III

INHALTSVERZEICHNIS

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Darstellungsverzeichnis   VI

1  Strategisches Controlling - Ein Überblick.  1

1.1  Begriff und Wesen der Strategie in der Unternehmung  1

1.2  Was ist strategisches Controlling.  2

1.3  Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling  4

2  Strategisches Planungssystem  7

2.1  Begriff der Planung.  7

2.2  Planungsprozess.  8

2.2.1  Analysen.  10

2.2.2  Prognosen  16

2.2.3  Frühaufklärung  21

2.2.4  Problemstellungs-/Zielbildungsphase  24

2.2.5  Suchphase.  25

2.2.6  Beurteilungsphase  27

2.2.7  Entscheidungsphase.  28

2.3  Teilplanungen  29

2.3.1  Geschäftsfeldplanung  29

2.3.2  Organisationsplanung (Rechtsstrukturplanung)  35

2.3.3  Führungskräfte-/Führungskräfteanreizsystemplanung  37

3  Umsetzen von Strategien mit Hilfe der Projektplanung.  40

4  Strategische Kontrolle.  43

4.1  Kontrollbegriff  43

4.2  Kontrollformen  44

5  Kritische Würdigung  46

IV

Websites  -Verzeichnis  47

Literatur  - und Quellenverzeichnis  48

• ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

VI

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   

Seite   

Abb.  1 Strategisches und Operatives Controlling  

Abb.  2 Phasen und Instrumente des generellen Planungsprozesses  

Abb.  3 Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils zweier Wett-  

bewerber   

Abb.  4 Beispiel einer Potenzialanalyse  

Abb.  5 Modell der Szenariobildung  

Abb.  6 Methoden und Instrumente der Zielbildungsphase  

Abb.  7 Methoden und Instrumente der Problemstellungsphase  

Abb.  8 Methoden und Instrumente der Alternativensuche  

Abb.  9 Methoden und Instrumente der Bewertungsphase  

Abb.  10 Methoden und Instrumente der Entscheidungsphase  

Abb.  11 Magisches Dreieck der strategischen Planung  

Abb.  12 Boston-Portfolio  

Abb.  13 Projektplanung im Rahmen der Unternehmensplanung  

Abb  14 Projektkosten im Überblick  

1 STRATEGISCHES CONTROLLING - EIN ÜBERBLICK

1.1 Begriff und Wesen der Strategie in der Unternehmung

Die folgenden Ausführungen versuchen, den Begriff und das Wesen der Strategie zu deuten, wobei hier zwei Grundsätze der Führung besondere Aufmerksamkeit verdienen:

1) Die Initiative, Kreativität und Professionalität der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen dürfen n ie durch die Befolgung der Strategie unterdrückt werden. 1

2) Die obersten Führungskräfte müssen jederzeit in der Lage sein, ihre leitenden Gedanken stets den sich ändernden Bedingungen und Verhältnissen anzupassen und darüber hinaus ihre Direktiven für die einzelnen Funktionsbereiche entsprechend den Erfordernissen der Lage zu ändern. 2

In der Literatur gibt es einige unterschiedlich formulierte Definitionen für den Begriff der Strategie. So verstehen Hentze und Brose unter Strategie „die grundsätzliche Umschreibung, Charakterisierung und/oder Kennzeichnung von Verfahrensweisen, mit denen sich eine Organisation gegenüber ihrem Umfeld zu behaupten versucht", während Mintzberg die Strategie ganz allgemein als „Muster in einem Strom von Entscheidungen“ beschreibt. 3

Laut Moltke kann Strategie als die „Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen“ ⁴ verstanden werden. Diese Definition steht im Einklang mit den modernen Theorien der Spezifizität der Unternehmung. So besagen jene, dass die Strategie den spezifischen Charakter einer Unternehmung besonders betonen und damit zur Geltung bringen soll. Den leitenden Gedanken, den die Strategie im Bereich der Unternehmung einnehmen soll, wird als die sogenannte „business idea“ bezeichnet.

1 Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

2 Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

3 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Stichwortsuche „Strategie“.

