Vorwort

Als erstes möchte ich meinen Referenten, Herrn Prof. Dr. Röhrig und Korreferent Herrn Prof. Dr. Dannenberg meinen herzlichen Dank für die Genehmigung und Betreuung dieser thematisch vielseitigen Master Thesis aussprechen.

Ich konnte jederzeit darauf zählen, bei Diskussionsbedarf und in kritischen Phasen kurzfristig einen Platz im Terminkalender von Herrn Prof. Röhrig zu erhalten. Ich möchte ihm vor allem aber für seinen Optimismus, der meiner Arbeit immer wieder neue Impulse verliehen hat, danken. Außerdem möchte mich für seine großartige Betreuung, ständige Hilfsbereitschaft, seinen Ideenreichtum und seine stete Diskussionsbereitschaft danken.

Ein besonderer Dank gilt meiner Familie und meiner Freundin Isabell für ihr Verständnis und ihre Unterstützung, während der Anfertigung meiner Master Thesis und mich stets unterstützt und motiviert haben.

Für meine Familie und Isabell.

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Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis   VIII

Anlagenverzeichnis   VIII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  4

2  Abgrenzung der Untersuchungsobjekte  6

2.1  Einführung  6

2.2  Kundenbindung in der Aviation-Branche  6

2.3  Bonusprogramme  10

2.4  Strategische Allianzen als spezielle Form der Kooperation  15

2.5  Die Aviation-Branche  17

2.6  Abnehmende Loyalität durch Austauschbarkeit  21

3  Kundenbindung in der Aviation-Branche  22

3.1  Vorbemerkung  22

3.2  Bedeutung von Kundenbindung und Kundenwert  23

3.3  Das Kaufverhalten  26

3.3.1  Typologien des Kaufverhaltens im Kaufprozesses  26

3.3.2  Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten  27

3.4  Kundenbindung als zentrales Steuerungselement  29

3.5  Unternehmens- oder Programmbindung  31

3.6  Die Besonderheiten der Aviation-Branche  32

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3.7  Das Produkt Flugreise und die Anforderungen  34

3.8  Die besondere Preissensibilität  38

4  Bonusprogramme und Kundenbindung  41

4.1  Vorbemerkung  41

4.2  Bonusprogramme im CR-MKontext  42

4.3  Bonusprogramme im Marketing-Mix  45

4.3.1  Vorbemerkung  45

4.3.2  Price  46

4.3.3  Product  46

4.3.4  Place  47

4.3.5  Promotion  47

4.4  Bonusprogramme und Kundenzufriedenheit  47

4.5  Stärkung der Kundenbindung  50

4.6  Funktionen von Bonusprogrammen  52

4.7  Ausprägung von Bonusprogrammen  54

4.8  Motivation  57

4.8.1  Einführung.  57

4.8.2  Die Motivationstheorie von Maslow  58

4.8.3  Preiseinsparung  60

4.8.4  Partizipation  61

4.8.5  Privilegien  61

4.9  Einstellung  62

4.9.1  Überblick  62

4.9.2  Zufriedenheit  63

4.9.3  Vertrauen  64

4.10  Kundenkarten als Medium  65

4.11  Partnering  68

4.11.1  Übersicht  68

4.11.2  Vorteile von Partnering  68

4.11.3  Meilenverkauf im weltweiten Partnernetz am Beispiel LH  70

5  Psychologie der Kunden  72

5.1  Einführung  72

5.2  Der Einfluss auf das Kaufverhalten  72

5.3  Externe Faktoren  74

5.4  Innere Faktoren  75

5.4.1  Aktivierende Prozesse  75

5.4.2  Kognitive Prozesse  77

5.5  Die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens  78

6  Strategische Allianzen in der Aviation-Branche  81

6.1  Grundlagen  81

6.2  Ziele der Unternehmensallianzen  82

6.2.1  Skaleneffekte  82

6.2.2  Der Lernkurveneffekt  83

6.2.3  Die Synergiewirkung  83

6.2.4  Nutzung von erweitertem Know-How  84

6.2.5  Ausweitung des Markt- und Kundenzugangs  85

6.2.6  Veränderung des Wettbewerbs  85

6.2.7  Teilung von Kosten und Risiken  86

6.3  Ökonomische Ziele der Allianzen  86

6.3.1  Grundlagen.  86

6.3.2  Marktorientierte Ziele  87

6.3.2.1  Steigerung der Marktanteile  87

6.3.2.2  Ausbau des Flugstreckennetzes  87

6.3.2.3  Verbesserung der Servicequalität  88

6.3.2.4  Steigerung der Bekanntheit und des Markenimages  89

6.3.3  Unternehmensorientierte Ziele  89

6.3.3.1.  Steigerung der Kosteneffizienz  89

6.3.3.2  Erhöhung der Verkehrsdichte  90

6.3.3.3  Ausnutzung von Vertriebs- und Marketingvorteilen  90

6.3.4  Erweiterung des eigenen Bonusprogramms  91

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6.4  Kooperationsvereinbarungen strategischer Allianzen  91

6.4.1  Die Interlining-Vereinbarung  91

6.4.2  Die Codesharing-Vereinbarung  93

6.4.3  Die Franchising-Vereinbarung  95

6.4.4  Die Blocked-Space-Vereinbarung  96

6.5  Entwicklung und Status Quo der bestehenden Allianzen  96

6.5.1  Überblick  96

6.5.2  Star Alliance  98

6.5.3  Sky Team  99

6.5.4  One World  100

7  Einsatz von Bonusprogrammen in der Aviation-Branche  101

7.1  Vorbemerkung  101

7.2  Vorteile der Unternehmen  102

7.2.1  Überblick  102

7.2.2  Erhöhung des Kundenwerts  103

7.2.3  Senkung der Betreuungskosten  104

7.2.4  Steigerung der Kundenbindung  105

7.2.5  Nutzung von Kundendaten  106

7.3  Fallbeispiele  108

7.3.1  Miles More der Lufthansa  108

7.3.2  AAdvantage von American Airlines.  112

7.3.3  Flying Blue von Air France-KLM  116

8  Zusammenfassung  118

Anlagen   123

Quellenverzeichnis   128

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Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: AUFBAU DER ARBEIT  

