- II -

4.4  Ausgangssituation.  39

4.5  Zielsetzung und Erwartungshaltung  40

4.6  Zeitplan  41

5  Aufnahme und Dokumentation des Ist-Zustands  42

5.1  Anforderung an die zu gewinnenden Informationen  42

5.2  Operative Durchführung  43

5.2.1  Prozesslandschaft  43

5.2.2  Prozessaufnahme.  47

5.2.3  Prozessdokumentation  51

5.2.3.1  Unterscheidung von Prozessvarianten.  51

5.2.3.2  Beispiel Lieferantenbestellung  52

5.2.4  Bewertung der Prozessqualität  55

5.3  Schlussfolgerung.  57

6  Analyse des Ist-Zustandes  58

6.1  Anforderungen an die Analyse  58

6.2  Operative Durchführung  58

6.2.1  Gegenüberstellung der Prozesse und Standorte  58

6.2.2  Identifikation von Schwachstellen  60

6.3  Schlussfolgerung.  63

7  Erarbeitung des Soll-Zustandes  64

7.1  Anforderung an die Optimierung.  64

7.2  Optimierung der vorhandenen Prozesse  64

7.3  Skizzierung der Soll-Prozesse.  69

7.4  Softwareanforderungen.  72

7.5  Schlussfolgerung.  74

8  Entwicklung von Prozesskennzahlen.  75

9  Ergebnis  77

10  Ausblick.  78

11  Zusammenfassung  80

11.1  Theorie.  80

11.2  Projekt.  81

11.3  Fazit  82

12  Anhang  84

Literaturverzeichnis   89

- III - Abkürzungsverzeichnis

EMEA Europe, Middle East and Africa EDV elektronische Datenverarbeitung ERP Enterprise Ressource Planning IT Informationstechnologie z.B. zum Beispiel bzw. beziehungsweise ggf. gegebenenfalls u.a. unter anderem CRM Customer Relationship Management GPM Geschäftsprozessmanagement ITIL IT Infrastructure Library KPI Key Performance Indicator GPO Geschäftsprozessoptimierung BSC Balanced Scorecard KPI Key Performance Indicator PI Performance Indicator CMMI Capability Maturity Model Integration BPR Business Process Reengineering KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ITK Informations- und Telekommunikationstechnologie P2P Purchase to Pay FIT Financial Integration Tool

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Funktions- und Prozessorientierung.  

Abbildung  2 - Prozesstypen  

Abbildung  3 - Vorgehensmodell zum Prozessmanagement  

Abbildung  4 - Verbale Prozessbeschreibung  

Abbildung  5 - grafische Prozessbeschreibung (Flussdiagramm)  

Abbildung  6 - Key Performance Indikatoren.  

Abbildung  7 - Balanced Scorecard.  

Abbildung  8 - CMMI Fähigkeitsgrade.  

Abbildung  9 - CMMI Reifegrade.  

Abbildung  10 - Glockenkurve, Standardabweichung.  

Abbildung  11 - Vorgehensmodell BPR.  

Abbildung  12 - PDCA Kreis.  

Abbildung  13 - ITIL Bücher  

Abbildung  14 - ITIL Prozesse.  

Abbildung  15 - Aufbauorganisation des Unternehmens  

Abbildung  16 - Projektplan.  

Abbildung  17 - Ist-Prozesslandschaft.  

Abbildung  18 - EMEA Standorte  

Abbildung  19 - Flussdiagramm Ist-Prozess Lieferantenbestellung  

Abbildung  20 - Bestellsysteme in EMEA  

Abbildung  21 - Zentralisierung des Bestellwesens.  

Abbildung  22 - Soll-Prozess Lieferantenbestellung.  

Abbildung  23 - Datenquellen.  

Abbildung  24 - Schlüsselkontakte zur Prozessaufnahme.  

Abbildung  25 - Verrechnungsschlüssel  

Abbildung  26 - Buchungssoftware  

Abbildung  27 - Soll-Prozessbeschreibungen  

- V -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  - Konversionstabelle Yield, Sigma, DPMO  22

Tabelle 2  - Vorlage zur verbalen Prozessbeschreibung  49

Tabelle 3  - Prozessreifegrad-Einstufung  55

Tabelle 4  - Ist-Reifegrade am Standort Spanien  56

Tabelle 5  - Gegenüberstellung von Prozessen  59

Tabelle 6  - Prozesskennzahlen  75

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die anhaltende Globalisierung sind kleine und große Unternehmen in verschiedenen Wirtschaftssektoren heutzutage durch sinkende Margen und hohen Kostendruck dazu gezwungen ihre traditionellen Märkte zu verlassen, neue Märkte zu erschließen und auch Ihre Produktions- und Entwicklungsstandorte zu verlagern. Dies kann auf verschiedene Arten und Weisen von statten gehen wie beispielsweise der Neugründung von Niederlassungen und Produktionsstätten in anderen geografische Regionen oder dem Aufkaufen von lokal bereits etablierten Unternehmen, um deren Infrastruktur und Kundenstamm zu übernehmen. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Deloitte&Touche ¹ in der Fertigungsindustrie gaben 57 Prozent der Befragten an, Teile der Produktion in günstigere Regionen ausgelagert zu haben. 29 Prozent der europäischen Unternehmen gaben an, gar keine Produktionsstätten in ihren Heimatmärkten zu betreiben.

Die Komplexität solcher Vorhaben fordert eine systematische und ganzheitliche Betrachtung der Einflussfaktoren. Neben Problemstellungen des Standortes selbst gilt es auch, den hinzugewonnenen oder verlagerten Standort in das Unternehmen einzubinden und an die Strukturen der Muttergesellschaft anzupassen, im Hinblick auf die Organisation aber auch im Hinblick auf beispielsweise die verwendeten EDV Systeme und Reporting-Strukturen. Nur so kann z.B. auf der einen Seite der finanzielle bzw. wirtschaftliche Erfolg des neuen Standortes zentral gemessen werden und auf der anderen Seite der neue Standort von bereits vorhandenen und etablierten Strukturen, wie einem zentralen Einkauf, einem Rechenzentrum oder dem Controlling profitieren um Kosten zu senken.

¹ Vgl. Delloite&Touche (2003) S.2-3

- 2 - DieseAnbindung an die Muttergesellschaft kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Zum einen auf der Ebene der EDV, bei der die neue Lokationen z.B. auf ein unternehmensweit integriertes ERP-System zugreifen kann. Somit wären sämtliche Unternehmensdaten in der Muttergesellschaft bekannt und das zentrale Management kann die Daten als Entscheidungsbasis nutzen. Als nächste Ebene für das Anbinden eines Standortes ist die Aufbauorganisation zu nennen. Hierbei müssen die Organisationsstrukturen der neuen Filiale an die der Muttergesellschaft ausgerichtet werden, um klare Zuständigkeiten und Verantwortungen zu erhalten und diese zentral auch transparent darstellen zu können. Eine weitere Ebene sind die Informationswege. Hierbei ist beispielsweise das Reporting zu nennen, welches eine mangelnde Aussagekraft besitzt, wenn es nicht unternehmensweit einheitlich gestaltet wird. Hierunter fallen kundenbezogene, mitarbeiterbezogene als auch finanzielle Informationen. Weitere Ebenen können die Logistik, Kommunikation und Vernetzung sein. Diese Ebenen, auf denen die verschiedensten Anpassungen und Anbindungen an eine Muttergesellschaft stattfinden können, haben als gemeinsame Basis Geschäftsprozesse.

Man kann also die unternehmensweite Optimierung, Vereinheitlichung und Standardisierung von gleichartigen Prozessen als eine der wichtigen Aufgaben bei der Expansion in neue Märkte oder der Verlagerung von Produktions- und Entwicklungsstätten betrachten.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Dieser wissenschaftliche Text wird sich im Wesentlichen mit der Aufnahme, Bewertung, und Analyse von Ist-Prozessen sowie dem Erarbeiten von optimierten Soll-Prozessen befassen. Dabei stehen die gleichartigen Prozesse von insgesamt zwanzig Lokationen aus dem Bereich EMEA im Fokus. Die betrachteten Prozesse stehen in Beziehung mit bzw. sind Vorrausetzung für eine interne Leistungsverrechnung von IT-Kosten im Rahmen des IT-Service Managements eines Unternehmens im Finanzsektor. An den Prozessen zweier dieser Lokationen werde ich beispielhaft Durchführung und Vorgehensweise bei der Ist-Aufnahme, der Bewertung der Prozessqualität, dem Benchmarking der Prozesse, der Erarbeitung des Soll Zustandes und von Prozesskennzahlen darlegen. Der Soll-Zustand stellt dabei ein Prozess-Paket dar, welches im Anschluss als Standard für alle Lokationen gelten soll. Ebenfalls werde ich die angewandten Vorgehensweisen und Techniken theoretischen Methoden und Modellen zuordnen und ausarbeiten, worin die Vor-