4 Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

Durch sie hat die Unternehmung die Möglichkeit, einen Anspruch auf Einzigartigkeit zu erheben und sich so in spezifischen Bereichen und Marktsegmenten von der Konkurrenz abzuheben. Der leitende Gedanke enthält neben der Vorstellung über die Rolle, die die Unternehmung in der Umwelt einnehmen soll, auch die Ziele und die zu deren Erreichung notwendigen Hauptschritte. Dadurch soll die Vorstellung, zum Zweck der Erreichung einer führenden Wettbewerbsposition, in konkrete Maßnahmen umgewandelt werden. 5

Bevor nun Unternehmer oder Führungskräfte eine genaue Strategie entwickeln, um die Unternehmung und deren Stellung im Wettbewerbsvergleich zu verbessern und somit ihr Überleben zu sichern, muss eine Analyse der strategischen Ausgangsposition vorgenommen werden. Das heißt Stärken und Schwächen der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten der Unternehmung werden ermittelt und gegenübergestellt. ⁶ Doch auch Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt müssen analysiert werden, gerade wenn sich diese Umwelt als sehr dynamisch und komplex erweist. Hinterhuber geht sogar noch einen Schritt weiter, in dem er sagt, dass alle strategisch beschlossenen Maßnahmen, je mehr sie auf die angestrebte Zielposition gehen, „letztlich ziellose Bewegungen bleiben, solange die Ist-Situation der Unternehmung nicht vollkommen deutlich erfasst ist und den strategischen Ausgangspunkt bildet“. 7

1.2 Was ist strategisches Controlling

Mann hat für strategisches Controlling folgende Definition: „Strategisches Controlling heißt -systematisch- -zukünftige- Chancen und Risiken -erkennen- und -beachten-.“ ⁸ Das strategische Controlling ist „´der Umsetzer´, ´der Steigbügel´ von strategischer Planung zu strategischem Management“. 9

Die Anwendung des strategischen Controlling dient der langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Dabei nimmt das strategische Controlling die Aufgabe wahr, die strategische Führung der Unternehmung zu unterstützen, indem es strategische Planung

5 Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

6 Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 8.

7 Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 8.

8 Rudolf Mann (1981), S. 29.

9 Rudolf Mann (1981), S. 11.

und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung koordiniert. ¹⁰ Der Controller hat also die oberste Unternehmensführung bei der langfristigen Existenzsicherung zu unterstützen. Dies macht er durch zur Verfügung stellen von Instrumenten im Rahmen der strategischen Planung und der strategischen Kontrolle, sowie der Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse. Zudem kommt noch der Aufbau eines Frühwarnsystems, mit dem Kontrollinformationen gewonnen sowie zukünftige Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt erkannt werden können, hinzu. 11

Strategisches Controlling soll die Schwachstellen bzw. Nachteile des traditionellen, operativ ausgerichteten Controlling überwinden, indem es von der Innen- und Vergangenheitsorientierung zu stärkerer Berücksichtigung von Unternehmensumwelt, Geschäftsprozessen und Kunden übergeht. 12

Bei der Anwendung des strategischen Controllings geht es, wie bereits erläutert, um die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens, weshalb folgende Punkte im Mittelpunkt stehen: 13

• Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens

• Entwicklung neuer Erfolgspotenziale

• Feststellung der Frühwarnindikatoren

• Beobachtung des Umfeldes

• Entwicklung neuer Strategien

Neue Erfolgspotenziale müssen gesucht, aufgebaut und erhalten werden, nur so ist das Weiterbestehen der Unternehmung gesichert.

Ein wichtiger Aspekt, der nicht vernachlässigt werden darf, ist die Verknüpfung der strategischen Pläne mit den taktischen und operativen Plänen. Mann hat hierzu folgende interessante Aussage gemacht: „Die strategische Planung isoliert gesehen ist eine Wolke

10 Vgl. Péter Horváth (2002), S. 255.

11 Vgl. Controlling-Skript Teil II (SS 2002), S. 18, Abb. Aufgaben des strategischen Controllings.

12 Vgl. Marc-Milo Lube, (1997), S. 25.

13 Vgl. hierzu H. J. Vollmuth, (2001), S. 15.

über dem Tagesgeschehen, sie überschattet die Tagesaufgaben, beeinflusst sie jedoch nicht“. 14