ABBILDUNG  2: MODELL DER WIRKUNG VON KUNDENBINDUNG  

ABBILDUNG  3: WIRKUNGSKETTE VON KUNDENBINDUNG  

ABBILDUNG  4: GRUNDMECHANIK VON BONUSPROGRAMMEN  

ABBILDUNG  5: KUNDENMODELL DER DEUTSCHEN LUFTHANSA  

ABBILDUNG  6: EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS KUNDENVERHALTEN  

ABBILDUNG  7: ANFORDERUNGEN AN EINE FLUGREISE  

ABBILDUNG  8: AUSWIRKUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT  

ABBILDUNG  9: WIRKUNGSMODELL VON BONUSPROGRAMMEN AUF DIE KUNDENBINDUNG.  

ABBILDUNG  10: BONUSDIMENSIONEN NACH LAUER  

ABBILDUNG  11: BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH MASLOW  

ABBILDUNG  12:M M SENATOR-KARTE MIT INTEGRIERTER KREDITKARTENFUNKTION  

ABBILDUNG  13: DER SCHNELLERE ERWERB VON BONUSPUNKTEN IM PARTNERNETZWERK  

ABBILDUNG  14: MILES MORE MEILEN DER DEUTSCHEN TELEKOM  

ABBILDUNG  15: ZUSAMMENHANG VON AKTIVIERENDEN PROZESSEN  

ABBILDUNG  16: INTERLINING ZWISCHEN LUFTHANSA UND UNITED AIRLINES  

ABBILDUNG  17: CODESHARE UNITED AIRLINES UND LUFTHANSA, FRANKFURT-ORLANDO  

ABBILDUNG  18: GLOBALE PASSAGIERVERTEILUNG 2007  

ABBILDUNG  19: LUFTHANSA WORLD SHOP KATALOG  

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Tabellenverzeichnis   

TABELLE 1:  GRÜNDE ZUR ENTWICKLUNG DES CRM  43

TABELLE 2:  ÜBERBLICK ÜBER DIE MITGLIEDER DER LUFTVERKEHRSALLIANZEN  98

TABELLE 3:  ZAHLEN UND FAKTEN ZUR ALLIANZ STAR ALLIANCE  99

TABELLE 4:  ZAHLEN UND FAKTEN ZUR ALLIANZ SKY TEAM  99

TABELLE 5:  ZAHLEN UND FAKTEN ZUR ALLIANZ ONE WORLD  100

TABELLE 6:  STATUSLEISTUNGEN VON LUFTHANSA  110

TABELLE 7:  STATUSLEISTUNGEN VON AMERICAN AIRLINES  115

TABELLE 8:  STATUSLEISTUNGEN VON AIR FRANCE-KLM  117

Anlagenverzeichnis   

ANLAGE  1: INFOFLYER VON FLYING BLUE.  123

ANLAGE  2: LUFTHANSA WORLD SHOP ONLINE  125

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Für viele Unternehmen stand lange Zeit die Frage der Gewinnung von Kunden in den Bereichen Marketing und Vertrieb im Kern ihrer Bemühungen. Seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts trat jedoch die Erkenntnis in den Vordergrund, dass der Erfolg eines Unternehmens deutlich stärker profitiert, wenn es gelingt Bestandskunden möglichst lange zu binden. ¹ Diesen Zustand drücken Jones und Sasser wie folgt aus:

„Increased customer loyalty is the single most important driver of long-term financial success“. 2

Bonusprogramme sind eine Maßnahme, die in den 90er Jahren mit Unterstützung, des von da an vorhandenen technologischen Fortschritts entstand, um die Bindung von Kunden durch Maßnahmen des Beziehungsmarketings ³ zu verstärken. Diese Maßnahmen entstanden aus den veränderten Marktbedingungen. Kunden tendierten verstärkt nach Individualität und zu abnehmender Loyalität, sowie immer häufiger zu austauschbaren Produkten, auf dem Markt. Dieser Trend ist auch in der Aviation-Branche angekommen.

Im Bezug auf diese Branche lassen sich im weltweiten Luftverkehr in den letzten 15 Jahren vermehrt Kooperationen zwischen Fluggesellschaften beobachten. Die Zusammenarbeit gipfelt in sogenannten strategischen Allianzen, in denen sich Wettbewerber zusammenschließen, um gemeinsam Wettbe-werbsvorteile gegenüber einzeln agierenden Fluggesellschaften oder konkurrierenden strategischen Allianzen aufzubauen. Hintergrund dieser Entwicklung sind unter anderem die nach wie vor unter staatlicher Hoheit stehenden Luftverkehrsrechte, die eine Voraussetzung für den Flugbetrieb sind. So ist es beispielsweise europäischen Fluggesellschaften nicht erlaubt, einen eigenständigen Flugbetrieb innerhalb der USA aufzubauen. Sie dürfen lediglich

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Zwischenlandungen vornehmen. Durch strategische Allianzen können sich ausländische Anbieter mit nationalen Fluggesellschaften Zugang zum Markt verschaffen. Zum Anderen begünstigen die knappen Start- und Landerechte, die sogenannten „Slots“ ⁴ , insbesondere an den großen Hubs ⁵ , wie London, Paris, Frankfurt, New York, Atlanta etc., die Entstehung strategischer Allianzen in der Aviation Branche. Slots liegen in Europa größtenteils bei ehemals staatlichen Fluggesellschaften und benachteiligen ausländische Fluggesellschaften. Diese sind meist gezwungen diese Destinationen zu ungünstigen Abflugzeiten und geringerer Frequenz anzufliegen. Weltweit haben sich im Luftverkehr drei große Allianzen etabliert. Die Star Alliance mit der Deutschen Lufthansa und United Airlines in der Führungsposition. Sky Team mit Air France-KLM und Delta Airlines als größte Mitglieder. Die dritte große Allianz formt One World mit American Airlines und British Airways in der Führungsrolle.