- 3 - undNachteile im Vergleich zu anderen Ansätzen bestehen und inwieweit die praktische Umsetzung mit den theoretischen Vorgaben korrespondiert. Die Bewertung des IT Service Management Modells selbst soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Ebenso wenig die Implementierung (sowie Kontrolle) der Prozesse und die Erstellung eines Pflichtenheftes für eine mögliche Software zur Unterstützung der Prozesse, da sie Teil des weiteren Projektverlaufes sind.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Zunächst werde ich verschiedene Modelle und Methoden zu Prozessen, zum Geschäftsprozessmanagement, zum Steuern und Messen von Prozessen, zur Bewertung von Prozessqualität und zur Geschäftsprozessoptimierung vorstellen. Zusätzlich werde ich ein Prozessrahmenwerk für IT-Service Management im Unternehmen vorstellen, um diesem die im Praxisteil dieser Arbeit bearbeiteten Prozesse zuzuordnen.

Im Anschluss daran wird die Anwendung der Theorie anhand eines praktischen Beispiels erläutert. Das Praxisbeispiel beschreibt ein Projekt, welches die Prozess-Aufnahme, die Prozessdokumentation, die Bewertung der Prozessqualität sowie das Benchmarking der Prozesse umfasst. Aus den resultierenden Erkenntnissen wird ein Soll-Zustand abgeleitet, für den dann Kennzahlen zur Steuerung und Messung erarbeitet werden. Anschließend werde ich das Gesamtergebnis präsentieren, bevor ich abschließend einen Ausblick auf das weitere Vorgehen im Rahmen des Projekts gebe. Innerhalb des praktischen Teils dieser Arbeit, werde ich Bezug auf theoretische Modelle nehmen und erläutern, weshalb gerade diese zum Einsatz kommen.

- 4 - 2Prozessmanagement in der Theorie

2.1 Prozesse

Ein Prozess ist in der Norm ISO 8402 ² durch folgende Eigenschaften definiert: Er besteht aus einer Menge von Mitteln und Tätigkeiten (Personal, Geldmittel, Anlagen, Einrichtungen, Techniken und Methoden). Diese Mittel und Tätigkeiten stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Ein Prozess wandelt Eingaben in Ergebnisse um. August Wilhelm Scheer ³ definiert Prozesse als eine Abfolge von Ereignissen und Funktionen. Ein Ereignis stellt dabei den Auslöser einer Aktivität dar. Abgesehen von dieser allgemeinen Definition wird der Begriff „Geschäftsprozess“, oder verkürzt „Prozess“, jedoch mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Es gibt zum einen die betriebswirtschaftlich orientierte Verwendung. Dabei umfasst ein Geschäftsprozess eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material- und/oder Informationstransformation erbracht wird. Der Prozess selbst kann hierbei auch aus Unterprozessen bestehen und bereichs- bzw. unternehmensübergreifend sein. Zum anderen existiert eine automatisierungsbezogene Verwendung des Geschäftsprozess-Begriffes. Hierbei geht es um Abläufe in Informationssystemen, welche auch Teil eines betriebswirtschaftlichen Prozesses sein können. Gemeint ist aber nur der Teil, der in dem IT-System ausgeführt wird. Manuelle Aktivitäten werden nicht berücksichtigt. Falsch wird der Begriff verwendet, wenn eine Funktion wie das Qualitätsmanagement als ein Prozess bezeichnet wird, da dies zwar aus einer Reihe von Prozessen bestehen kann, selbst aber keinen klar definierten Ablauf darstellt. ⁴ Der weitere Verlauf dieser Arbeit wird sich mit Geschäftsprozessen im betriebswirtschaftlichen Sinne befassen. Diese sind Bestandteil der Ablauforganisation eines Unternehmens. Klassischerweise waren Unternehmen in einer funktionsorientierten Organisation aufgestellt. Nach und nach ist man jedoch zu der Erkenntnis gekommen, dass dadurch die Bedürfnisse der Kunden vernachlässigt werden und die Vorgänge zur Erzeugung eines Produktes nicht

² Vgl. quality.de, „DIN EN ISO 8402“

³ Vorreiter im Informations- und Geschäftsprozessmanagement

⁴ Vgl. bpm-guide.de “Unterschiedliche Verwendung des Prozessbegriffs”

- 5 - optimalablaufen, da beispielsweise „Bereichsdenken“ zu schlechterer Kommunikation innerhalb des Betriebes und letztlich zu längeren Lieferzeiten führt. Somit gewann die Prozessorientierung an Bedeutung, da nun auf den Kunden und die Qualität der Prozesse fokussiert werden konnte, denn Geschäftsprozesse beginnen und enden auch beim (internen) Kunden.

