Vorwort Unternehmensnachfolge

Vorwort

Der Standort Deutschland und dessen wirtschaftliche Stärke, stehen im engen Zusammenhang mit der Unternehmensstruktur sowie dem Erfolg von Klein und Mittelständischen Unternehmen. Den Familienunternehmen, wobei Größe und Rechtsform für die Charakterisierung als solches nicht von Belang ist, kommt hierbei eine herausragende Stellung zuteil, wenngleich die Schnittmenge naturgemäß sehr groß ist. Mit einem Anteil von über 95% an allen in Deutschland ansässigen Unternehmen, die über 40% der Gesamtumsätze erwirtschaften und knapp 60% aller Arbeitsnehmer beschäftigen, haben sie maßgeblich zum Wirtschaftswachstum und dem daraus resultierenden Wohlstand für eine breite Mittelschicht beigetragen. ¹ Um dieser überragenden Bedeutung für die Volkswirtschaft und der Gesellschaft insgesamt Rechnung zu tragen, ist die Gründung, Erweiterung aber vor allem die Nachfolge von Familienunternehmen unbedingt erforderlich und öffentliche Mittel, Instrumente und Institutionen zur Begleitung und Unterstützung, bereitzustellen. Zum einen kann auf die Erfahrungen hinsichtlich spezieller Sachfragen durch Anwälte, Steuerberater bzw. entsprechende Seminarschulungen zurückgegriffen werden und zum anderen bieten öffentliche Einrichtungen wie z.B. die IHK Hilfestellungen bei der oftmals schwierigen Gestaltung der Vorbereitung und dem Übergangsprozess. Die Größe des Unternehmens hat jedoch einen entscheidenden Einfluss, so können Unternehmen, die über erhebliche finanzielle Ressourcen verfügen eigene Stabstellen einrichten oder eigens dafür engagierte Beratungsfirmen beauftragen. Dass ein erheblicher Beratungsbedarf besteht, zeigt nicht zuletzt, dass sich im Jahre 2006 fast 100 Interessenten täglich an ihre IHK wandten um offene Fragen bei der Erstellung eines Lösungskonzeptes klären zu können. So konnten mehr als 23000 Kontakte zwischen Altunternehmern und potenziellen Nachfolgern geknüpft und knapp 1200 erfolgreiche Vermittlungen vermeldet werden. ² Empirischen Schätzungen zu Folge sehen sich ca. 350.000 Familienunternehmen mit der Regelung einer Nachfolge konfrontiert. Hochrechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn gehen dabei jährlich von ca. 71.000 Unternehmen im Zeitraum von 2005-2009 aus. Im Gegensatz zu großen (börsennotierten) Kapitalgesellschaften mit einer weitestgehend anonymen Kapitaleignerstruktur und einem davon unabhängigen Management, sind

Familienunternehmen eigentümergeführte Unternehmen. Die damit zusammenhängende Vermischung von Privateigentum und Betriebsvermögen ist ein weiteres typisches Merkmal dieser Unternehmensform und birgt zusätzliche Risiken und Schwierigkeiten in der

¹ vgl. Habig H., Berninghaus J., (2004). S.5

vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68 (Institut für Mittelstandsforschung Bonn)

² vgl. http://www.dihk.de/inhalt/download/nachfolgereport_07.pdf ,DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge

(2007). S.5

I

Vorwort Unternehmensnachfolge

Nachfolgeregelung. Grundvoraussetzung ist zum einen eine fortbestandswürdige/-fähige Substanz und zum anderen ganz trivial das Finden eines geeigneten Nachfolgers. 3

Diese Arbeit ist im 8. Semester im Rahmen des Wahlpflichtfaches „Unternehmensnachfolge“ an der Fachhochschule Brandenburg entstanden. Das hier erläuterte Fallbeispiel ist rein fiktiv. Alle vorgestellten Personen und Unternehmen sind frei erfunden und dienen ausschließlich der besseren Veranschaulichung des Leitfadens einer möglichen Unternehmensnachfolgekonzeption.

Die XYZ Fa. ist ein typischer Repräsentant der KMU und wird seit der Gründung 1990 als Familienunternehmen geführt. Gründer und Hauptanteilseigener ist Klaus X, der zurzeit auch den größten Teil des operativen Geschäftes ausübt. Zwei seiner vier Söhne arbeiten bereits jetzt aktiv innerhalb der Firma und übernehmen zunehmend Führungs- und Leitungsaufgaben. Durch ihre gesammelten praktischen Erfahrungen in der Lehre und dem notwenigen betriebswirtschaftlichen Know How im Rahmen eines Hochschulstudiums steht einer internen Nachfolgelösung nichts entgegen. In personeller Hinsicht besteht somit ein grundsätzlicher Plan auf dem Wege der Übergabe. Es bedarf jedoch eingehende Vertiefung offener Fragen z.B. in welchen Abschnitten die Kompetenz und Verantwortungsübergabe geschehen soll und in welchem Zeithorizont Herr Klaus X sich gänzlich aus dem täglichen Geschäftsbetrieb zurück ziehen will. Außerdem ist zu klären wie man langfristig, sowohl für eine mögliche finanzielle Belastung durch eine Erbschaftsteuer / Schenkungsteuer als auch durch den Ausgleich an seine beiden Söhne, die nicht im Familienbetrieb tätig sind, Vorsorge treffen kann.

Ziel dieser Arbeit ist die komplexen Herausforderungen an den Altunternehmer auf der einen und den potenziellen Nachfolgern auf der anderen Seite herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen bzw. eine Strategie mit einem Meilensteinplan für die Nachfolgeregelung zu entwickeln. Es wird dabei insbesondere auf betriebswirtschaftliche Einflussfaktoren wie z.B. ertragsteuerliche und erbschaftsteuerliche Belastungen eingegangen um etwaige Doppelbelastungen zu vermeiden, die Wahl der Rechtsform und deren mögliche Alternativen aufgezeigt um eine optimale Ertragssituation zu gewährleisten, aber auch die Besonderheiten die Aufgrund der starken Prägung durch den Altunternehmer speziell in Familienunternehmen von elementarer Bedeutung sind werden in dieser Arbeit behandelt.

³ vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=111,Institut für Mittelstandsforschung Bonn

II

Inhaltsverzeichnis Unternehmensnachfolge

Inhaltsverzeichnis   

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VI

Inhaltsverzeichnis Unternehmensnachfolge

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VII

Abbildungsverzeichnis Unternehmensnachfolge

Abbildungsverzeichnis

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VIII

Tabellenverzeichnis Unternehmensnachfolge

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IX

Abkürzungsverzeichnis Unternehmensnachfolge

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AK Anschaffungskosten AktG Aktiengesetz Aufl. Auflage best. bestimmte BewG Bewertungsgesetz BFH Bundesfinanzhof BGB Bürgerliches Gesetzbuch bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CNC Computerized Numerical Control d.h. das heißt e.K. eingetragener Kaufmann EGAktG Einführungsgesetz zum Aktiengesetz EK Eigenkapital engl. englisch ErbStG Erbschaftsteuergesetz ErbStR Erbschaftsteuerrichtlinien ESt Einkommensteuer EStG Einkommensteuergesetz etc. et cetera EU Europäische Union evtl. eventuell EW Erwartungswert Fa. Firma F&E Forschung und Entwicklung f. folgende FCF free cash flow ff. fort folgende FK Fremdkapital FÜ finanzielle Überschusse gem. gemäß GenG Gesetz betreffend die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften GewSt Gewerbesteuer GewStG Gewerbesteuergesetz ggf. gegebenenfalls

X

Abkürzungsverzeichnis Unternehmensnachfolge

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung GoU Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung GrEStG Grunderwerbssteuergesetz GuV Gewinn und Verlustrechnung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i.d.F. in der Fassung i.d.R. in der Regel i.e. in etwa i.e.S. im engeren Sinne i.H.v. in Höhe von i.S. im Sinne i.S.v. im Sinne von i.V.m in Verbindung mit i.w.S. im weiteren Sinne IDW Institut der Wirtschaftsprüfer IHK Industrie und Handelskammer inkl. inklusive jur. juristische Kap. Kapitel KG Kommanditgesellschaft KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KMU klein und mittelständische Unternehmen KSt Körperschaftsteuer KStG Körperschaftssteuergesetz MBI Management Buy In MBO Management Buy Out nat. natürliche NL Niederlassung Nr. Nummer o.s. oben stehend OHG Offene Handelsgesellschaft RAP Rechnungsabgrenzungsposten S. Seite (n) sog. sogenannt SolZ Solidaritätszuschlag StKl Steuerklasse StSenkG Steuersenkungsgesetz Tab. Tabelle TCF total cash flow

XI

Abkürzungsverzeichnis Unternehmensnachfolge

TS Tax Shield u. und u.ä. und ähnliche u.a. unter anderem UEC Union Européenne des Experts Comptables et Financiers UmwG Umwandlungsgesetz UmwStG Umwandlungssteuergesetz UntStFG Unternehmenssteuerfortentwicklungsgesetz usw. und so weiter v. von / vom vGA verdeckte Gewinnausschüttung VStR Vermögenssteuerrichtlinien VVaG Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil zzgl. Zuzüglich WP Wirtschaftsprüfer

XII

Kapitel 1: Aufbau der Arbeit Unternehmensnachfolge

1. Aufbau der Arbeit

Wie einleitend erwähnt ist das Ziel dieser Arbeit ist die komplexen Herausforderungen an den Altunternehmer auf der einen und den potenziellen Nachfolgern auf der anderen Seite herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen bzw. eine Strategie für die Nachfolgeregelung zu entwickeln. Dazu wird im zweiten Kapitel das Unternehmen vorgestellt. Im dritten Kapitel wird auf personelle Herausforderungen eingegangen, so z.B. auf die Erwartungen der Mitarbeiter an die Nachfolger. Auch wird ein Ausblick auf die zukünftigen Aufgaben des Personalmanagements gegeben. Im vierten Teil der Arbeit wird der Unternehmenswert ermittelt. Dabei werden die gängigsten Bewertungsmethoden genauer beleuchtet und anschließend wird der Wert der XYZ Fa. anhand zweier Methoden exemplarisch berechnet. Im fünften Kapitel wird die rechtliche Seite der Nachfolge genauer betrachtet. Die möglichen Rechtsformalternativen werden miteinander verglichen und abschließend wird eine Empfehlung bezüglich einer eventuellen Umstrukturierung gegeben. Das sechste Kapitel beinhaltet die steuerlichen Auswirkungen der Rechtsformen. Es wird auf die verschiedenen Steuerarten und auf die daraus resultierenden Belastungen eingegangen. Abschließend werden die Belastungen verglichen um im Ergebnis eine

Gestaltungsmöglichkeit für die XYZ Fa. vorzustellen. Das siebte Kapitel enthält detaillierte Ausführungen zum Erbrecht. Im achten Abschnitt wird dann die Erbschaft- und Schenkungsteuer erläutert. Auch hier soll zum Ende eine Empfehlung für eine optimale Gestaltung der Erbschaftsregelung für die XYZ Fa. gegeben werden. Das neunte Kapitel beinhaltet einen sog. Notfallkoffer, welcher Vertretungsmaßnahmen im Fall eines Geschäftsführerausfalls beinhaltet. Im zehnten und letzten Kapitel werden die Zwischenfazits zu einer Handlungsempfehlung bzw. Gestaltungsempfehlung zusammengefasst. Des Weiteren werden Hinweise für die aus Autorensicht wichtigsten zukünftigen Herausforderungen gegeben.

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2. Unternehmensprofil

In diesem Kapitel sollte zunächst eine allgemeine Einleitung zur Entstehung und historischen Entwicklung der Firma erfolgen. Des Weiteren sollten die Unternehmensstruktur, die einzelnen Standorte sowie die Geschäftsfelder beschrieben werden. Außerdem schlagen die Autoren einen Überblick über die Wettbewerbsposition mittels einer Stärken - u. Schwächenanalyse sowie Markt- und Konkurrenzanalyse vor. Es wird auch empfohlen auf die Kunden- und Lieferantenstruktur einzugehen, die im besonderen Fokus bei einer Unternehmensnachfolge stehen, da hier durch jahrelange Geschäftsbeziehungen

Vertrauensverhältnisse zwischen den Entscheidungsträgern entstanden sind. Abschließend kann dann noch ein Einblick in die familiäre Lage erfolgen.

2.1 Entstehung und Geschichte

An dieser Stelle sollte ein kurzer Abriss zur Entstehung und Entwicklung der bertachten

Firma gegeben werden. Die Autoren verzichten an dieser Stelle auf vertiefende

Ausführungen.

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2.2 Rechtsform und Unternehmensstruktur

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Abb. 1 Übersicht der XYZ Fa.

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2.3 Unternehmensbeschreibung

In diesem Kapitel werden die einzelnen Betriebe genauer vorgestellt. Die Autoren geben jedoch nur einen zeitlichen Rahmen der Gründung an ohne genauer auf die Tätigkeiten und Leistungen der einzelnen Unternehmen einzugehen.

Die Personengesellschaft XYZ GmbH Hauptsitz & Co.KG war das erste Unternehmen der später entstandenen XYZ Fa. und wurde 1990 Klaus und Birgit X gegründet. Die Gründung F & X GmbH im Jahre 1991.

1996 wurde die XYZ GmbH Niederlassung 1 an einem weiteren Standort eröffnet und somit der Start der XYZ Fa. begründet.

1998 wurde eine weitere Niederlassung der XYZ Hauptsitz GmbH eröffnet.

Im Jahre 2003 wurde mit der GmbH für Sortimenthandel ein weiteres Unternehmen der XYZ Fa hinzugefügt.

Als vorerst letztes wurde der XYZ Systems GmbH integriert.

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2.4 Standorte und Geschäftstätigkeiten

____________________________________ ___________

Tabelle 1 Beispielübersicht für Standorte und Geschäftstätigkeiten der XYZ Fa

2.5 Strategische Situationsanalyse

In dem Kapitel 2.5 wird eine strategische Situationsanalyse der Unternehmensgruppe durchgeführt. Dabei werden sowohl interne (Potenzialanalyse) Faktoren als auch externe Faktoren (Konkurrenzanalyse, Marktanalyse, Umfeldanalyse) berücksichtigt und bilden somit die Grundlage für eine allgemeine Einschätzung des Unternehmens und gleichzeitig die Basis um strategische Ausrichtungen ableiten zu können.

2.5.1 Potenzialanalyse

Die Zusammenarbeit der Eheleute Klaus X und Birgit X und die damit verbundende Aufteilung der Aufgabenbereiche hat sich in den letzten Jahren als sehr erfolgreich und sehr effizient im Bereich der Unternehmensführung erwiesen. Herr Klaus X ist hauptsächlich für den externen Vertrieb und den kaufmännischen Teil verantwortlich, während sich Frau Birgit X um die Buchhaltung und die Finanzen kümmert und sich zudem um die Mitarbeiterbelange sorgt indem sie regelmäßige Gespräche führt. Durch die steigende Mitarbeiterzahl und der Erweiterung der XYZ Fa in den letzten Jahren ist jedoch ein zusätzlicher Bedarf im Bereich der Unternehmensführung entstanden. Die beiden ältesten Söhne Paul (der bereits seit einiger Zeit eine führende Rolle im Unternehmen bekleidet) und Fritz sind im Begriff genau diesen Bedarf zu decken und langfristig gesehen gänzlich die Leitung der Unternehmensgruppe zu führen.

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

Neben dem Handel mit verschiedenen Produkten verfügt das Unternehmen über 2 Produktionswerkstätten.

Das Unternehmen verfügt über keine eigenständige F&E Abteilung im engeren Sinne, jedoch beschäftigt sich die Familie X regelmäßig mit Ideen, die der Veredlung von Produkten oder der internen Prozessoptimierung dienen.

Als Problem konnte das Fehlen einer effizienten Betriebssoftware mit Schnittstellenfunktion identifiziert werden. Dies ist sehr zeit -u. kostenintensiv und in Anbetracht der momentanen Auftragslage nur schwierig realisierbar, jedoch mittelfristig unbedingt notwendig.

Sowohl das Marketing als auch die Vertriebswege stellen das größte Problem des Unternehmens dar. Auf dem regionalen Markt ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen gut positioniert und inzwischen sehr bekannt u.a. durch Werbung, Sponsoring und der im Oktober 2008 fertiggestellten neuen Website, jedoch hatte man in der Vergangenheit, aufgrund fehlender Vertriebswege im überregionalen Bereich, Probleme eigene Produkte wie deutschlandweit oder darüber hinaus abzusetzen. Mit der Herausgabe einer überregionalen Preisliste und der Zusammenarbeit mit freien Handelsvertretern soll der Deutsche Markt nach und nach komplett bearbeitet werden. Inzwischen arbeiten neben 4 Außendienstmitarbeitern für die verschiedenen Bereiche im regionalen Markt auch 3 freie Handelsvertreter in überregionalen Gebieten mit.

Seit Jahren richtet sich die Führung des Unternehmens sehr investitionsorientiert aus. Dies ist zum Einen mit der Erweiterung der XYZ Fa an sich und der damit verbundenen Vergrößerung des angebotenen Produktspektrum zu erklären und zum Anderen mit dem Bau von Geschäftsgebäuden sowie dem Kauf modernster Maschinen für die Produktionsfertigung.