Nahezu alle Airlines dieser Allianzen betreiben selbstständige Bonusprogramme in Form von Vielfliegerprogrammen, die das beliebige Sammeln und Einlösen von Bonuspunkten ermöglichen. Luftverkehrsgesellschaften innerhalb der Allianzen sind bestrebt ihren Kunden ein einheitliches Bonusprogramm und ein möglichst großes Streckennetz zu bieten. Die Markentreue ist geringer geworden und die Preissensibilität der Kunden stieg innerhalb der Aviation-Branche. Das bisherige Produkt- und Dienstleistungsangebot ist nicht mehr ausreichend um sich dauerhaft von der Konkurrenz zu differenzieren. Dies ist neben der hohen funktionalen Austauschbarkeit auf die gestiegenen Ansprüche hinsichtlich Involvement, Emotionen, Service und Individualität zurückzuführen.

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Bei traditionellen Fluggesellschaften, zumeist Flag-Carrier ⁶ , gilt die „80/20-Regel“ ⁷ . Dieser, vor allem durch das Premium Segment ⁸ generierte wirtschaftliche Erfolg, ist eine Herausforderung an die Airlines. Zunächst gilt es die Leistungserwartungen dieser Kunden gerecht zu werden. Stimmt die Produktqualität möchte man dem Kunden eine besondere Form der Wertschätzung entgegen bringen. Dies ermöglichen Bonusprogramme, welche in der Aviation-Branche den Status des Kunden durch Sonderleistungen hervorhebt. Somit dienen Bonusprogramme der Steigerung der Zufriedenheit und der Bindung der Kunden an das Unternehmen. 9

Es stellt sich für die Unternehmen der Aviation-Branche folgende zentrale Problemstellung:

Welche Motivation steht hinter dem Kunden an einem Bonusprogramm teilzunehmen und wie beeinflussen Bonusprogramme das Kaufverhalten dieser. Weiterhin betrachtet diese Arbeit den Stellenwert von Bonusprogrammen im Marketing-Mix traditioneller Luftverkehrsgesellschaften.

Es ist weiterhin hervorzuheben, dass diese Arbeit sich ausschließlich Bonusprogramme bzw. Vielfliegerprogramme von Airlines, welche Mitglieder in strategischen Allianzen der Luftverkehrsbranchen sind, widmet. Vielfliegerprogramme außerhalb dieser Allianzen, wie beispielsweise Topbonus von Air Berlin oder Megaflieger von Germanwings sind keine vollständig ausgeprägten Bonusprogramme. Sie sind Bestandteil der Marketingstrategie von Low-Cost-Airlines, welche die Differenzierung von Konkurrenten durch Preisvorteile für Kunden unterstützen und aus diesem Grund von der Untersuchung ausgenommen werden. Diese Arbeit handelt von traditionellen Vielfliegerprogrammen wie Miles & More der Deutschen Lufthansa oder Flying Blue der französisch-niederländischen Airline Air France-KLM.

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1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist unterteilt in 8 Kapitel. Die Ausführungen im ersten Kapitel handeln über die Zielsetzung und geht auf die Relevanz der Arbeit ein. Die theoretischen Grundlagen werden in Kapitel 2 erläutert, um darauf aufbauend theoretische Hypothesen in Kapitel 3 abzuleiten. Der Kern der Arbeit liegt in Kapitel 4, der die Ausprägung von Bonusprogrammen, die Funktion, sowie die Vorteile für Luftverkehrsunternehmen und Kunden darstellt. In Kapitel 5 wird auf die Psychologie der Kunden bei der Teilnahme an einem Bonusprogramm eingegangen. Kapitel 6 legt den Fokus auf strategische Allianzen der Aviation-Branche mit Bezug auf Bonusprogramme. Kapitel 7 beschreibt den Einsatz von Bonusprogrammen in der Branche und geht detailliert auf 3 Vielfliegerprogramme ein. In Kapitel 8 erfolgt zuletzt eine Zu- sammenfassung der wichtigsten Punkte der Ausarbeitung.

(Quelle: eigene Darstellung)

2 Abgrenzung der Untersuchungsobjekte

2.1 Einführung

Im Folgenden wird auf die Kundenbindung und den Stellenwert in der Aviation-Branche sowie auf Grundlagen von Bonusprogrammen und strategische Allianzen eingegangen.

2.2 Kundenbindung in der Aviation-Branche

Die Bedeutung des Themas Kundenbindung hat in den letzten Jahren sowohl in der Forschung als auch in der Praxis zugenommen. Betrachtet von der Unternehmensseite ist hierfür die globale Intensivierung der Wettbewerbsintensität verantwortlich. Die markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen hatten zur Folge, dass die Gewinne sanken und es wesentlich schwieriger wurde, die Wachstumsraten und Umsätze vergangener Jahre zu erreichen. Nach Bruhn löste dies gegen Ende der 80er Jahre eine Phase der internen Orientierung aus, die auf Kostensenkung abzielte. Mitte der 90er Jahre folgte eine externe Orientierungsphase, hin zum Kunden. ¹⁰ Die Konsequenz war ein „Paradigmawechsel im Marketing“ ¹¹ .Der Begriff des Relationship Marketing, zu Deutsch Beziehungsmarketing, etablierte sich.

Neben dem Beziehungsmarketing gewann die Zufriedenheitsforschung stark an Bedeutung. Doch Kundenzufriedenheit alleine reicht nicht immer aus, um das Verhalten eines Kunden längerfristig zu beeinflussen. Vielmehr mussten Einstellung und Loyalität, also die Bindung der Kunden zum Unternehmen, positiv beeinflussbar sein, um einen dauerhaften Erfolg der Kundenbeziehung zu erreichen. Das gilt insbesondere für die Aviation-Branche. Hier führten die Veränderung der Rahmenbedingungen des Wettbewerbs und der Kundenan-forderungen zu gravierenden Veränderungen in der Unternehmensführung.

In Europa ist der Markt für Kurz- und Mittelstrecken in den letzten 20 Jahren schrittweise liberalisiert und von Markteintrittsbarrieren befreit worden. Damit

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steht es heute jedem Anbieter mit einer Betriebslizenz grundsätzlich frei, in unbegrenztem Maß kommerzielle Transporte zwischen und innerhalb der Mitgliedsstaaten und ihren Partnern anzubieten. ¹² Die Globalisierung der Märkte, die Schwäche der weltweiten Konjunktur und die gleichzeitig immer mehr durchschnittlich sinkenden Erträge je Passagier aufgrund von Überkapazitäten und einem starken Preiskampf, wuchsen kontinuierlich. Europäische Luftverkehrsgesellschaften, die ihr Marketingkonzept nicht ausgenommen über den Preis definieren, sind gezwungen in Luftverkehrsnetzwerken bzw. strategischen Allianzen zu kooperieren, um das Leistungsangebot und die Produktivität fortwährend zu verbessern. Die Entwicklung des Internets und anderer Informationstechnologien hat neue kostengünstigere Wege der Distribution von Luftverkehrsleistungen aufgezeigt. ¹³ Gestützt durch neue Technologien ist es nun möglich seitens der Luftverkehrsgesellschaften Bonusprogramme effizient und zielführend laufen zu lassen und somit den Fokus Kundenbindung in die Unternehmensstrategie stärker einzubinden.

Airlines führten Kundenbindungsprogramme in Form von Bonusprogrammen ein, um im zunehmend stärkeren Wettbewerb Kunden wesentlich effizienter als zuvor zu gewinnen, möglichst langfristig zu binden, zu identifizieren bzw. kennenzulernen und deren Wert zu steigern. Es wird versucht dem Trend der abnehmenden Markenbindung entgegenzuwirken. Seit Beginn der 90er Jahre schien dieser Trend die Luftverkehrsbranche zu erreichen und brachte zusätzlich das Kriterium Preis in dem Vordergrund, welches bis heute zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um in solchen Märkten weiterhin mit Erfolg präsent sein zu können, wird die Schaffung von Kundenvorteilen, die über das Kernprodukt hinaus gehen, entscheidend. 14

Traditionelle Luftverkehrsgesellschaften verfügen über originäre Kundenbin-dungsfaktoren. Diese äußern sich in Kundenzufriedenheit, dem Streckennetz, der Produktqualität, Service an Bord sowie dem Image der Marke. Das Streckennetz ist nur mit erheblichen Investitionen realisierbar. Die Servicequalität stellt sich auf Dauer als kein entscheidendes Differenzierungsmerkmal heraus und ist von Wettbewerbern relativ rasch aufzuholen. Somit tritt die Qualität von Kundentransaktionen stark in den Vordergrund. So wird die Bedeutung

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der Variable Kundenbindung deutlich. Es formt einen nachhaltigen Erfolgsfak-tor gemessen am Kundenwert. 15

Kundenbindung umfasst nach Bruhn und Homburg das tatsächliche Verhalten und die zukünftige Verhaltensabsicht. Das tatsächliche Verhalten beinhaltet das Kauf- sowie das Weiterempfehlungsverhalten von Kunden. Die zukünftigen Absichten werden Wiederkauf, Cross-Buying und Weiterempfehlung der Kunden genannt, wie in folgender Abbildung dargestellt. 16

(Quelle: In Anlehnung an Bruhn/Homburg 2004, S. 8 ff, eigene Darstellung)

Um diesen Zusammenhang zu verstehen und die Entstehung und die Wirkung von Kundenbindung näher zu erläutern, muss das Wirkungsmodell von Bonusprogrammen nach Bruhn und Homburg näher betrachtet werden. Dieses ist in 5 Phasen unterteilt und in Abbildung 3 veranschaulicht.

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Abbildung 3: Wirkungskette von Kundenbindung

(Quelle:. Bruhn/Homburg 2004, S. 10)

Phase 1 der Wirkungskette setzt an mit dem Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter durch den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung. Phase 2 beginnt mit dem Abschluss des Erstkontaktes, in der der Kunde die Kaufsituation individuell bewertet und seinen eigenen Grad der Zufriedenheit bildet. Kundenloyalität entsteht in Phase 3, sollte die Bewertung des Kunden positiv ausfallen oder die Erwartungen sogar übertroffen werden. Diese besteht aus einem allgemein positiven Vertrauensverhältnis, einer generell positiven Einstellung und der Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Der Kunde zeigt bereits in dieser Phase eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt beim nächsten Kauf wieder den entsprechenden Anbieter bzw. die Marke, das Produkt oder die Einkaufsstätte auszuwählen. 17

Der Übergang zur Kundenbindung erfolgt in der Phase 4, wenn sich diese Überzeugung auch in einem realen Wiederkauf und Cross-Buying-Verhalten des Kunden oder in der Weiterempfehlung niederschlägt. Mit der Steigerung des ökonomischen Erfolgs schließt sich in Phase 5 die Wirkungskette dieses

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Modells. Darüber hinaus wird der Ablauf der Wirkungskette, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Prozess wirken, beeinflusst.

