Chancen  und Hemmnisse der Post Merger Integration im Kontext von Planung und Kontrolle  I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Abbildungsverzeichnis.   III

Anhangsverzeichnis. IV   

1  Einführung in das Themengebiet  1

2  Grundlagen der Unternehmensvereinigung  2

2.1  Definition und Abgrenzung Mergers Acquisitions.  2

2.3  Definition Post Merger Integration  3

2.4  Motive und Hintergründe für Mergers Acquisitions  3

2.5  Ablauf eines Unternehmenszusammenschlusses  4

2.5.1  Pre-Merger-Phase  4

2.5.2  Merger-Phase.  4

2.5.3  Post-Merger-Phase.  5

3  Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration.  5

3.1  Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Lernprozess der Integration  5

3.2  Integrationsstrategie einer idealtypischen Post Merger Integration.  7

4  Schwierigkeiten der Post-Merger-Integration  9

5  Fazit  10

Anhang 17   

Chancen und Hemmnisse der Post Merger Integration im Kontext von Planung und Kontrolle II

Abkürzungsverzeichnis

Chancen  und Hemmnisse der Post Merger Integration im Kontext von Planung und Kontrolle  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Single- und Double-Loop-Learning, Quelle: Verfasser  

Abb  2: Phasenverlauf eines Integrationsprozesses, Quelle: Verfasser S  

Chancen und Hemmnisse der Post Merger Integration im Kontext von Planung und Kontrolle IV

Anhangsverzeichnis

1 Einführung in das Themengebiet

Der Kauf und die Zusammenführung von Unternehmen zählen zu den spektakulärsten Managementdisziplinen. M&A Transaktionen haben eine mehr als 100jährige Historie ¹ . In wellenartigen Zyklen kam es in den vergangenen Jahrzehnten zu zahlreichen Fusions- und Übernahmeschüben ² . Zwar wird der fortschreitende Trend zu Mergers & Acquisitions von der gegenwärtigen Krise gedämpft, vieles spricht jedoch für eine fortgesetzte Ausdehnung von Unternehmensübernahmen und -Zusammenschlüssen. Vor dem Hintergrund einer ungebremsten Zunahme an M&A Transaktionen seit Beginn des 20. Jahrhunderts und einer gleichzeitig geringen Erfolgsquote bei der Realisierung solcher Aktivtäten ³ stellt sich die Frage nach dem Grund dieses Paradoxons. Die Zusammenführung zweier unterschiedlicher Unternehmen mit den dahinterstehenden Kulturen und Philosophien stellt das Management vor eine schwierige Aufgabe. Insbesondere der Vorgang des eigentlichen Zusammenschlusses und die Umsetzung der Integrationsmaßnahmen, auch Post Merger Integration (PMI) genannt, nimmt maßgebend Einfluss auf den Erfolg einer Transaktion ⁴ . Die Integration ist sehr ressourcenintensiv. Ehe mit der Zusammenführung zweier Unternehmen begonnen werden kann, gilt es Synergiepotenziale zu prüfen und Gesellschaften mit möglichst hoher Passform ausfindig zu machen.

Berechtigt ist die Frage nach dem Einfluss von Elementen der Planung und Kontrolle auf den Erfolg einer Unternehmenszusammenführung und der damit verbundenen fruchtbaren Konsolidierung beider Kulturen. Interessant ist hierbei insbesondere auch das Zusammenspiel von Planung und Kontrolle. Untersucht werden diese beiden Faktoren im Kontext einer Unternehmenstransaktion. Maßgeblich soll hierbei die Erfolgsrelevanz der beiden Wirkungsgrößen Planung und Kontrolle untersucht werden. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf dem relevanten, da kritischstem Abschnitt: der Post-Merger-Phase. Nach einer begrifflichen Abgrenzung und einer Einordnung in die gegenwärtige M&A Landschaft folgt eine Übersicht über die drei wesentlichen Abschnitte eines M&A Prozesses. Darauf aufbauend werden die Erfolgsfaktoren anhand eines idealtypischen Integrationsprozesses transparent gemacht und schliesslich die dabei auftretenden Schwierigkeiten untersucht und bewertet. Die Ergebnisse der Betrachtung werden in einem abschliessenden Fazit nochmals zusammengefasst.

¹ Vgl. Blaha, T., Das institutionelle Mergers- und Acquisitionsgeschäft in Deutschland, 2008, S. 53.

² Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions Management, 2008, S. 94f.

³ Etwa 70% aller M&A-Aktivitäten verfehlen ihr Ziel, vgl. dazu Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.183 sowie

Vogel, D., M & A - Ideal und Wirklichkeit, 2002, S. 159.

⁴ Vgl. Keuper, F./ Groten, H., Nachhaltiges Change Management, 2007, S. 61f.