Abbildung 1 - Funktions- und Prozessorientierung

Die charakteristischen Merkmale der in Abbildung 1 dargestellten Funktions-orientierung sind unter anderem eine starke Arbeitsteilung, infolge dessen viele Schnittstellen und hoher Kommunikationsaufwand, tiefe Hierarchien, Bereichsdenken und als Hauptziel Kosteneffizienz. Dem gegenüber stehen bei der Prozessorientierung die Merkmale: flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, Objektbearbeitung, Transparenz und als Zielvorgabe Kundenzufriedenheit und Produktivität. Insgesamt können, wie in Abbild 2 dargestellt, drei verschiedene Typen von Prozessen im Unternehmen unterschieden werden: die Führungsprozesse, die Unterstützungsprozesse und die Kerngeschäftsprozesse. Die Führungsprozesse bestimmen dabei maßgeblich die strategische und politische Ausrichtung der Organisation. Unterstützungsprozesse sind im Gegenzug dafür verantwortlich, sämtliche Ressourcen und Infrastrukturen zur Verfügung zu stellen, wie beispielsweise Personal, Maschinen oder EDV-Systeme. Zu den Kerngeschäftsprozessen schließlich gehören alle Prozesse, die mit der Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung verbunden sind. In der Literatur gibt es weitere Sichten auf die Prozesse einer Organisation, wie beispielsweise dem FAU Modell, bei dem Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse unterschieden werden. 5

⁵ Vgl. Prof. Dr. Peter Hohman, FH-Giessen-Friedberg (2005)

⁶ Abbildung 2 - Prozesstypen

Ein typisches Beispiel für einen Geschäftsprozess, der durch ein Ereignis angestoßen wird und in jedem Unternehmen wieder gefunden werden kann, ist die Bestellabwicklung. Der Kunde übermittelt seine Bestellung an die Bestellannahme. Dort wird die Verfügbarkeit geprüft. Ist die Bestellung lieferbar, wird eine Bestellnummer erzeugt und der Kunde erhält eine Auftragsbestätigung. Der Input ist der vom Kunden übermittelte Bedarf. Der Output wird durch die bestätigte Bestellnummer repräsentiert.

Die Entscheidung, Arbeitsabläufe als Prozesse zu betrachten, zieht weit reichende Konsequenzen mit sich, die sich auf verschiedene Ebenen eines Unternehmens auswirken. Auf der Organisatorischen Ebene führt dies dazu, dass die einzelnen Mitarbeiter mit höheren Kompetenzen ausgestattet werden. Somit wird Verantwortung in niedrigeren Hierarchieebenen angesiedelt, was eine schnellere Entscheidungs- und Reaktionszeit mit sich bringt. Bei prozessual zusammengehörenden Abläufen wird versucht, diese physisch nah bei einander zu positionieren, um Bewusstsein für vor- und nachgelagerte Prozessschritte bei den Mitarbeitern zu schaffen. Auf technischer Ebene zieht der prozessorientierte Ansatz die Notwendigkeit mit sich, ein IT-System bereitzustellen, mit welchem die Geschäftsprozesse abgebildet und optimal unterstütz werden können. Oftmals müssen diese jedoch zuvor angeschafft und im Unternehmen eingeführt werden. Auf Ebene der Führungsaufgaben müssen, durch die Verlagerung von

⁶ Vgl. paeger-consulting.de „Prozessmanagement“

- 7 - Verantwortungin niedrigere Hierarchiestufen und den daraus resultierenden größeren Handlungsspielräumen, die Visionen sowie strategische und operative Ziele adäquat an die Mitarbeiter kommuniziert werden. ⁷ Um der Aufgabe des Handhabens von Geschäftsprozessen im Unternehmen nachzugehen, können verschiedene Methoden und Modelle eingesetzt werden. Diese werden unter dem Begriff Prozessmanagement beschrieben. Um reale Prozesse besser planen und steuern zu können, bedient man sich der Methoden der Geschäftsprozessmodellierung. Dabei werden Prozesse abstrahiert und verkürzt dargestellt. Dies kann als bloße Prozessbeschreibung, als Flussdiagramm oder auch als ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) geschehen. Unterstützt wird die Modellierung durch bekannte Microsoft Produkte als auch durch speziellere Tools wie dem ARIS Toolset der IDS Scheer AG. 8