In der Aviation-Branche bewirken Vielflieger-Programme, eine Form von Bonusprogrammen, die systematische Kundenbindung.

2.3 Bonusprogramme

Im Folgenden wird erläutert wie der Begriff Bonusprogramm zu verstehen ist und wie es von anderen Kundenbindungsinstrumenten abzugrenzen ist, sowie dessen Komponenten und Eigenheiten.

Bonusprogramme zählen wie Rabattmarken, Kundenclubs u. a. zu den Kundenbindungsprogrammen. Deren Charakteristika umfasst nach Wendlandt: 18

• Sie werden betrieben von einer Organisation.

• Sie bieten dem Kunden und der Organisation die Möglichkeit der Kommunikation.

• Sie erleichtern der Organisation die Erhebung qualitativ hoher Kundendaten.

• Sie versuchen Kunden dazu zu ermutigen eine bestimmte Leistung erneut bzw. mit erhöhter Frequenz zu erwerben und weiterzuempfehlen.

• Sie erleichtert Ausführung und Planung von Marketingmaßnahmen.

Es ist hervorzuheben, dass die Belohnung von Treue im Vordergrund steht. Aus diesem Grund wird ein Treuebonus als Incentive ¹⁹ verwendet.

Als Vorläufer von Kundenbindungsprogrammen können bereits Anfang des 20. Jahrhunderts existierende Rabattmarken gelten. Diese finden heute unter der Bezeichnung „Couponing“ weiterhin Anwendung. Allerdings bleibt der Kunde hierbei anonym, so dass eine aktive Ansprache der Teilnehmer nicht

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möglich ist. Der aktive und individuelle Kundendialog ist hingegen ein zentrales Merkmal von Bonusprogrammen.

Das Rabattgesetzt von 1933 beschränkte in Deutschland die finanzielle Son-derbehandlung von Stammkunden auf einen Rabatt von gerade 3 % des Kaufpreises. Diese Regelung wurde erst 2001 aufgehoben. Seit dem bilden sich in Deutschland immer mehr Kundenbindungssysteme. Insbesondere rabattorientierte Bonusprogramme erfreuen sich einer großen Beliebtheit. Nach Angaben von Wendlandt gaben im Jahre 2007 46 % aller Bundesbürger an, an einem oder mehreren Bonusprogrammen teilzunehmen. 20

Bonusprogramm, Rabattsystem, Kundenkarte oder Kundenclub werden fälschlicherweise häufig als Synonym verwendet. ²¹ Nach Lauer wird nur dann von einem Bonusprogramm gesprochen wenn:

„Ein systematisches Angebot von Unternehmen an Kunden gegeben ist, für bestimmte Verhaltensweisen spezifisch kreierte Werteeinheiten (Bonuspunkte) zu sammeln, die ab einer bestimmten Größenordnung (Einlöseschwelle) in Vorteile (Boni) umgewandelt werden können“. 22

Entscheidend ist demnach die Kopplung der Vergabe von Boni an individuelle Verhaltensweisen sowie dem Belohnungsaufschub, durch die Vordefinition einer Mindesteinlöseschwelle.

Bonusprogramme basieren zumeist auf Kundenkarten. Dieses Medium ist jedoch als Sammelmedium in Alternative zu traditionellen Rabattheften anzusehen. Rabattsysteme wiederum beinhalten häufig nicht das Element des Belohnungsaufschubs. Der Kundenclub beinhaltet zwar ebenfalls Boni bzw. Rabatte, die Vergabe wird jedoch in der Regel nicht an Verhaltensweisen, wie den Erwerb eines Produkts, gekoppelt. Das einzige Verhalten welches von Bonusprogrammen voraus gesetzt wird, ist die Mitgliedschaft, welche in den meisten Fällen ohne Gebühr möglich ist. ²³ Je nach Art der Eintrittsbedingungen wird zwischen offenen und geschlossenen Programmen unterschieden. Während offene Programme für jedermann frei zugänglich sind, erwarten ge-

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schlossene Programme von ihren Mitgliedern eine bestimmte Mitgliedsgebühr. Bonusprogramme der Airlines sind durchweg freie Programme ohne Beitrittsgebühr.

Es ist daneben laut Künzel fehlerhaft ein Bonusprogramm als Sales Promotion Maßnahme einzustufen. Sales Promotion ist nur bestrebt, die Umsätze zu bestimmten Zeitpunkten zu erhöhen. Ein Bonusprogramm hingegen ist langfristiger ausgelegt und darauf ausgerichtet Kundenbindung nachhaltig zu steigern. ²⁴ Bei Sales Promotion können auch Kunden, die relativ wenig kaufen, Rabatte oder andere Vorteile erzielen. Anders bei Bonusprogrammen, dort steigern sich die Vorteile je mehr Treuepunkte bzw. Bonuspunkte der Kunde ansammelt. Für Kunden, die einen geringen Umsatz generieren bzw. wenig kaufen sind Bonusprogramme eher uninteressant, da sie die Einlöseschwelle kaum erreichen können. 25