An dieser Aussage wird deutlich, wie wichtig es ist, nicht nur Strategien bzw. strategische Pläne zu entwickeln, sondern diese auch richtig mit den operativen Aufgaben zu verknüpfen, bzw. in diese umzuwandeln. Anhand dieser Ausführungen wird eindeutig erkennbar, welch wichtiges Führungsinstrument das strategische Controlling ist, das gerade im Hinblick auf den Strukturwandel der Weltwirtschaft in den letzten Jahrzehnten für die meisten Unternehmen unverzichtbar geworden ist. Neue Technologien und immer kürzere Produktlebenszyklen verlangen geradezu nach einem Umdenken des Managements. Die Herausforderung lautet nicht mehr: “How to do the things right”, sondern “How to do the right things”. 15

1.3 Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling

Was strategisches Controlling bedeutet und wie wichtig es inzwischen für die Unternehmen geworden ist, ist bereits im vorhergehenden Unterpunkt aufgeführt worden. Dennoch sollen hier der Vollständigkeit halber nochmals strategisches und operatives Controlling voneinander abgegrenzt werden, um die Funktion des strategischen Controllings zu verdeutlichen.

Das beim operativen Controlling im Mittelpunkt stehende Gewinnziel wird beim strategischen Controlling eher nebensächlich betrachtet.

Der wichtigste Unterschied besteht laut Mann im Inhalt des Unternehmungszieles, denn das Gewinnziel ist seiner Aussage nach kein strategisches Ziel. Die Existenzsicherung auf lange Sicht ist die strategische Zielsetzung einer Unternehmung. ¹⁶ Das operative Controlling bezieht sich auf kurz- und mittelfristiges Handeln, also auf einen Zeitraum, der in der Regel ein bis zwei Jahre beträgt. Die Gewinnerzielung, auf die es dabei ausgerichtet ist, lässt sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln und quantitativ erfassen. Übergeordnete Ziele, wie z.B. Produktpalette und zu

14 Rudolf Mann (1981), S. 36.

15 Vgl. Freidank / Mayer (2001), S. 5.

16 Vgl. Rudolf Mann (1981), S. 30.

erreichende Marktanteile sind durch die langfristige Planung festgelegt. Das operative Controlling soll die Teilziele, primär Kosten- und Erlösverbesserung, erreichen. Das strategische Controlling hat hingegen die längerfristige Ausrichtung der Unternehmung zum Gegenstand. Längerfristig bedeutet in der Regel fünf bis zehn Jahre, wobei der strategische Planungshorizont a priori nicht begrenzt ist. Strategisches Controlling berücksichtigt im Gegensatz zum operativen Controlling auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen in der Unternehmensumwelt, die sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen, während das operative Controlling sich primär an der Unternehmensinnenwelt (unternehmensinterne Kennzahlen usw.) orientiert. 17

Der wesentliche Nachteil des operativen Controlling ist die Konzentration auf den bereits erwähnten kurz- bis mittelfristigen Zeitraum von meist ein bis drei Jahren. Um die moderne, vom dynamischen Wandel der sozialen technologischen, psychologischen, gesetzlichen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft geprägte Unternehmensumwelt zu erfassen, reicht dieser Planungszeitraum nicht aus. 18

Essentiell für das Überleben der Unternehmen sind die Potenziale, ihre Produkte und Prozesse zur rechten Zeit dem dynamischen und diskontinuierlichen Wandel anzupassen.

Innovation ist hier ein wichtiges Schlagwort. Sie ist die Voraussetzung zur langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung, d.h. die Unternehmen müssen unter anderem versuchen, mit neuen, innovativen Produkten einen hohen Kundennutzen zu stiften. Es ist demnach unschwer erkennbar, wie wichtig strategisches Controlling für eine strategisch orientierte Unternehmensführung ist. Die Aufgabe der nachhaltigen Existenzsicherung der Unternehmung durch systematische Erschließung von bestehenden und Schaffung von neuen Erfolgspotenzialen lässt das strategische Controlling zum Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling werden. 19

17 Vgl Homepage von Michael Konetzny, Aufsatz zum Controlling.

18 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Sichwortsuche „Strategisches Controlling“.

19 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Sichwortsuche „Strategisches Controlling“.

Die folgende Abbildung zeigt nochmals wesentliche Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling: