Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei allen bedanken, die mich während meines Studiums und beim Verfassen dieser Diplomarbeit unterstützt haben.

Besonders bedanken will ich mich bei meiner Betreuerin Frau Dr. Brunner-Sperdin. Ihre fachliche Unterstützung und ihr hilfsbereites Engagement haben diese Arbeit erst möglich gemacht.

Ein großes Dankeschön gilt auch den zahlreichen UnternehmerInnen und teilenehmenden Institutionen aus dem Paznaun, Fiss-Serfaus-Ladis und der Ferienregion Kitzbühel. Jeder einzelne Beitrag der TeilnehmerInnen hat dazu beigetragen, interessante Erkenntnisse im Rahmen der empirischen Studie zu gewinnen.

Vielen Dank auch an alle Studienkollegen und Freunde, für deren unersetzliche Hilfe während (und für die wohlverdienten Ablenkungen außerhalb) des Studiums. Sehr bedanken will ich mich bei meiner Familie, vor allem bei meinen Eltern Ulli und Walter, für die vertrauensvolle Unterstützung und ihre Geduld mit mir, während meines Studiums und darüber hinaus.

Last but not least, many thanks to Grant for all his support through the personal, profes- sional and educational highs and lows of the last years.

Inhalt

Abk  ürzungsverzeichnis  I

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis   V

1.  Einführung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Zielsetzung  4

1.3.  Vorgehensweise  4

2.  Destinationen und Destinationsmanagement  6

2.1.  Angebotsstruktur einer Destination  8

2.2.  Wertkette einer Destination  13

2.3.  Destinationsmanagement  20

3.  Strategisches Marketing  28

3.1.  Market-based view (MBV) vs. Resource-based view (RBV)  32

3.1.1.  Market-based view (MBV)  33

3.1.2.  Resource-based view (RBV)  36

3.2.  Marketing Ansätze  41

3.3.  Wettbewerbsstrategie  45

4.  Strategieentwicklung  49

4.1.  Marktanalyse  52

4.2.  Angebotsanalyse  57

4.3.  Stärken-Schwächen-Profil (Ressourcenanalyse)  61

4.4.  Portfolioanalysen  66

Exkurs  : Destinationslebenszyklus  69

4.5.  Segmentierung  72

5.  Positionierung  77

5.1.  Destination Competitiveness Sustainability Model von Ritchie Crouch  

  (1999, 2000, 2005)  85

5.2.  Destination Competitiveness Model von Dwyer Kim (2003)  91

5.3.  Diskussion der Theorien und Bildung eines konzeptionellen Modells zur  

Analyse  der Positionierung von Destinationen  96

6.  Empirie  100

6.1.  Forschungsdesign  100

6.2.  Vorgehensweise  103

6.3.  Auswertung und Analyse  105

6.4.  Resultate  114

7.  Zusammenfassung und Ausblick  119

Anhang   125

Literaturverzeichnis   141

Abkürzungsverzeichnis bspw. beispielsweise d.h. das heißt etc. et cetera DM Destinationsmanagement DMO Destinationsmanagementorganisation IKT Informations- und Kommunikationstechnologie i.S. im Sinne KMU Kleine und mittlere Unternehmen o.ä. oder ähnliches usw. und so weiter u.a. unter anderen, unter anderem vgl. vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Destinationsbegriff  