Es ist zudem anzumerken, dass mit der bereits erwähnten Änderung der Rechtssituation in Deutschland im Jahr 2001 und durch die Angleichung des europäischen Wettbewerbsrechts den Themen Bonus- und Rabattvergabe neue Freiheiten gewährt wurden. So lösten von diesem Zeitpunkt an Bonusprogramme in Deutschland mehr und mehr Kundenclubs ab. Seit dem haben Unternehmen mehr und mehr die Freiheiten von Bonussystemen genutzt, um Kundenbindung in den Fokus ihres Engagements zu stellen. Getrieben durch eine konjunkturelle Zurückhaltung seit Beginn des Jahrzehnts, kam zunehmend das Merkmal Preis in den Fokus der Marketingstrategien der Unternehmen. Es kamen Slogans wie „20 % auf alles außer Tiernahrung!“ oder „Geiz ist Geil“ auf. Dieser zum Teil ruinöser Preiswettkampf, den sich die Unternehmen bis heute liefern, kann rasch, bedingt durch konjunkturelle Probleme, existenzbedrohliche Ausmaße annehmen. Zudem werden immer mehr „Schnäppchenjäger“ angelockt. Diese Kundengruppe neigt im Allgemeinen zu Illoyalität. ²⁶ Gerade kartengestützte Bonusprogramme sollen hier einem ruinösen Preiswettbewerb vorbeugen.

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Die Grundmechanik v ik von Bonusprogrammen stellt Lauer in einer er Grafik wie folgt dar:

(Quelle: Lauer 2004, S. S. 5)

Am Anfang der Wirk irkungskette von Bonusprogrammen steht nach Lauer das Kundenverhalten, we welches vom Bonusprogrammbetreiber gewü wünscht ist. Dies beinhaltet meist den en Kauf eines Produkts oder die Anwerbung ng eines weiteren Kunden. Für die Aus usführung dieses Verhaltens erhält der Kund unde Bonuspunkte. Diese Treuepunk nkte werden vom Programm in einer bestim timmten Währung definiert. Bei Lufthan ansa werden sie Meilen genannt, bei Delta A a Airlines „SkymiyDigits ²⁷ „Digits“. Diese Bonuspunkte können les“ und bei HappyD en je nach Programm in zweifacher F r Form auftreten: In Form von Rabatt oder S r Statuspunkten.

Statuspunkte sind in insbesondere bei Vielfliegerprogrammen, wie sie in der Aviation-Branche vo von Luftverkehrsgesellschaften genannt we werden, anzutreffen. Als Beispiel au aufzuführen ist der Status Senator bei Luft ufthansa Miles &

el 7.3) oder Elite Plus bei Alitalia MilleMiglia ²⁸ More (siehe Kapitel 7 . Diese Status

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definieren über einen bestimmten Zeitraum Zusatzservices in Form einer exklusiven Kundenbetreuung. Die Regeln nach denen Punkte vergeben werden, bezeichnet Lauer als Incentivierungsmechanik. 29

Unternehmen profitieren bei einem Bonusprogramm bei der Anmeldung und ersten Transaktion von potentiellen Kunden, da es in aller Regel die Kauf-und Verhaltensdaten der Kunden erhält, welche vom Anbieter gespeichert und verwendet werden. Diese Daten werden, unterstützt von CRM-Systemen ³⁰ , in Data-Warehouses ³¹ gespeichert und können gezielt für zukünftige Marketing- und Vertriebsaktivitäten genutzt werden. Der Kunde sammelt durch wiederholte Kaufaktivitäten Bonuspunkte bis zur Erreichung der Einlöseschwelle. Diese Schwelle wird vom Betreiber individuell für jeden Status und jedes Produkt definiert. Hiermit kann der Bonusprogrammbetreiber bestimmte Marketingstrategien für bestimmte Zielgruppen gezielt verfolgen.

Als Belohnung für das Erreichen der Einlöseschwelle erhält der Kunde eine Bonusleistung. Diese können materieller Natur sein, also Produkte oder Geld, aber auch Erlebnisse beinhalten. So bietet Lufthansa für Miles & More Kunden gelegentlich geführte Werftbesichtigungen oder Testflüge zu Marktforschungszwecken an, welche von Kunden gerne in Anspruch genommen werden. Entspricht die Bonusleistung den Wünschen des Kunden, so wird dieses positive Erlebnis eine vorteilhafte Einstellung zum Unternehmen auf den Kunden ausüben. Kundenbindung und sogar aktivierende Werbung sind die Folge. Somit steigert sich der Wert der Kundenbeziehung. Mehr- und Wiederholungskäufe äußern sich vermehrt bei diesen Kunden. Das langfristige

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Umsatzpotential der partizipierenden Kunden erhöht sich für das Programm betreibende Unternehmen. 32

Künzel bezeichnet Bonusprogramme als evolutionären Nachfolger von Rabattmarkenprogrammen ³³ . Er macht dies am technologischen Fortschritt aus, welches das Betreiben eines solchen Programms ermöglicht. 34

2.4 Strategische Allianzen als spezielle Form der Kooperation

Seit Ende der achtziger Jahre existiert der Begriff der „strategischen Allianzen“. Dieser Begriff hat in der Wissenschaft seinen Platz in der Umschreibung neuer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen gefunden. Diese Form der Unternehmensverbindung entstand als Reaktion auf die Globalisierung und der unter dieser Voraussetzung zusammenwachsenden Märkte mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und enormen Entwicklungskosten für technologische Entwicklungen, beispielsweise der Entwicklung und Produktion neuer Flugzeuge. Zunehmend multinationale Konzerne arbeiten zusammen, um ihre Position auf dem Weltmarkt halten bzw. ausweiten zu können. Aber auch fallende Handelsschranken und politische Umbrüche beschleunigten diese Entwicklung. Der neue Begriff der „strategischen Allianzen“ wurde gewählt, um insbesondere den Veränderungsprozess in der Zusammenarbeit der Unternehmen zu umschreiben. Diese agierten mehr und mehr global. Die bis dahin verwendeten Begriffe des Unternehmenszusammenschlusses bzw. der Kooperation schienen als ungeeignet, um den neuen Status Quo zu umschreiben. 35

Der Begriff „Unternehmens-Kooperation“ wird in der Fachliteratur sehr unterschiedlich definiert. Es werden Begriffe, wie Kooperationen, Netzwerke, strategische Allianzen, Joint Ventures etc. als Synonyme verwendet. Eine Kooperation wird als freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr

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rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständiger Unternehmen ver-standen. ³⁶ Gemeinsam werden zum Zweck der besseren Zielerreichung der Beteiligten von Unternehmen bestimmte Prozesse und Funktionen möglichst gemeinsam realisiert. Sie entstehen aus dem Drang nach einer Behauptung auf dem Markt. ³⁷ Diese Kooperation wird häufig als Gegenpol zum Wettbewerb („cooperation“ versus „competition“) gesehen. ³⁸ Unternehmen können zum Teil mit Hilfe dieser Kooperationen die Vorteile großer Unternehmungen durch die Wirkung von Synergieeffekten, Flexibilität und Kreativität vereinen. Der Bogen möglicher Kooperationsformen spannt sich allerdings sehr weit. Man unterscheidet in der wissenschaftlichen Literatur weiterhin in horizontalen Kooperation, welche die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Produktions- oder Handelsstufe beinhaltet und in vertikale Kooperationen, der Unterstützung von Unternehmen aufeinander folgender Produktions- oder Handelsstufen, welche eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen beinhalten. Eine dritte Gruppe bilden aber auch diagonale Kooperationen, die die Zusammenarbeit von Unternehmen verschiedener Branchen.

In dieser Arbeit wird insbesondere auf die spezielle Form der Unternehmenskooperation, der strategischen Allianzen in der Aviation-Branche, eingegangen. Im Gegensatz zu den Unternehmenskooperationen, die sich sowohl durch horizontale, vertikale als auch diagonale Bindungsrichtungen auszeichnen, werden strategische Allianzen ausschließlich in der Zusammenarbeit von Unternehmen auf horizontaler Ebene definiert. 39

In der heutigen globalen Wirtschaft, mit einem intensiven Wettbewerb und einer stetig wachsenden Zahl von Produkten und Auswahlmöglichkeiten, schaffen es nur wenige größere Unternehmen sich isoliert und ohne Kooperationspartner am Markt zu halten. Dies gilt insbesondere für die Aviation-Branche. Über alle Branchen und Dienstleistungen hinweg nimmt die Bedeutung strategischer Allianzen zu. Flexible Unternehmen gehen mit Kunden, Lieferanten und anderen Partnern Allianzen ein, um durch die gemeinsame Nutzung von Potentialen und Ressourcen mehr für alle Beteiligten zu errei-

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chen. Jeder Versuch ein Marketingkonzept zu entwerfen, sollte von vorneherein auch eine Suche nach Partnern, selbst für einzelne Unternehmungen, einschließen, mit denen man in der Lage wäre die angestrebten Ziele zu erreichen.

Strategische Allianzen können über längere Zeit ein faires Geben und Nehmen zwischen den Partnern darstellen und diese Kooperation, neben erfolgreichem Bestehen auf dem Markt, zu einem beiderseitigen Vorteil anwachsen lassen.

2.5 Die Aviation-Branche

Der Begriff „Aviation“ (zu deutsch „Luftfahrt“) leitet sich vom lateinischen Wort für Vogel („avis“) ab. ⁴⁰ Die letzten fünfzig Jahre nutzte die Luftfahrtindustrie dazu, sich zu einem bedeutenden Zweig der Weltwirtschaft zu entwickeln. Insbesondere in Nordamerika und Europa. 41

Eine entscheidende Ursache hierfür ist traditionell der Schutz der nationalen Interessen der Heimatländer. Diese sichern oftmals bis heute das wirtschaftliche Wohlergehen der Airlines, indem sie beispielsweise in wirtschaftlichen Krisenzeiten Hilfe gewähren bzw. selbst Teilhaber sind. Allerdings ist in der jüngeren Vergangenheit vermehrt zu beobachten, dass sich einige Staatenzumindest partiell - aus der Rolle des aktiven Unternehmers in der Luftfahrt zurückziehen. Dies ist eine Folge der Liberalisierung des europäischen und transatlantischen Luftverkehrs. ⁴² Die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs geht auf die Römischen Verträge von 1957 zurück: Dort wurde festgelegt, dass die europäischen Staaten eine gemeinsame Verkehrspolitik betreiben sollten. Da der Luftverkehr weltweit eng mit der nationalen Kompetenz und nationalem Stolz verbunden ist, wurde der Luftverkehr in diesen Verträgen daher nicht explizit erwähnt, so dass der europäische Luftverkehr weitere ganze drei Jahrzehnte reguliert wurde. ⁴³ Er war lange Zeit durch eine Vielzahl bilateraler Luftverkehrsabkommen geregelt, bis zu dem Nouvelles-Frontières-

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Urteil des Europäischen Gerichtshofes des Jahres 1987, welches die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs durch einen ersten Liberalisierungspakt einleitete. Ausgehend von diesem Beschluss wurde der europäische Luftverkehr in drei Stufen schrittweise liberalisiert, wobei dieser Liberalisierungsprozess mit der Vollendung des EG-Binnenmarktes abgeschlossen war. Dies wurde zum 1. Januar 1993 vertraglich vereinbart. Es ist zu erwähnen, dass die Kabotagefreiheit seit dem Vertrag von Chicago des Jahres 1997 wirksam ist. Als Kabotage wird das Recht zur Beförderung von Passagieren, Fracht und Post zwischen zwei oder mehr Flughäfen desselben ausländischen Staates beschrieben. Es ist eins der acht Rechte des Vertrages. ⁴⁴ Die Beschreibung weiterer einzelner Änderungen als Bestandteil rechtlicher Rahmenbedingen des Luftverkehrs verfolgt nicht das Ziel dieser Arbeit, kann aber in weiterführender Literatur nachgeschlagen werden.

