begleitinstrument zum festgelegten Handlungsprozess. Damit soll permanent überwacht werden, an welchem Punkt im Change-Prozess sich die Organisation befindet: „Präzise statistische Messungen und andere Beobachtungs- und Analyseinstrumente, die zur Klärung von Zusammenhängen beitragen, sind Messungen der gegenwärtigen Realität. […] Der beste Bewertungsmaßstab, den jeder anlegen kann, ist die Frage: ‚Wo stehen wir im Verhältnis zu unserer Vision?‘“ (Fritz 2000:143).

Es handelt sich also um ein Steuerungsinstrument, das zum Ziel hat die reibungslose Auflösung der strukturellen Spannung zu kontrollieren und zu gewährleisten. Zum Ende seiner Ausführungen weist Fritz jedoch explizit darauf hin, „daß Systemdenken nicht dasselbe ist wie strukturelle Dynamik und umgekehrt. Damit man den wahren Wert

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beider Disziplinen erkennt, ist es am besten, wenn man nicht versucht, sie so miteinander zu vermischen, als seien sie unterschiedliche Aspekte derselben Philosophie.“ (Fritz 2000:264) Dem ist nur teilweise beizupflichten: genau genommen ist die strukturelle Spannung auch nur ein System, eine selbstreferentielle Wachstumsschleife. Dies wird von Fritz nicht ins Auge gefasst, sein Konzept endet an dem Punkt an dem das übergeordnete Ziel, die „Vision“, erreicht ist.

Weder thematisiert er, ob im Anschluss daran der neue Zustand als Ausgangspunkt für die nächste strukturelle Spannung zu verstehen ist, noch inwiefern das Endziel im Laufe des Prozesses permanenter Überprüfung ausgesetzt wird, bzw. ob die „Vision“ auch im Kontext mit der Umwelt der Organisation zu denken ist.

Insbesondere der letztgenannte Punkt erscheint mir angesichts aktueller Entwicklungen diskussionswürdig. Wenn Unternehmen sich Profitabilität und Kapitalzuwachs als Endziel ihres Entwicklungsprozesses stecken, vernachlässigen sie dabei allzu häufig Aspekte von Klimaschutz, Nachhaltigkeit und Ethik.

Die Konzentration auf die individuellen Ziele einer Organisation mithilfe der strukturellen Dynamik mag zwar für das jeweilige Fortkommen förderlich sein. Angesichts einer immer stärker vernetzten, globalisierten Welt halte ich ein solches Konzept jedoch nur für ein weiteres, wenn auch originelles, Beispiel für den Versuch einer heilsversprechenden Komplexitätsreduktion.

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5. Literatur

Bachert, R. / Vahs, D. 2007: „Change Management in Nonprofit-Organisationen“, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart

Cameron, E. / Green, M. 2009: „Making Sense of Change Management”, Kogan Page, London

Fritz, R. 2000: „Den Weg des geringsten Widerstands managen“, Klett-Cotta, Stuttgart

Fritz, R. 1989: „The Path of Least Resistance“, Fawcett Books, New York

Loos, W. 2009: „Arbeitserfahrungen“, http://www.loossconsult.de/arbeitserfahrungen.html, abgerufen am 13.08.09, um 12:36 Uhr

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