Die Eigenkapitalquote betrug in den Jahren 2006 und 2007 ca. 95% und stellt somit einen außergewöhnlich guten Wert in der Unternehmenslandschaft dar. Dies wiederum begründet den guten Ruf und die hervorragende Bonität der Unternehmensgruppe.

Im Bereich Personal wird darauf geachtet eine gute Mischung zwischen älteren erfahrenen und jungen hoch motivierten Mitarbeitern zu finden. Diese Mischung ermöglicht es sehr flexibel auf bestimmte Problemstellungen zu reagieren und bei den Kunden eine hohe Kundenzufriedenheit herzustellen. Durch eine geringe Fluktuation bei den Mitarbeitern kann zusätzlich eine hohe Zuverlässigkeit und Vertrauen in Verbindung mit der Kundenbetreuung erreicht werden. Die zunehmende Erweiterung der Kompetenzen und

Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter bilden die Basis der Personalarbeit. Mit dieser

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

somit einhergehenden Zunahme der Eigenverantwortlichkeit gelingt es, die Mitarbeiter für ihre Arbeit zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Zudem werden in regelmäßigen Abständen projektgebundene Weiterbildungen und Verkaufsschulungen mit den Mitarbeitern durchgeführt. Die Entlohnung erfolgt je nach Funktionsbereich unterschiedlich. Während für Beschäftigte in der Finanzbuchhaltung, der Produktion und für Kraft -u. Lagerarbeiter feste Gehälter vereinbart sind, setzt sich der Lohn der Vertriebsleute aus einem festen Grundgehalt und Provisionszahlungen für den Verkauf zusammen. Ein Qualitätsmanagement im Sinne einer Iso-Zertifizierung ist momentan noch nicht vorhanden, ist aber mittelfristig in Planung. Der Name X hat sich in den letzten Jahren durch schnelle, zuverlässige und qualitativ hochwertige Auftragsabwicklung einen sehr guten Namen gemacht. Dies gilt sowohl für Zulieferer, Kunden und auch Kreditgeber.

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Tabelle 2 Potentialanalyse 2.5.2 Konkurrenzanalyse

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Tabelle 3 Konkurrenzanalyse

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2.5.3 Marktanalyse

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Tabelle 4 Beispiel einer Marktanalyse

2.5.4 Umfeldanalyse

Neue Produkte bzw. Innovationen können einem Unternehmen helfen sich besser am Markt zu etablieren. Aus diesem Grund ist auch das technologische Umfeld für ein Unternehmen und dessen Standorte von Bedeutung. Jedoch sind in der betrachten Branche große technologische Sprünge in naher Zukunft nicht zu erwarten. Es werden zwar regelmäßig weiterentwickelte Produkte auf den Markt gebracht, dafür werden aber natürlich alte vom Markt genommen. Den natürlichen Produktlebenszyklus im klassischen Sinn gibt es daher lediglich in bestimmten Bereichen.

Das rechtliches Umfeld spielt in dieser Branche eine wichtige Rolle, da durch Subventionen und Förderprogrammen zum Einen viele KMU’s unterstützt werden und zum Anderen dadurch, dass die öffentliche Hand als Nachfrager auf dem Markt agiert viele Projekte realisiert werden. Auch in Bezug auf verschiedene Gesetze wie z.B. Pendlerpauschale oder Abgaben für Sprit die dafür sorgen das der Transport der Ware immer teurer wird, können für

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

oder gegen eine Standortwahl sprechen und haben generell Einfluss auf die Geschäftstätigkeit. Für die XYZ Fa als regionaler Anbieter (noch) ist die Beziehung zur Kommunalen Politik am wichtigsten.

Auch das gesellschaftliche Umfeld kann für Ausrichtung und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sein. Dadurch dass bei Menschen der Wunsch auf Individualität immer größer geworden ist, legen sie auch bei den angebotenen Produkten viel Wert auf individuelle Lösungen und sind dadurch bereit für diese Exklusivität mehr Geld auszugeben-Das Volumen der Aufträge ist in der Branche nach wie vor sehr stark von der Konjunktur abhängig (dies gilt in erster Linie für die nationale Volkswirtschaft aber durch die zunehmende globale Verflechtung auch für die internationale Konjunkturlage). In Bezug auf Deutschland konnte man in den letzten Jahren ein stätiges Wirtschaftswachstum verzeichnen und generell gab es eine positive Entwicklung der wichtigsten makroökonomischen Daten (Inflation, Zins, Arbeitslosigkeit, BIP). In wie weit sich die Finanzkrise auf die Branche und damit auch auf die XYZ Fa auswirkt kann man momentan schwer abschätzen, da die Regierung mit den jüngst beschlossenen Konjunkturprogrammen auch gerade diesen Wirtschaftszweig stützen will. Zusätzlich bildet der aktuelle Standort einen Vorteil. Zum Einen ist er Landeshauptstadt und zum Anderen befindet sich ein großes Ballungsgebiet in unmittelbarer Nähe. Die zusätzlichen öffentlichen Gelder und Investitionen kommen der Branche insgesamt und somit und auch der BXYZ Fa sehr zu Gute.

Nicht zuletzt durch die mediale Aufmerksamkeit hat das ökologische Umfeld und damit einhergehende Focus des Kunden bei seiner Kaufentscheidung in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen:

Fazit:

Um am Markt langfristig bestehen zu können und den Preiskampf nicht bedingungslos mitmachen zu müssen, kommt zum Einen dem Anbieten und Entwickeln von Nischenprodukten und zum Anderen das verstärkte Engagement im hochpreisigen Segmenten in der Zukunft eine immer größer werdende Rolle zu. Darüber hinaus müssen Komplettlösungen für Kunden weiter entwickelt werden um die jeweiligen individuellen Kundenwünsche schneller einfacher und kompetenter Anbieten zu können. Zu berücksichtigen ist jedoch dabei das Tagesgeschäft nicht aus den Augen, und somit u.U. Kunden zu verlieren

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Kapitel 2: Unternehmensprofil Unternehmensnachfolge

2.6 Familiäre Situation der Familie

An dieser Stelle wird vorgeschlagen die involvierten Familienmitglieder, deren Werdegang und zukünftige Rolle im Unternehmen genauer vorzustellen.