2.2 Prozessmanagement

Um Geschäftsprozesse handhaben und beherrschen zu können, bedarf es einer Anzahl verschiedener Aktivitäten, welche idealer Weise den Input für die nächste Iteration eines Kreislaufes liefern. Ziel ist es dabei Prozesse zu identifizieren, planen, dokumentieren, auszuführen, kontrollieren und schließlich zu verbessern und zu steuern. Die Summe dieser Aktivitäten wird als Geschäfts-Prozess-Management (GPM) oder auch Business-Prozess-Management (BPM) bezeichnet. Das GPM ermöglicht es, die eigenen Geschäftsprozesse zu kennen, gesetzliche Auflagen durch das Dokumentieren von Prozessen zu erfüllen, Komplexität aus Arbeitsvorgängen herauszunehmen und den wirtschaftlichen Erfolg das Unternehmen durch Effizienzsteigerung und Ausrichtung auf den Kunden zu erhöhen. Das Managen von Prozessen lässt sich in die in Abbildung 3 dargestellten vier Phasen: Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung unterteilen. Der Kreislauf weist gewisse Parallelen zu dem in Abschnitt 2.5.3 vorgestellten PDCA Kreislauf auf.

⁷ Vgl. de.wikipedia.org „Geschäftsprozessmanagement“

⁸ Vgl. de.wikipedia.org „Geschäftsprozess“

⁹ Abbildung 3 - Vorgehensmodell zum Prozessmanagement Planungsphase

Die Planungsphase beschäftigt sich mit der Prozessidentifikation- und Selektion. Dabei sollte zunächst abgegrenzt werden, welcher der zu betrachtende Bereich innerhalb des Unternehmens ist, um Einflussfaktoren wie Zielmärkte oder Kundengruppen zu berücksichtigen. Eine Gewichtung der Prozesse kann dann durch die Portfolio Methode oder Nutzwertanalyse anhand der Erfolgsfaktoren des Betriebes stattfinden. Schwierigkeiten, die bei der Identifikation von Geschäftsprozessen auftreten können, sind mangelnde Erfahrung in der Beschreibung von Prozessen, Widerstände der Belegschaft bei der Umstellung der Organisation und mangelnde Akzeptanz oder Unterstützung der Geschäftsführung. Identifizierte Prozesse werden nun in der Prozessanalyse untersucht. Dazu findet zunächst eine Aufnahme der betrachteten Prozesse in Form von Workshops, Interviews, Beobachtungen oder Selbstaufschreibung statt. Anschließend gilt es, die Prozesse zu modellieren und zu dokumentieren. Hierfür gibt es verschiedene Methoden der verbalen und der grafischen Beschreibung. Abbildung 4 zeigt eine verbale Beschreibung, Abbildung 5 eine grafische Beschreibung in Form eines Flussdiagramms eines Bestellabwicklungsprozesses.

¹⁰ Abbildung 4 - Verbale Prozessbeschreibung

⁹ Vgl. prozessmanagement-news.de „Prozessmanagement“

¹⁰ Vgl. Prof. Dr. Peter Hohman, FH-Giessen-Friedberg (2005)

Abbildung 5 - grafische Prozessbeschreibung (Flussdiagramm)

Zusätzlich kommen in der Planungsphase Kennzahlensysteme zum Einsatz, mittels welcher sinnvolle und aussagekräftige Kennzahlen für den Prozess entwickelt werden. Kennzahlensysteme können dabei einfacher oder auch komplexer strukturiert sein und dienen der späteren Messung und Steuerung der Prozesse. Welches System zur Anwendung kommt, muss jedoch anhand der Anforderungen an die Kennzahlen entschieden werden, da die verschiedenen Kennzahlensysteme unterschiedliche Ansätze verfolgen. Unter Punkt 2.4 stelle ich ein einfacheres und ein komplexeres System vor, die Key Performance Indikatoren nach ITIL und die Balanced Scorecard. Ausführungsphase

In der Ausführungsphase des Prozessmanagements wird der Prozess eingeführt und von den Mitarbeitern durchgeführt. Dabei werden sämtliche Aktivitäten des Prozesses operativ durchgeführt. IT-Systeme zur Unterstützung der Arbeitsabläufe kommen zum Einsatz. Dies könnte beispielsweise ein CRM-System sein, welches den Bestellabwicklungsprozess unterstützt. Aus dieser Phase heraus werden Daten ermittelt, welche in die Überwachung fließend überlaufen.