Durch Liberalisierungen waren europäische Airlines rechtlich in der Lage ihre Angebotskapazitäten, Marktzutritte und Buchungstarife frei bestimmen zu können. Marktzugangsbarrieren innerhalb der EU waren annähernd aufgehoben. Dies führte unter anderem zur Entstehung erster Low-Cost-Carrier zum Ende der neunziger Jahre. Daraus resultierte schrittweise ein Verfall der Preise von Flugtickets und erforderte ein Umdenken der Unternehmensführung der traditionellen Flag-Carrier, wie Lufthansa, Air France oder British Airways, welche nun andere Differenzierungsmerkmale zu identifizieren versuchten, um die hohe existierende Kostenstruktur zu decken und ihre hohen Preise für Flugtickets zu rechtfertigen. 45

Ein Großteil der Luftverkehrsgesellschaften sah sich gezwungen Kooperationen mit anderen Airlines einzugehen. Wie bereits erwähnt wurden diese Kooperationen in der Aviation-Branche als „strategische Allianzen“ bezeichnet. Bis heute entstanden 3 große Allianzen. Star Alliance, One World und Sky Team. Die hiermit verbundenen Vorteile waren unter anderem harmonisierte Flugpläne, Nutzung gemeinsamer Lounges der Partner, aber auch ein kumuliertes Sammeln von Bonusmeilen im Rahmen von Vielfliegerprogrammen. Es entwickelte sich der Fokus zur Kundenorientierten Unternehmensführung der Luftverkehrsgesellschaften, um die stark von einander abhängigen Faktoren

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Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und insbesondere den Kundenwert zu steigern. Bonusprogramme sollten hierbei eine entscheidende Rolle übernehmen. Heutzutage sind Luftverkehrsgesellschaften Vorreiter in der Schaffung von Kundenbindung und dem Betreiben von Bonusprogrammen. In deutscher Sprache wird in der Branche der Terminus „Vielfliegerprogramm“ verwendet.

In der Beförderung von Passagieren im Luftverkehr können vier Geschäftsmodelle identifiziert werden: 46

• Netzwerkfluggesellschaften

Diese beinhalten zumeist nationale Fluggesellschaften bzw. Flag-Carrier. Diese Fluggesellschaften organisieren ihr Netzwerk um einen Knoten oder Hub zur optimalen Ausschöpfung von Netz-Vorteilen. Mit jeder zusätzlichen Flugstrecke ist somit eine überproportionale, quadratisch wachsende Zahl von Destinationen bedienbar und ermöglicht damit eine Erweiterung des Marktes. ⁴⁷ So werden durch diese Konzentration auf einzelne wenige Standorte Größenvorteile erzielt. British Airways betreibt London Heathrow als Hub, Air France-KLM Paris und Amsterdam, Lufthansa Frankfurt und München. ⁴⁸ Um zusätzliche Größe zu erreichen, haben etablierte Fluggesellschaften Allianzen gegründet. Mit den drei Allianzen Star Alliance, um Lufthansa, One World, um British Airways und Sky Team, um Air France KLM, ist der Markt heute in Europa aber auch weltweit weitgehend aufgeteilt.

• Billigflieger

Der Erfolg dieser Fluggesellschaften beruht vor allem auf ihren attraktiven Preisen. Durch Komplexitätsreduktionen in der Flugabfertigung, dem Verzicht des Baus von Netzwerken mit Hubs und einer Reduzierung des Services werden Kostenvorteile generiert. Der Markt dieser

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im engl. Low-Cost-Carrier ist beschränkt, da die Gesellschaften auf regelmäßige Verbindungen mit starken Frequenzen mit mittleren Distanzen angewiesen sind. ⁴⁹ Beispiele sind Ryanair, Tuifly oder Easyjet.

• Regional-Fluggesellschaften

Diese agieren meist im Auftrag bzw. in Kooperation der Allianzen auf regionalen Märkten. Ihr Erfolg hängt von der optimalen Integration in eine Allianz sowie der Präsenz eines attraktiven regionalen Markts ab. Des Weiteren ist die Verfügbarkeit von ausreichend Regionalflughäfen in einer Region zwingend nötig. 50

• Charter-Fluggesellschaften

Diese Airlines operieren heute kaum noch unabhängig. Durch die Integration in internationale Reisekonzerne wie Condor bei Thomas Cook werden Verbundvorteile fast ausschließlich in Form kooperierter Produktentwicklung und Einsatzplanung erzielt. ⁵¹ Traditionell haben Charterfluggesellschaften ihren exklusiven Wettbewerbsvorteil in Form niedrigerer Kosten eingebüßt und müssen sich dem Wettbewerb der Billigflieger stellen. Lediglich auf Langstrecken zu Zielen, die nicht von Linienfluggesellschaften angeboten werden, wie beispielsweise die Ferieninsel Isla Margarita in Venezuela oder Punta Cana in der Dominikanischen Republik, ist die klassische Differenzierung noch möglich.

Diese vier Modelle werden in der Fachliteratur einzeln bewertet. So konzentriert sich diese Arbeit auf die Netzwerkfluggesellschaften, da ausschließlich sie echte Bonusprogramme entwickeln und anbieten. Low-Cost-Airlines und Charterfluggesellschaften betreiben keine nennenswerten Bonusprogramme und werden aus diesem Grund in dieser Arbeit kaum berücksichtigt. Regionale Fluggesellschaften sind nur durch Partnerschaften mit Flag-Carriern in Verbindung mit Allianzen und deren Bonusprogramme aufzuführen und bieten in der Regel keine eigenständigen Vielfliegerprogramme an.

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