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Abb. 2 Übersicht der X Familie

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

3. Personal

In diesem Abschnitt werden allgemeine Aspekte der Personalwirtschaft erörtert, die in Zukunft für die XYZ Fa relevant sein werden, aber auch Gesichtspunkte die hinsichtlich eines Betriebsübergangs das Personal betreffen. Es wird auf die Erwartungen der Mitarbeiter an den Nachfolger und wie diesen begegnet werden kann, eingegangen. Des Weiteren werden die arbeitsrechtlichen Probleme beschrieben, die mit einem Betriebsübergang einher gehen und wie diese gelöst bzw. umgangen werden können. Auch soll ein Ausblick in die zukünftige Personalpolitik gegeben werden, welche durch konstantes

Unternehmenswachstum gekennzeichnet sein wird. Hier stehen die Personalplanung, -Beschaffung und -Entwicklung, sowie mögliche Anreizsysteme zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Mittelpunkt.

XYZ GmbH Hauptsitz & Co.KG

XYZ GmbH Niederlassung 1 & Co.KG

XYZ Systems GmbH

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

Sortimenthandel XYZ GmbH

F&X GmbH

Abb. 3 Übersicht der Mitarbeiter in der XYZ Fa

Angefangen mit nur 3 Mitarbeitern hat sich das Unternehmen inzwischen zu einem mittelständischen Arbeitgeber mit über 50 Arbeitnehmern, mit steigender Tendenz, entwickelt. Insgesamt beschäftigt die XYZ Gruppe somit 74 Festangestellte und 14 Auszubildende zuzüglich zweier Geschäftsführer. Im Durchschnitt wurden in den vergangen 10 Jahren 2-3 Lehrlinge ausgebildet und pro Jahr aufgenommen. Leider war eine Übernahme in vielen Fällen nicht möglich, da die Auszubildenden entweder die Anforderungen für eine Festeinstellung nicht erfüllten oder von unseren Konkurrenten abgeworben wurden. Gründe hierfür sind einerseits die Höhe der Gehälter und andererseits die flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten. Zudem ist das Unternehmen immer auf der Suche nach neuen Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. So wurden letzten Sommer am Standort Potsdam wieder 2 neue Innen-und Außendienstmitarbeiter eingestellt. Auch an den anderen Standorten werden motivierte und junge Mitarbeiter gesucht, vor allem im Bereich des Außendienstes und der Kundenbetreuung.

3.1 Rechtliche Grundlagen im Rahmen der

Unternehmensnachfolge

Ein großes Problem der Unternehmensnachfolge ist der aktuelle Personalbestand, welcher komplett durch den Nachfolger übernommen werden muss. Nach § 613 Abs. 5 BGB müssen die vom Übergang betroffenen Mitarbeiter über den Zeitpunkt, den Grund und die wirtschaftlichen, rechtlichen sowie sozialen Folgen eines Übergangs informiert werden. Des Weiteren ist ihnen mitzuteilen welche personalpolitischen Maßnahmen auf sie zu kommen. Die Übermittlung hat schriftlich zu erfolgen. Die Mitarbeiter haben das Recht des

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

Widerspruchs (Frist beträgt 1 Monat), wobei sie in einem solchen Fall weiterhin ihrem alten Arbeitgeber unterstehen. ⁴ Im vorliegenden Fall der XYZ Fa werden zukünftige Personalentscheidungen bereits jetzt schon, zwischen den Nachfolgern Herrn Paul und Fritz X und dem Altunternehmer Herrn Klaus X diskutiert und beschlossen. Dadurch kann eine zukünftige Belastung durch eventuelle Abfindungen wegen nötiger Kündigungen im Rahmen des Betriebsüberganges möglichst gering gehalten wird.

3.2 Erwartungen der Mitarbeiter

Veränderungen, gerade im Führungsbereich, werden von den Mitarbeitern nicht selten als Bedrohung angesehen. Im Rahmen der Nachfolge geht mit dem Alten Unternehmer alles Bekannte und Bewährte. Was bleibt ist neu und unbekannt. Das Personal wird sich fragen wie der Neue so sein wird, wie er arbeitet und was das für den einzelnen Arbeitsplatz bedeutet. Einige Mitarbeiter werden ihre über die Jahre erarbeiteten Privilegien (Freiheiten, Bequemlichkeiten) in Gefahr sehen und deshalb mit ablehnender Haltung dem Nachfolger gegenüber treten. Andere wiederum werden diesbezüglich Erwartungen in den Nachfolger setzten und auf eine Gleichstellung der Privilegien hoffen. Werden diese vom Nachfolger nicht gewährt, wird sich auch diese Mitarbeitergruppe eher kontraproduktiv verhalten. Auch wenn der Nachfolger aus der Familie des Alten stammt, werden die Mitarbeiter ihm gegenüber anfänglich mit Skepsis gegenübertreten. Einstellungen wie: „Der ist doch nur hier, weil er der Sohn vom Alten ist“ ⁵ müssen durch Kompetenz und gute Führung gebrochen werden. Dies kann durch eine Änderung des bisherigen Führungsstils (bspw. von autoritär auf kooperativ) sowie durch die Einführung eines Konzeptes der Mitarbeiterorientierung zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden.

Generell kann man sagen, dass durch Transparenz im Führungswechsel die Befürchtungen und Ängste des Personals minimiert werden können. Werden die Mitarbeiter regelmäßig über die Pläne der weiteren Entwicklung des Unternehmens informiert, wird eine Vertrauensbasis geschaffen. Gerüchte können so im Keim erstickt werden. Da Herr Fritz und Herr Paul X bereits fest in die Firma integriert und somit allen Mitarbeitern bekannt sind, sollte es zu keinen größeren Akzeptanzproblemen von Seiten der Belegschaft kommen, zumal die Einarbeitungs- bzw. Übergabezeit sehr langfristig angelegt ist und Entscheidungen zusammen mit Herrn Klaus X getroffen werden.

⁴ vgl. http://www.nexxt.org/themenundtexte/recht/00029/index.php

⁵ siehe Felden, Birgit, Klaus, Annekatrin (2007). S. 184

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

3.3 Strategische Überlegungen

Die hier aufgeführten Personal - strategischen Überlegungen werden als die wichtigsten Entscheidungen im Bereich der Personalpolitik der XYZ Fa angesehen, da diese entscheidend zur Verwirklichung der Unternehmensziele beitragen. Es wird genauer auf die Personalplanung, - Beschaffung und - Entwicklung eingegangen. Des Weiteren wird beleuchtet wie sich die Motivation auf die Arbeitsproduktivität auswirkt und wie diese optimiert werden kann.

3.3.1 Personalplanung

Kernstück der Personalplanung ist die Personalbedarfsplanung. Ausgehend vom aktuellen Personalbestand legt sie den quantitativen (wie viel Arbeiter werden benötigt) und qualitativen (welche Arbeiter werden benötigt, abhängig von bspw. Ausbildung oder Gehaltsgruppe) Personalbedarf für eine bestimmte Periode fest. ⁶ Aufgrund von verschiedenen Einflussfaktoren (intern und extern) treten Veränderungen für das Unternehmen auf, die auch den Personalbedarf beeinflussen können (siehe Abb. 4).

Abb. 4

⁶ vgl. Jung, Hans (2006). S. 113 ff.

⁷ siehe ebenda S. 115

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

Weiterhin kann die Planung des Personalbedarfs in Abhängigkeit des Zeithorizonts vorgenommen werden. Es wird zwischen einer kurz-, mittel-, und langfristigen Planung unterschieden. Kurzfristig wird meist für ein Jahr (Folgejahr) geplant. Einflussgrößen wie Arbeitsproduktivität, tarifliche Arbeitszeiten und Produktionsprogramm stehen bereits fest, sodass sich auch eine detaillierte qualitative Planung aufstellen lässt. Eine mittelfristige Planung umfasst meist einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Zu berücksichtigen sind hier vor allem technische und organisatorische Veränderungen, aber auch tarifliche Vereinbarungen und die Sozialgesetzgebung. Qualitativ kann nur noch grob geplant werden. Langfristig wird über fünf Jahre hinaus geplant. Aufgrund der Unsicherheit, resultierend aus unvollständigen Informationen, die die Entwicklung der Zukunft betreffen kann quantitativ und qualitativ nur noch grob geplant werden. Solche Grobplanungen sind jedoch wichtig im Hinblick auf die Anzahl der einzustellenden Auszubildenden. Weiterhin geben sie einen Ausblick auf die Altersstruktur. 8

Im Fall der XYZ Fa sollte das Augenmerk auf allen drei Fristigkeiten liegen. Wichtig ist die Erfassung des zukünftig benötigten Personalbestands und wie dieser strukturiert sein soll (bspw. nach Alter, Qualifikation, etc.).

3.3.2 Personalbeschaffung

Aufgabe der Personalbeschaffung ist die quantitative und qualitative Bereitstellung von Mitarbeitern zum marktgerechten Preis und richtigen Zeitpunkt für die jeweilige Stelle. ⁹ Grundlage dafür ist die Personalbedarfsplanung. Weiterhin müssen künftige Beschaffungsmaßnahmen festgelegt werden, die zur Deckung des kurz- wie langfristigen Personalbedarfs geeignet sind. Sollte der Fall eintreten, dass eine Stelle nicht schnell genug mit einer dafür geeigneten Arbeitskraft besetzt werden kann, ist eine Rückkopplung mit anderen Planbereichen (Produktion, Vertrieb etc.) notwendig. Möglichkeiten diesem Problem zu begegnen sind z.B. eine Auftragsvergabe an Subunternehmer, oder eine Korrektur der einzelnen Planwerte. 10

Grundsätzlich wird zwischen der internen und externen Beschaffung unterschieden. Bei der internen Personalbedarfsdeckung kann zwischen der Deckung ohne und mit Personalbewegung unterschieden werden. Während die Personalbedarfsdeckung ohne Personalbewegung eher zum Ausgleich von kurzzeitigem Personalbedarf angewendet wird (bspw. Überstunden, Urlaubsverschiebung, Mehrarbeit, etc.), wird im Rahmen der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung die langfristige Besetzung einer Stelle aus den eigenen Reihen angestrebt. Instrumente hierfür wären Versetzung, Stellenclearing

⁸ vgl. Jung, Hans, (2006). S. 119

⁹ vgl. Oechsler, Walter, A. (2006). S. 216

¹⁰ vgl. Jung, Hans, (2006). S. 134 ff.

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

(Vorschlagssystem zur Stellenbesetzung, meist zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilung), innerbetriebliche Stellenausschreibung und die Personalentwicklung. Als Grundlage für ein Anforderungsprofil der zu besetztenden Stelle kann eine Leistungsbeurteilung dienen (besonders wenn es sich um eine neue Stelle handelt oder sich inhaltliche Änderungen des Arbeitsplatzes ergeben). 11

Bei der externen Beschaffung wird nochmal zwischen passiver und aktiver Beschaffung unterschieden, wobei die Auswahl für eine der beiden Methoden von der Arbeitsmarktsituation sowie der Dringlichkeit abhängt. Im Rahmen der passiven Beschaffung unternimmt das Unternehmen selbst keine Anstrengung zur Anwerbung. Vielmehr wird auf Stellengesuche, Initiativbewerbungen oder Angebote der Agentur für Arbeit zurückgegriffen. Bei der aktiven Personalbeschaffung wird das Unternehmen selbst aktiv, dass heißt es unternimmt Anstrengungen um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Instrumente hierfür sind Stellenanzeigen, E - Recruitment (Online - Jobbörsen, Homepage), Personalberater und das College - Recuiting (Werbung an Schulen und Hochschulen, Praktikanten- und Diplomandenstellen). Wichtig hierbei ist ein positives Firmenimage im Hinblick auf das Betriebsklima, Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitszeitregelungen u.v.m.). Abbildung 5 zeigt die Vor-und Nachteile der internen und externen Beschaffung.

12 Abb. 5 Vor - und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung

¹¹ vgl. Lohaus, Daniela (2009). S. 16

¹² siehe Jung, Hans (2006,).S. 152

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

Die Anforderungsprofile bei der XYZ Fa werden durch die Geschäftsleitung in Absprache mit den Niederlassungsleitern festgelegt. Die Beschaffung erfolgt meist extern über die Agentur für Arbeit, wobei die Qualität der so beschafften Arbeitskräfte den Anforderungen selten gerecht wird. Des weitern wird der Markt ständig beobachtet, da es im Handel regelmäßig zu Entlassungen kommt. Stellenanzeigen werden in regionalen Zeitungen geschaltet. Ein standardisiertes Verfahren zur Mitarbeiterbeschaffung gibt es bis jetzt noch nicht. Die Auswahl der Bewerber erfolgt auch jetzt schon in Zusammenarbeit zwischen den Nachfolgern und dem Altunternehmer.

3.3.3 Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist zum einen die Vermittlung unternehmensspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten die durch die zunehmende Internationalisierung, den rasanten technischen Fortschritt (bes. Kommunikation- und Informationstechnik) und die dynamische Veränderung der Märkte erforderlich sind. Zum anderen sollen die individuellen Ziele der Mitarbeiter (z.B. Selbstverwirklichung, Verantwortung, etc.) verfolgt werden, wodurch diese motivierter agieren. ¹³ Eine optimale Personalentwicklung kommt zustande wenn die persönlichen Interessen der Mitarbeiter in die Unternehmensziele integriert werden. ¹⁴ Die Instrumente die der Personalentwicklung zur Verfügung stehen sind vielfältig und reichen von Maßnahmen into - the -job (bspw. Berufsausbildung, Trainee-Programme) über Maßnahmen near - the -job (Entwicklungsarbeitsplatz, Quality Circle) bis hin zu off - thejob (Konferenzen/Fachseminare, Studium an einer Hochschule). Die in der Praxis am häufigsten genutzten Instrumente sind aber die on -the -job Maßnahmen. Diese unterteilen sich wiederum in Lernpartnerschaften (z.B. Mitarbeitergespräch, Coaching, Mentoring), Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (bspw.: Ausdehnung des Aufgabenbereichs, wechselnder Aufgabenbereich, qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs) und on -the -job Instrumente i.e.S. (z.B. Stellvertretung, Projektarbeit, gelenkte Erfahrungsvermittlung). 15

Bei der XYZ Fa spielt die Personalentwicklung bisher nur im Rahmen der Berufsausbildung eine Rolle. Problem ist auch hier, wie so oft bei den KMU, dass gute Arbeitskräfte nach der Ausbildung abwandern. Von bis jetzt 65 Ausgebildeten Arbeitskräften sind nur 9 im Unternehmen verblieben. Entsprechende Seminare für Mitarbeiter werden angeboten u.a. Produktschulung, Verkaufsgesprächsschulung (Telefonaquise, persönliches Auftreten), jedoch wird die freiwillige Lernbereitschaft in Form einer höheren Kompetenzzuweisung honoriert.

¹³ vgl. Wöhe, Günter (2002). S. 253

¹⁴ vgl. Jung, Hans (2006). S. 250 ff.

¹⁵ vgl. Weibler, Jürgen (2001). Personalführung S. 368 ff.

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

3.4 Erhalt und Förderung der Leistungsbereitschaft

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter in und mit der Arbeit trägt erheblich zum Unternehmenserfolg bei. In diesem Abschnitt wird kurz auf die für die XYZ Fa zukünftig relevanten Instrumente und Maßnahmen der Mitarbeiterführung eingegangen die zum Erhalt und zur Förderung der Leistung beitragen. 16

3.4.1 Motivationsfördernde Maßnahmen

Die Motivation liefert Gründe für ein bestimmtes menschliches Verhalten bzw. macht es dieses nachvollziehbar. Ausschlaggebend für die Motivation sind die individuellen Bedürfnisse eines Menschen und die daraus resultierenden Verhaltensweisen (Motive). Motive werden also als die Beweggründe menschlichen Verhaltens gesehen. Es werden hier die für den Leistungsprozess bedeutsamen Motive sog. Arbeitsmotive vorgestellt. Diese unterscheiden sich in intrinsische (in der Tätigkeit selbst liegend) und extrinsische (von außen) Motive. Intrinsische motivierte Mitarbeiter befriedigen ihre Bedürfnisse durch die Arbeit an sich. Die intrinsischen Motive umfassen das Leistungsmotiv, Kompetenzmotiv und Geselligkeitsmotiv. Leistungsmotivierte Menschen besitzen häufig einen höheren Arbeitseifer als andere, schwierige und komplexe Aufgaben fordern ihn heraus. Menschen die dem Kompetenzmotiv zuzuordnen sind zeichnen sich durch ihr Streben nach beruflicher Entfaltung aus. Routine oder starke Aufsicht der Tätigkeit wirken sich frustrierend auf sie aus. Das Geselligkeitsmotiv ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Es drückt den Wunsch der Zugehörigkeit zu einer Gruppe aus, von der man Anerkennung Schutz und Geselligkeit erhält. Es kann durch betriebliche Freizeiteinrichtungen, Ehrungen u.v.m. gefördert werden. 17

Die extrinsischen Motive werden aus den Folgen der Arbeit befriedigt, wodurch der Beruf nur Mittel zur Erfüllung anderer Motive ist. Sie umfassen das Geldmotiv, Sicherheitsmotiv und das Prestigemotiv. Das Geldmotiv ist wohl das offensichtlichste Arbeitsmotiv. Die Erfüllung der materiellen Bedürfnisse wirken nur solange motivationsfördernd bis diese gestillt sind. Danach verlieren steigendes Einkommen oder finanzielle Anreize an Leistungsförderung, da andere Bedürfnisse von größerer Bedeutung sind. Das Sicherheitsmotiv zielt auf die Abwehr der Gefahren und Hindernisse im Leben ab. Es äußert sich z.B. in dem Verlangen nach einem sicheren Arbeitsplatz. Ist dieses Bedürfnis zu hoch ausgeprägt, kann es hemmend auf die Kreativität und Leistung der Arbeitskräfte wirken. Das Prestigemotiv stellt auf die Differenzierung zu anderen ab. Ziel solcher Menschen ist Ansehen, Achtung und Ruhm. Dieses Motiv tritt häufig bei jüngeren auf, die dann nach hohen Einkommen und einer

¹⁶ vgl. Wöhe, Günter (2002). S. 253

¹⁷ vgl. Jung, Hans (2006). S. 371 f.

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Kapitel 3: Personal Unternehmensnachfolge

schnellen Karrierelaufbahn streben. Lob und Ehrungen wirken sich positiv auf die Leistungsbereitschaft aus. 18

3.4.2 Betriebliche Anreizsysteme

Ziel des Anreizsystems ist Zufriedenstellung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit. Es wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Die materiellen Anreize umfassen sämtliche monetäre Zuflüsse an die Mitarbeiter wie, Lohn und Gehalt, betriebliche Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen. Unter die immateriellen Anreize fallen die in Kap. 3.4.1 genannten intrinsischen Motive.

Fazit:

Bei der XYZ Fa sind viele Arbeitsverträge der Verkäufer und Außendienstmitarbeiter an ihre Umsätze gekoppelt, sie bekommen ein relativ niedriges Grundgehalt und einen umsatzabhängigen Aufschlag. Mitarbeiter in anderen Funktionen bekommen ein Festgehalt ohne die Möglichkeit auf Zuschüsse. Hier liegen zukünftig Optimierungspotentiale. So kann deren Motivation und Leistungsbereitschaft durch eine Erfolgsbeteiligung eventuell erhöht werden. Auch stecken in der Innovationsfähigkeit der XYZ Fa Potentiale. Zu nennen wäre hier die Optimierung des betrieblichen Vorschlagswesens. Zwar gibt es bereits ein solches System, dieses wird aber nur selten genutzt, sodass bis jetzt noch keine erfolgreichen Maßnahmen, die daraus resultieren, nachzuweisen sind. Zur Verbesserung würden eventuell Prämien für eingeführte Vorschläge beitragen. ¹⁹ Verläuft die Unternehmensentwicklung in den nächsten Jahren wie erwartet wird die Einrichtung einer Personalstelle bzw. -Abteilung empfohlen, da personalpolitische Entscheidungen zurzeit von der Geschäftsführung getroffen werden.

Ein Verlust von wichtigem Know How ist nicht absehbar, da die Einarbeitung der Nachfolger langfristig angelegt ist und somit der Erhalt sichergestellt wird.

¹⁸ vgl. Jung, Hans (2006). S. 372 f.

¹⁹ vgl. Hauschildt, Jürgen (1997). S. 120

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Kapitel 4: Unternehmensbewertung Unternehmensnachfolge

4. Unternehmensbewertung

In diesem Kapitel wird sich mit dem Thema der Unternehmensbewertung auseinandergesetzt. Zu nächst werden die im Rahmen dieser Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen erläutert. Anschließend wird aufgezeigt aus welchen Anlässen heraus Unternehmen bewertet werden und wie diese Anlässe klassifiziert werden. Des Weiteren werden die in der Praxis gängigen und allgemein anerkannten Bewertungsmethoden und ihre jeweiligen Instrumente vorgestellt und näher beschrieben. An dieser Stelle wird auf den vorliegenden Fall hingewiesen. Die Situation der anstehenden Nachfolge der XYZ Fa gibt auch im Zuge der Unternehmensbewertung den Gestaltungsrahmen vor. So hat der in diesem Rahmen ermittelte Unternehmenswert dem geltenden ErbStG sowie ErbStR Rechnung zu tragen, da das Hauptaugenmerk auf der Nachfolge und einer möglichst reibungslosen und effektiven Abwicklung liegt. Ausgleichszahlungen an die Alteigentümer spielen eine untergeordnete Rolle. Der Focus liegt darin, die anfallende Belastung für das Unternehmen, die aufgrund der anfallenden Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer entsteht, so gering wie möglich zu gestalten.

4.1 Werttheoretische Überlegungen

Generell werden in der Literatur vier Ansätze zur Wertermittlung unterschieden, die objektive, die subjektive und die funktionale Werttheorie, sowie die Marktwertorientierte Bewertung, wobei sich auch die historische Entwicklung in eben dieser Reihenfolge vollzog. In der vorliegenden Arbeit wird auf die ersten drei Theorien genauer eingegangen, die marktwertorientierte Bewertung sei hier nur erwähnt, da sie für den vorliegenden Fall keine Relevanz besitzt. ²⁰ Ein Überblick zur Entwicklung ist in Abbildung 6 zu finden.

²⁰ siehe Matschke, M., J., Brösel, G. (2005). S. 25: Die marktwertorientierte Bewertung „…ist auf den

anonymen, strenggenommen auf den börsenmäßig organisierten vollkommenen und

vollständigen Kapitalmarkt und auf die dort agierenden (Eigen- und Fremd-) Kapitalgeber

ausgerichtet,…“.

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Kapitel 4: Unternehmensbewertung Unternehmensnachfolge

²¹ vgl. Drukarczyk, J., Schüler, A. (2007). S. 101

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