- 10 - Überwachungsphase

Während dieser Phase selbst, wird der Prozess anhand seiner in der Planungsphase definierten Kennzahlen überwacht. Dabei gibt es kurzfristige und langfristige Werte, die ermittelt werden, wie beispielsweise die Anzahl aktueller Bestellung oder die durchschnittliche Durchlaufzeit einer Bestellung. Die Verlaufsdokumentation dieser Kennzahlen ist später die Grundlage für eine sinnvolle Steuerung der Prozesse. Steuerungsphase

Innerhalb der Steuerungsphase werden die Kennzahlen ausgewertet, um dadurch Schwachstellen der Prozesse aufzudecken. So könnte beispielsweise eine durchschnittliche Bearbeitungszeit von 4 Wochen für eine Bestellung darauf hinweisen, dass der Prozess nur suboptimal abläuft und eine hohe Durchlaufzeit aufweist. Die Folge sind eine sinkende Kundenzufriedenheit und hohe Prozesskosten. Die logische Konsequenz ist, den Prozess näher zu betrachten, um die Ursache zu ermitteln und zu beseitigen. Dazu gibt es prinzipiell zwei unterschiedliche Ansätze der Geschäftsprozessoptimierung (GPO): zum einen Business Process Reengineering (BPR) und zum anderen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Beide Ansätze werden unter Punkt 2.5 näher erläutert. Zum Identifizieren und Priorisieren des Optimierungspotenzials können Methoden und Modelle zur Bewertung der Prozessqualität herangezogen werden. Auch hier gibt es verschiedene Ansätze, die auf unterschiedliche Erkenntnisse abzielen. Während beispielsweise die Capability Maturity Model Integration (CMMI) Methode eine Aussage über die Fähigkeits- oder Reifegrade eines Prozesses bzw. einer Organisation trifft, gibt Six Sigma Aufschluss über die Fehlerrate eines Prozesses oder einzelner Prozessschritte. Unter Punkt 2.4 dieser Arbeit werde ich ausführlicher auf beide Modelle eingehen.

Aus den Erkenntnissen und Ergebnissen der Steuerungsphase kann nun der Input für eine erneute Iteration des Geschäftsprozessmanagement Kreislaufs entstehen. 11

¹¹ Vgl. Jochen Sommer 2004, S.47-50

- 11 - 2.3 Kennzahlensysteme

2.3.1 Einführung

„Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren." ¹² Somit sind mehrere Kennzahlen, welche den Sachverhalt an verschiedenen Eckpunkten messen, nötig, um das Gesamtbild eines Sachverhaltes zu erhalten. Um jedoch den Interpretationsspielraum einzugrenzen und Entscheidungen mit einem angemessenen Auswertungsaufwand treffen zu können, ist Systematik innerhalb der Kennzahlen erforderlich. Es wird dabei in eindimensionale und mehrdimensionale Systeme unterschieden. Eindimensionale Systeme berücksichtigen nur monetäre Kennzahlen. Beispiele dafür sind das DuPont-System ¹³ oder der Shareholder Value Ansatz ¹⁴ . Dabei werden die finanziellen Ziele des Unternehmens berücksichtigt. Ein typisches Beispiel ist die Gesamtkapitalrendite. Als Weiterentwicklung dessen berücksichtigen mehrdimensionale Systeme monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen, wie beispielsweise die Fehltage im Verhältnis zu den Soll Arbeitstagen der Mitarbeiter. Hierbei werden die Ziele der verschieden Anspruchsgruppen eines Unternehmens berücksichtigt, daher können sie nicht nur als Mess- sondern auch als Managementinstrument genutzt werden. Beispiele hierfür sind die Balanced Scorecard (BSC) oder das Tableau de Bord ¹⁵ . Key Performance Indikatoren (KPIs) ¹⁶ nehmen dabei eine Sonderstellung ein. Sie orientieren sich an den strategischen Zielsetzungen, welche sich aus den kritischen Erfolgsfaktoren ableiten. Es werden verschiedene Perspektiven berücksichtigt, aber nur die, die für die Zielerreichung entscheidend sind. Als Prämisse bei KPIs gilt, dass Ziele und Kennzahlen quantifizierbar sein müssen.

¹² Vgl. controllingportal.de, ”Kennzahlensysteme”

¹³ DuPont System of Financial Control wurde 1919 von der Du Pont de Nemours and Co. entwickelt. Im Mittelpunkt steht der Return of Investment des Unternehmens.

¹⁴ Vgl. de.wikipedia.org “Shareholder Value Ansatz”

¹⁵ Vgl. de.wikipedia.org “Tableau de Bord”

¹⁶ Vgl. F.John Reh

- 12 - ImHinblick auf die Messung von Prozessleistung sind nur Systeme geeignet, die auch nicht-monetäre Kennzahlen zulassen, da beispielsweise Prozesse in so genannten Cost Centern keinen Gewinn generieren. Ein klassisches Beispiel dafür ist ein Supportcenter. Daher werden nachfolgend KPIs und die BSC näher vorgestellt.

2.3.2 Key Performance Indikatoren

Key Performance Indikatoren sind zahlenmäßig erfassbare Messwerte, die sich an den kritischen Erfolgsfaktoren orientieren und die definierte Zielerreichung messen. Dabei stellen die Ziele absolute oder relative quantitative Zielwerte auf beliebiger Ebene einer Organisation dar. Die Definition, die Messmethoden sowie die Einheiten der Kennzahlen sollten im Idealfall eindeutig sein und nicht variieren, um somit eine transparente Vergleichsbasis über verschiedene Zeitperioden zu schaffen. Bei einer Änderung der Organisationsziele sollten jedoch auch die Kennzahlen und Ihre Messmethoden angepasst werden. KPIs stellen eine verdichtete Information dar und werden aus hierarchisch darunter liegenden Performance Indikatoren (PIs) aggregiert, in denen die eigentliche Messung stattfindet. In Abbildung 6 wird generisch sowie an einem konkreten Beispiel dargestellt wie KPI-Soll- und Ist-Werte gebildet werden können.

Abbildung 6 - Key Performance Indikatoren

In ein Beratungsunternehmen, bei dem ein kritischer Erfolgsfaktor die Qualifikation der Mitarbeiter ist, stellt die Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter ein strategisches Ziel des Unternehmens dar. Als operativer Zielwert für einen KPI käme die Steigerung der Mitarbeiterschulungen um 10% innerhalb einer bestimmten

- 13 - Zeitperiodein Frage. Dazu zählen die einzelnen Bereiche des Unternehmens Ihre Mitarbeiterschulungen und aus dem Mittelwert der PIs wird dann der KPI erzeugt. Somit steht das Maß der Erreichung des Zielwertes zur Verfügung. Durch die Detailinformation, die durch die einzelnen PIs zur Verfügung steht, lässt sich identifizieren, in welchen Bereichen die Zielwerte erreicht wurden und in welchen nicht. Nun ist die Führung in der Lage, das Unternehmen zu steuern, indem die Mitarbeiterschulungen im Bereich A stärker gefördert werden. Im Allgemeinen sind drei bis vier KPIs für die Messung einer Zielerreichung ausreichend, um die Organisation auf deren Erreichung zu fokussieren. Kennzahlen, die auf höherer Organisationsebene lediglich einen Performance Indikator darstellen, können aber auf Bereichsebene durchaus als KPI betrachtet werden und die Leistung hinsichtlich der Bereichsziele messen. Die Messpunkte selbst sind in den jeweiligen Prozessen angesiedelt und geben direkt Auskunft über die Leistung der Prozesse. ¹⁷ Idealerweise sollte die Messung der Kennzahlen durch ein IT-System unterstützt werden, um somit die Kennzahlen in Echtzeit ermitteln zu können. Dadurch wird die Reaktionszeit des Unternehmens erhöht und der Führung steht eine aktuelle Momentaufnahme der Organisation zur Verfügung. ¹⁸ Aufgrund heterogener IT-Landschaften und inkonsistenter Datenbestände ist eine bereichsübergreifende Integration von Messsystemen jedoch oft schwierig. Die Anwendung von KPIs wird u.a. auch von Prozessmodellen wie ITIL und COBIT ¹⁹ vorgeschlagen.

2.3.3 Balanced Scorecard

Wie in Abschnitt 2.3.1 beschrieben, handelt es sich bei der BSC um ein mehrdimensionales Kennzahlensystem, welches nicht nur zum Messen der Kennziffern, sondern auch zum Steuern und Managen einer Organisation im Hinblick auf die strategischen Ziele dient. Der klassische Nachteil einer einseitigen

¹⁸ Vgl. Informationbuilders.com

¹⁹ Vgl. Cobit (2000), S. 14

- 14 - Sichtweiseauf die Organisation, wie bei den eindimensionalen Systemen, wird durch die Betrachtung mehrerer Perspektiven behoben. Der Ansatz sieht dabei vor, aus der Vision und der Strategie detaillierte Aktivitäten abzuleiten, diese in einen direkten Zusammenhang mit den strategischen Zielen zu bringen und organisationsweit zu kommunizieren. ²⁰ Da eine Vision meist keine direkte und konkrete Aussage über durchzuführende Aktivitäten liefert, bedarf es einer systematischen Top-Down Vorgehensweise, um von einer Vision auf konkrete Handlungen schließen zu können.

Bei der Bewältigung dieser Aufgabe unterstützt die BSC, indem finanzielle Zielsetzungen mit Zielsetzungen im Hinblick auf interne Prozesse, Kunden und Mitarbeiter zusammengeführt werden. Abbildung 7 verdeutlicht, wie aus der zentralen Vision und Strategie die Aktivitäten zur Erreichung dieser abgeleitet werden. Für die einzelnen Perspektiven sollten jeweils nicht mehr als drei bis fünf Zielsetzungen, inklusive dazugehöriger Messgröße, formuliert werden, um somit das Gefüge übersichtlich zu halten.

²¹ Abbildung 7 - Balanced Scorecard

²⁰ Vgl. Kaplan/ Norton (1997)Robert

²¹ Quelle: Symposion.de (http://www.symposion.de/wm-hb/wm_10.htm)

- 15 - Zunächstwerden finanzielle Ziele formuliert, denen nach der Logik von Ursache-Wirkung Beziehungen weitere Ziele für die jeweiligen Perspektiven folgen. Im Anschluss werden verschiedene, mit Kennzahlen versehene, Aktionen abgeleitet, die dazu beitragen die perspektiven-spezifischen Zielsetzungen zu realisieren. Dabei bieten in der Finanzperspektive allgemeine Größen, wie z.B. der Discounted Cash Flow ²² , welche den Grad der Unternehmenswertsteigerung wiedergeben, Potential für eine Zieldefinition.

In der Kundenperspektive leiten sich Zielgrößen aus den Kundenbedürfnissen ab, welche zur Erreichung der finanziellen Ziele befriedigt werden müssen. Die Kundenzufriedenheit kann hierbei in verschiedenen Zielmärkten durchaus von unterschiedlichen Faktoren abhängig sein. Somit sind auch die Zielwerte sehr individuell zu formulieren. Ein Beispiel könnte die Steigerung der Zufriedenheit der Kunden mit den Garantie- und Servicearbeiten sein.

Die Perspektive der internen Prozesse betrachtet jene Vorgänge innerhalb der Organisation, welche maßgeblich mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängen. Diese gehören zu den erfolgskritischen Prozessen oder auch Kernprozessen. Im Blickfeld dieser Betrachtung steht vordergründig die Frage nach den Zielzuständen, die die Kundenzufriedenheit bestmöglich fördern.

Die Lern- oder auch Mitarbeiterperspektive berücksichtigt die Mitarbeiter als wichtigste Ressource der Organisation, denn ohne diese kann es auch keinen Erfolg geben. Die Definition von darauf bezogenen Zielwerten bringt Flexibilität und Know-how für die Organisation und somit die Fähigkeit, sich stetig weiterentwickeln und verbessern zu können. Diese ganzheitliche Sichtweise der BSC auf eine Organisation ermöglicht es, die Strategie und Ausrichtung den Mitarbeitern zu vermitteln. Dem Einzelnen wird somit klar, wie sich sein Handeln auf die Erreichung der Strategie auswirkt.

Die Umsetzung selbst stellt sich jedoch in vielen Fällen als nicht ganz einfach und sehr aufwendig dar, da eine große Palette an Faktoren zu berücksichtigen ist,

²² Barwert zukünftiger Zahlungsüberschüsse