Abbildung  2: Touristisches Angebot  

Abbildung  3: Konzeptionelles Modell des Destinationsprodukts  

Abbildung  4: Wertkette einer Destination  

Abbildung  5: "Value Fan" einer Wintersportdestination  

Abbildung  6: Umfeld der touristischen Wertschöpfungskette  

Abbildung  7: touristische Wertschöpfungskette  

Abbildung  8: Dienstleistungskette einer Destination  

Abbildung  9: Stakeholder im Tourismussystem  

Abbildung  10: organisatorische Strukturen Destinationen  

Abbildung  11: Tourismusorganisation  

Abbildung  12: Die vier Prinzipien für Wettbewerbserfolg von Destinationen  

Abbildung  13: Konzeptionelles Modell zur strategischen Managementanalyse einer  

Wintersportdestination   

Abbildung  14: Aufgabe des Marketing  

Abbildung  15: Strategisches Marketing - Planungsprozess Destination  

Abbildung  16: Market-based View vs. Resource-based View  

Abbildung  17: Brachenstrukturanalyse  

Abbildung  18: Augmented model for market analysis Market influences on  

profitability  , risk, and strategy  

Abbildung  19: Charakteristika Kernkompetenzen  

Abbildung  20: A Resource-Based Approach to Strategy Analysis: A Practical  

Framework   

Abbildung  21: Darstellung der Zusammenhänge von Ressourcen, Fähigkeiten und  

Wettbewerbsvorteilen   

Abbildung  22: Marketing Ansätze  

Abbildung  23: Elemente des Destinationsmarketing  

Abbildung  24: Illustriertes Beispiel der Komponenten eines Destinationsimages  

  (Nepal)  

Abbildung  25: Die Komponenten des Destinationsimages  

Abbildung  26: Wettbewerbsmatrix  

II

Abbildung  27: Generisches Model des 'strategic fit': Vorgeschichte und  

Konsequenzen   

Abbildung  28: Die vier möglichen Szenarien des strategic fit  

Abbildung  29: Elemente erfolgreicher Strategien  

Abbildung  30: Elemente der Konkurrenzanalyse  

Abbildung  31: Generisches Destinations-Benchmarking Model adaptiert nach  

EFQM   

Abbildung  32: Angebotspolitik einer Destination  

Abbildung  33: Konzeptionelles Servicequalitäts-Modell  

Abbildung  34: Angebotsanalyse einer typischen Schweizer Destination  

Abbildung  35: SWOT Analyse  

Abbildung  36: nachhaltiger ressourcenbasierender Wettbewerbsvorteil  

Abbildung  37: Mean-End Struktur der Zielvorgaben  

Abbildung  38: A'WOT Resultate der finnisch/deutschen Expertenanalyse  

Abbildung  39: BCG-Matrix mit Unternehmensstrategien  

Abbildung  40: BCG Matrix  

Abbildung  41: 9-Felder-Matrix  

Abbildung  42: Destinationslebenszyklus.  

Abbildung  43: Optionen der Marktsegmentierung und -strategie  

Abbildung  44: Möglichkeitenmodell für optimale Positionierung  

Abbildung  45: Klassisches Positionierungsmodell  

Abbildung  46: Positionierungsmodell für einen Reiseveranstalter  

Abbildung  47: Strategische Positionierung einer Destination  

Abbildung  48: Model for Sustainability destination competitiveness  

Abbildung  49: Determinants of market competitiveness  

Abbildung  50: Detailed depiction of determinants of market competitiveness  

Abbildung  51: Destination Competitiveness Model (1999)  

Abbildung  52: Conceptual model of destination competitiveness  

Abbildung  53: Hauptelemente der Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen  

Abbildung  54: konzeptionelles Modell zur Analyse der Positionierung von  

Destinationen  aus Stakeholderperspektive  

Abbildung  55: Überprüfung konzeptionelles Modell  

Abbildung  56: Große Darstellung Destination Competitiveness Model (Crouch  

Ritchie  , 1999)  

III

Abbildung 57: Große Darstellung Destination Competitiveness and Sustainability Model (Ritchie & Crouch, 2005) ........................................................ 126 Abbildung 58: Große Darstellung Destination Competitiveness Model (Dwyer &

Kim, 2003) .......................................................................................... 129 Abbildung 59: Design Online-Fragebogen ................................................................... 134

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hauptelemente der Segmentierungsvariablen 73

Tabelle 2: Gegenüberstellung Destination Competitiveness Model (1999) ± Destination Competitiveness and Sustainability Model (2005) 88

Tabelle 3: Übersicht der Indikatoren des Destination Competitiveness Model von Dwyer & Kim (2003) 95

Tabelle 4: Auswertung Mittelwert, Median, Standardabweichung der empirischen Studie Kategorien I.-V. 106

Tabelle 5: Auswertung Kategorie VI. Positionierung und unternehmensdemographische Daten 110

Tabelle 6: Detaillierte Darstellung der Kategorien und Elemente des Destination Competitiveness and Sustainability Model 127

Tabelle 7: Detaillierte Indikatorenauflistung des Destination Competitiveness Model von Dwyer & Kim (2003) 130

Tabelle 8: Ergebnisse multiple lineare Regressionsanalyse 133

V

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Der weltweite Wettbewerb in der Tourismusbranche nimmt kontinuierlich zu. Die Erschließung neuer Reiseländer bzw. die Erweiterung der bereisbaren Regionen, innovative Informations- und Kommunikationstechnologien, erfahrenere Konsumenten und alternative Reiseprodukte führen zu einer verstärkten Konkurrenzsituation. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt nicht nur von ökonomischen, ökologischen, politischen und technologischen Faktoren ab, auch soziale und kulturelle Aspekte sind dabei ausschlaggebend (Ritchie & Crouch, 2005).

Diese Entwicklungen betreffen nicht nur Länder, die ein einer weltweiten Konkurrenz stehen, auch immer mehr kleinere Regionen bzw. Destinationen müssen sich mit strategischen Überlegungen auseinandersetzen, um nachhaltig am Markt bestehen zu können. In der Betriebswirtschaftslehre wird die Wichtigkeit einer Strategie bzw. eines strategischen Marketings immer wieder herausgehoben, eine eindeutige Positionierung am Markt ist dabei ein sehr wichtiges Instrument (Hooley et al., 2004). Positionierungsstrategien ermöglichen nicht nur Unternehmen und Organisationen, sondern auch Destinationen, ein erfolgreiches agieren auf nationaler wie auch auf internationaler Ebene.

Bei genauerer Analyse dieser Problematik kann man erkennen, dass über einige Forschungsfragen in diesem Themenbereich diskutiert wird.

Zum Einen handelt es sich dabei um die Definition des Destinationsmanagements, die im internationalen Vergleich sehr differierende Formen annehmen kann. Im nordamerikanischen Raum sind Destinationen zumeist Ressorts in Firmenbesitz und alle Bereiche der Wertschöpfung können durch eine Gesellschaft nach außen vertreten und vermarktet werden.

Im europäischen Raum sind jedoch immer noch überwiegend einzelne Unternehmen (zumeist KMUs) zu finden. Zwar bestehen auch Orts- oder Regionalverbunden, aber die Entwicklung und Zusammenschlüsse zu Destinationen muss noch weiter vorangetrieben

xxxxxxxxxxxxxx werden (Flagestad & Hope, 2001).

1

Durch ein effektives Destinationsmanagement können die Stärken (Ressourcen, Knowhow, Budgets, etc. ...) der einzelnen Unternehmungen in und um die Orte/Regionen zusammengefasst werden, um diese dann als Destination durch starke Positionierungsstrategien vermarkten zu können (Althof, 1996; Bieger, 2002; Dettmer, 1999; Fyall 2005; Freyer, 2009).

Es gibt noch nicht viele bzw. ausgereifte Verfahren, um die Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen anhand von Positionierungsmodellen darzustellen. Es werden Modelle aus der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre übernommen. Vor allem Porters generische Wettbewerbsstrategien (1990) sowie seine Branchenstrukturanalyse (1990) werden sehr oft zur Strategiefindung und somit zur daraufhin erfolgenden Positionierung eingesetzt. Dazu werden auch häufig Portfolio Analysen verwendet, wie z.B. die BCG-Matrix, das McKinsey-Portfolio, etc. (Bieger, 2002), aber auch SWOT-Analysen (Hooley et al., 2004).

Es bestehen wenige Frameworks, die ausschließlich für den Tourismus bzw. Destinationen entwickelt wurden. Studien beschäftigen sich bspw. ausschließlich mit der Infrastruktur einer Destination (Prideaux, 2000; Priskin, 2001) oder mit Gästezufriedenheitsbefragungen (Devesa et al., 2009; Ibrahim & Gill, 2006; Murphy et al., 2000; Wu, 2007), aber es fehlt noch an systematischen Analysen sämtlicher wichtiger Attribute (Infrastruktur, Attraktionen, ökologisches und sozio-kulturelles Umfeld, etc.) einer Destination (Hudson et al., 2004).

Speziell auf Grund der besonderen Merkmale des Destinationstourismus und der Komplexität der Wertschöpfungskette (Bieger, 2002; Steingrube, 2004) ± Intangiblität der Services, Simultanität der Erzeugung und des Verbrauchs, Lagerungsunfähigkeit, Schwierigkeiten der Vorhersage der Nachfrage, usw. ... ± wird ein Modell zur Erarbeitung der Positionierungsmöglichkeiten durchaus benötigt. Vielfach wurde aus Sicht der Nachfrage recherchiert und eine Market-based view (MBV) verfolgt, die Resource-based view (RBV) wurde oftmals vernachlässigt. Aber gerade die RBV spielt eine zentrale Rolle, da zumeist ausschließlich die (natürlichen) Ressourcen überhaupt erst die Voraussetzungen für Tourismus schaffen (Althof, 1996; Bieger, 2002; Freyer, 2009), und werden daher in dieser Arbeit auch genauer betrachtet.

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2

Die meisten Autoren (Bieger, 2002; Howie, 2004; Ritchie & Crouch, 2005) sind sich HLQLJ GDVV QXU GXUFK HLQHQ ÄQDFKKDOWLJHQ 7RXULVPXV³ (sustainable tourism), ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden kann, der sich laut WTO (World Tourism Organization) nicht nur auf die Erhaltung der ökologischen Ressourcen bezieht, sondern auch auf den Respekt der Kultur und der Menschen der Gastregion, sowie allen Stakeholdern soziale wie ökonomische Vorteile bietet (WTO, 2002).

5LWFKLH XQG &URXFK KDEHQ GDV XPIDVVHQGH WKHRUHWLVFKH 0RGHOO Ä'HVWLQDWLRQ competitiveness DQGVXVWDLQDELOLW\³]XU$QDO\VHGHU:HWWEHZHUEVIlKLJNHLWYRQ'HVWLQa- tionenerarbeitet, dass sich vor allem auf die Ressourcen einer Destination konzentriert. Dieses Framework wurde bisweilen nur in einer Studie empirisch von Hudson, Ritchie und Timur im Jahr 2004 untersucht. Bei der in Kanada durchgeführten Untersuchung konnten interessante Erkenntnisse gewonnen werden, da die Studie jedoch nur auf 10 Experteninterviews innerhalb der 13 untersuchten Destinationen limitiert war, wird von den Autoren nicht nur der Aufruf für weitere Studien, sondern auch für weitere Adaptionen des Modells gestartet. Diese Arbeit setzt dies, mit der Aufarbeitung von Theorien und Analyse aktueller Fachartikel und ±studien, durch die Entwicklung eines konzeptionellen Frameworks um.

Speziell im Tiroler Tourismus erhält die Thematik der Destinationspositionierung eine zusätzliche Relevanz, da das Angebot an natürlichen Ressourcen sehr homogen ist und die einzelnen Destinationen sich nur durch eine klare Positionierung von der Konkurrenz positiv abgrenzen können.

Der Tourismus in Tirol trägt rund 6,4 % zum BIP von Österreich bei, mit einem generierten Umsatz von 6 Milliarden Euro. Fast 25.000, überwiegend kleine- und mittlere Unternehmen leben von und investieren in den Tiroler Tourismus, womit auch noch etwa 35.000 Arbeitsplätze geschaffen und erhalten werden (Tirol Werbung, 2005). Diese Diplomarbeit soll interessante Erkenntnisse für die Praxis, als auch für die Theorie aufzeigen, da bis zu diesem Zeitpunkt die Kriterien zur erfolgreichen Positionierung, und dem damit nachhaltigen Erfolg einer Destinationen aus einer RBV, noch nicht ausführlich erforscht sind (Ritchie & Crouch, 2000; Hudson et al., 2004).

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3

Bedingt durch diese Feststellungen wird in der Diplomarbeit folgende Forschungsfrage erörtert:

1.2. Zielsetzung

Durch die Analyse der relevanten Literatur und der Durchführung einer empirischen Studie, sollen hilfreiche Erkenntnisse für die betroffenen Stakeholdergruppen der jeweiligen Destination aufgezeigt werden, damit diese trotz homogener Marktstruktur und intensiver Konkurrenzsituation, eine effektive (Re-)Positionierungsstrategie verfolgen können, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dies könnte in Zukunft Destinationen mit ähnlicher Homogenität der Ressourcen die Positionierungsfindung erleichtern bzw. eine effektive Repositionierungsstrategie aufzeigen. Wie bereits in der Problemstellung beschrieben, soll durch diese Arbeit auch ein wertvoller Beitrag für die Theorie erarbeitet werden. Die Analyse der Ressourcen einer Region aus Stakeholdersicht, soll die Entwicklung eines Modells zur erfolgreichen und nachhaltigen Positionierung von Destinationen ermöglichen.

1.3. Vorgehensweise

Die gesamte Arbeit basiert auf intensiver Literaturrecherche der Themenbereiche Destinationen, Destinationsmanagement, Tourismusgrundlagenforschung, strategisches Marketing und Management, Tourismusmarketing und Positionierung. Der Theorieteil ist in die Kapitel Destinationen und Destinationsmanagement, Strategisches Marketing, Strategieentwicklung und Positionierung unterteilt. Im Abschnitt Destinationen und Destinationsmanagement werden die grundlegenden xxxxxxxxxxxxxx

Begriffe definiert und aufgearbeitet. Außerdem erfolgt eine Analyse der Angebotsstruk-

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tur von Destinationen, die Wertschöpfung und Wertkette von touristischen Regionen wird erörtert und die Stakeholder definiert. Des Weiteren erfolgt eine Diskussion zu den Aufgaben, den Problemstellungen und der Entwicklung von DMOs. Im Kapitel Strategisches Marketing werden zuerst die Market-based und die Resourcebased view gegenübergestellt und analysiert. Darauf aufbauend werden die daraus ent-standenen Marketingansätze und Wettbewerbsstrategien aufgeführt. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit der Strategieentwicklung und beschreibt die Vorgehensweise anhand verschiedener theoretischer Grundlagen und Instrumente, dazu gehören die Marktanalyse, die Angebotsanalyse, das Stärken-Schwächen-Profil (Ressourcenanalyse), Portfolioanalysen, sowie die Segmentierung. Im letzten theoretischen Kapitel wird das Thema Positionierung erläutert. Neben den allgemeinen Grundlagen werden touristische Modelle ausführlich diskutiert, da diese das Fundament für die empirische Untersuchung bilden.

Im empirischen Teil wird auf Basis der touristischen Positionierungsmodelle ein konzeptionelles Modell zur strategischen Positionierung erarbeitet und entsprechende Hypothesen aufgestellt.

Die Überprüfung der Hypothesen bzw. des Modells erfolgte durch eine Befragung mittels Onlinefragebogen im November 2009 am Beispiel drei sehr gut positionierter Destinationen im alpinen Raum (Serfaus-Fiss-Ladis, Paznaun mit den Feriendörfern Ischgl, Galtür, Kappl und See, sowie Kitzbühel und seine Feriendörfer Reith, Aurach und Jochberg).

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in Kapitel 6 tabellarisch dargestellt und ausführlich diskutiert.

Abschließend werden alle theoretischen und praktischen Ergebnisse zusammengefasst. Die Limitationen der Arbeit werden dabei kritisch diskutiert und es wird aufgezeigt in welchen Bereichen in Zukunft noch intensiverer bzw. weiterer Forschungsbedarf notwendig ist.

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2. Destinationen und Destinationsmanagement

Der international anerkannte Begriff Destination 1 setzt sich vermehrt im deutschsprachigen Raum durch, und ersetzt zunehmend die ursprünglichen Bezeichnungen, wie Reiseziel oder Zielgebiet (vgl. Freyer 2009, S. 258). Im einfachsten Sinne kann eine Destination als geographische Regionen (Melián-González & García-Flacón 2003, S. 720) bezeichnet werden, es gibt jedoch eine Vielzahl an ausführlicheren Definitionen.

Beispielsweise beschreibt Freyer (2009) touristische Destinationen DOV Ä . geographische, landschaftliche, sozio-kulturelle oder organisatorische Einheiten mit ihren Attrak- WLRQHQIUGLHVLFK7RXULVWHQLQWHUHVVLHUHQ³

Eine Destination kann sowohl nach Größe, als auch nach Entfernung (Reisedistanz), abgegrenzt werden, dies umfasst von einzelnen Resorts, über ganze Region, bis hin zu Ländern oder gar Kontinenten (vgl. Freyer 2009, S. 266). Dies bezeichnet Bieger (2007) auch als Orientierung nach den Bedürfnissen aus Gästesicht, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Der Gast selbst, definiert dabei den geographischen Raum, den er als Reiseziel und somit als Destination bestimmt (vgl. Luft 2007, S. 21).

Somit sieht beispielsweise ein Japaner den Kontinent Europa als Destination, im Gegensatz zu einem Österreicher, für welchen ein Thermen-Resort in einem anderen Bun-desland, eine Destination darstellen kann (vgl. Freyer 2009, S. 266; vgl. Buhalis 2000, S. 97). xxxxxxxxxxxxxx

¹ 'HUHQJOLVFKH%HJULIIÄGHVWLQDWLRQ³EHGHXWHWEHUVHW]W5HLVH=LHO%HVWLPPXQJVRUW)DKUt-

ziel,-land, Zielland.

² Quelle: Bieger 2008, S. 57

6

Eine Destination kann dabei als ein Amalgam von individuellen Produkten und Erfahrungsmöglichkeiten definiert werden, welches das umfassende Tourismuserlebnis ausmacht (Murphy et al. 2000, S. 44).

Howies (2003) detailliertere Definition jedoch beschreibt Destinationen als Plätze, die für Touristen von Interesse sind, und um dieses auf lange Frist zu halten und erfolgreich DP 0DUNW EHVWHKHQ ]X N|QQHQ PVVHQ 'HVWLQDWLRQHQ ÄHQWZLFNHOW³ werden. So sollten Ressourcen in Attraktionen verwandelt werden, umfassende Unterbringungsmöglichkeiten, sowie eine umfassende Infrastruktur, zur Verfügung gestellt werden. Außerdem sollten alle touristischen Entwicklungen in die regionale Entwicklung bestmöglich integriert werden um einen nachhaltigen Erfolg zu garantieren (vgl. Howie 2003, S. 71). Buhalis (2000) definiert eine Destination, als eine geographische Region, welche von den Gästen als einzigartige Entität wahrgenommen wird. Dazu verfügen diese Reiseziele über politische und legislative Rahmenbedingungen, die sowohl das Tourismusmarketing, als auch die Planung ermöglichen.

Pechlaner (2009) beschreibt Destinationen als Ä prozessorientierte, auf den Wettbewerb ausgerichtete Netzwerke des Tourismus, verstanden als strategische Produkt/Markt-.RPELQDWLRQHQ ZREHL GHU NXQGHQRULHQWLHUWH )RNXV KHUYRUJHKREHQ ZLUG³. Im Gegensatz zu anderen Begriffserklärungen involviert Pechlaner sowohl die Netzwerk-, als auch die Prozesstheorie.

Die detaillierte und weithin anerkannte Definition, auf welche sich diese Arbeit beruft, ist von Bieger (2008) und beschreibt eine Destination als: Ä*HRJUDSKLVFKHU5DXP2UW5HJLRQ:HLOHUGHQGHUMHZHLOLJH*DVWRGHU ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für die Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit Wettbewerbseinheit im Incoming 7RXULVPXVGLHDOVVWUDWHJLVFKH*HVFKlIWVHLQKHLWJHIKUWZHUGHQPXVV³ Im nächsten Abschnitt werden die Angebotsstrukturen von bzw. das Produkt Destination diskutiert, dazu werden Definitionen angeführt und erläutert, sowie entsprechende Modelle graphisch dargestellt und besprochen.

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2.1. Angebotsstruktur einer Destination

Für eine erfolgreiche Wettbewerbsfähigkeit am Markt, muss eine Destination ein umfassendes Leistungsbündel zur Verfügung stellen können (vgl. Luft 2007, S. 22). Dabei werden, laut Dettmer (1999), vom Gast nicht die einzelnen Leistungen an sich detailliert analysiert, der Gesamteindruck ist ausschlagegebend für die Gästezufriedenheit. Um als Destination erfolgreich zu sein, müssen diese somit die touristischen Bedürfnisse der Gäste optimal befriedigen können (vgl. Luft 2007, S. 27). 'LHVHV Ä WRXULVWLVFKH Ä*HVDPWSURGXNW³ besteht aus allem, was für Touristen hergestellt wird oder was 7RXULVWHQNDXIHQ³)UH\HU, S. 134).

Luft (2007) bezeichnet diese Qualifikationen auch als touristische Kernfähigkeiten, bzw. als Kernangebot einer Destination, um sich von der Konkurrenz abgeben zu können. Die Wahrnehmung des Gastes über das touristische Kernangebot, welches das Image einer Destination widerspiegelt, trägt umfassend zur Reiseentscheidung bei. Die Kombination von Ressourcen, Know-How, Erfahrungswerten, Technologien und Kernkompetenzen ergeben das Leistungsbündel einer Destination (vgl. Pechlaner et al. 2005, S. 66).

Grundlage für eine Destination sind für Luft (2007) die vorhandenen landschaftlichen Faktoren.

Jedoch machen die Existenz von natürlichen, kulturellen, sowie historischen Ressourcen alleine, noch keine Destination aus, dazu werden sowohl noch eine ansprechende allgemeine und touristische Infrastruktur benötigt. Unter Umständen kann aber auch gerade die Etablierung einer Infrastruktur wiederum das natürliche Angebot negativ beeinträchtigen, z.B. durch Verbauung der natürlichen Umgebung, Verschmutzung der Umwelt, usw., was den nachhaltigen Erfolg einer Destination gefährden kann (vgl. Althof 1996, S. 85).

Überdies sind die meisten physischen Attraktionen einer Destination, auf kurze oder lange Frist, ohnehin vergänglich, bspw. historische Gebäude oder Denkmäler, die aus Sicherheitsgründen nicht erhalten werden können, o.ä. (vgl. Howie 2003, S. 149). Prinzipiell eignen sich besonders attraktive Landschaften mit guten klimatischen Bedingungen, sowie Regionen mit natürlichen Heilungspotentialen (z.B. Quellen), als auch xxxxxxxxxxxxxx

historisch bedeutsame Stätten und Städte mit ansprechender Infrastruktur, welche histo-

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rische, kulturell und unterhaltende Angebote offerieren, als Destinationen (vgl. Althof 1996, S. 85).

Das Tourismusprodukt Destination beinhaltet, neben der bereits erwähnten allgemein vorhandene Infrastruktur, wie z.B. Handels- und Servicebetriebe, auch den Faktor ÄHumanressourcen³, in Form der einheimische Bevölkerung, der betreffenden Region (vgl. Pechlaner 2003, S. 1).

Die vorhandenen und entwickelten Angebotsfaktoren (reizvolle Landschaft, ansprechende Unterbringungs- und Verpflegungsmöglichkeiten, Kultur- , Unterhaltungs- sowie Erholungsmöglichkeiten) sind laut Luft (2007) Voraussetzung, um einen Aufenthalt für einen Gast zu einem vollwertigen Erlebnis zu entwickeln. Nicht nur das Vorhandensein dieser Faktoren, sondern ebenso deren Qualität, Preis und Effizienz bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination (vgl. Pechlaner 2003, S. 11). Im Detail unterscheidet Althof (1996) zwischen dem Vorhandensein von natürlichen Bedingungen (ursprüngliches Angebot), einer touristischen Infrastruktur (abgeleitetes Angebot) und den inkludierten ursprünglichen, wie abgeleiteten Attraktionen in einer Destination (siehe Abbildung 2).

Zu dem ursprünglichen Angebot zählen dabei die Natur (Landschaft/Topographie, Fau-na/Flora, Klima), das sozio-kulturelle Umfeld (Kultur, Sprache, Mentalität, Denkmäler), sowie die allgemeine Infrastruktur (politische und soziale Strukturen, Umweltpolitik, IKT). Beim abgeleiteten Angebot wird zwischen der allgemeinen touristischen Infrastruktur (Unterbringungs- und Versorgungsangebot, Tourismusorganisation- und information und touristisches Transportwesen), der Freizeitinfrastruktur (Sport-, Kultur- und Veranstaltungsangebote), sowie speziellen touristischen Angeboten (Events, Messen, Kurangebote) unterschieden.

Sowohl ursprüngliche, als auch abgeleitete touristische Angebote werden in einem gewissen Ausmaß auch von der einheimischen Bevölkerung in Anspruch genommen (z.B. Hallenbäder, Skigebiete, Restaurants, usw.), spezielle touristische Angebote, wie Kureinrichtungen oder Touristeninformation, werden hingegen ausschließlich von Touristen genutzt (vgl. Freyer 2009, S. 260f.).

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Die bisher angeführten Definitionen basieren überwiegend aus Sicht der Anbieter bzw. Destinationen, ohne die Kundenseite direkt mit einzubeziehen. Middleton und Clarke (2000) beschreiben das Tourismusprodukt aus potentieller Kundensicht, als Büdel oder Packet aus tangiblen und intangiblen Ressourcen, die sich aus den Aktivitäten einer Destination ergeben. Jeder Gast erlebt dieses Paket als eine Erfahrung, welches zu einem bestimmten Preis verfügbar ist. Die fünf Hauptkomponenten eines solchen Tourismusproduktes sind die Attraktionen und die Umwelt einer Destination, sowie deren Einrichtungen und Serviceangebote, die Erreichbarkeit, als auch das Image und das Preisniveau einer Destination.

Da die ersten drei Komponenten bereits ausführlich diskutiert wurden, werden hier nur die letzten zwei Komponenten genauer besprochen. Das Image einer Destination hat hohen Einfluss auf die Erwartungen und somit auch auf die Kaufentscheidung von Kunden. Bspw. hat Las Vegas ein weltweites, durch Medien geprägtes und gewähltes Image, als Unterhaltungsparadies. Ohne selbst Erfahrungen in dieser Stadt gesammelt

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³ Quelle: Freyer 2009, S. 260

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zu haben, prägt dieses Image die Erwartungen der Touristen an die Destination. (Middleton & Clarke 2000, S. 126f.).

Das Preisniveau des Leistungspakets (Reise-, Unterkunfts- und Unterhaltungskosten) beeinflusst ebenfalls die Attraktion einer Destination für potentielle Gästesegmente. So können Touristen die für eine Broadway Aufführung nach New York anreisen die unterschiedlichsten Anforderungen und Preisvorstellungen an das Tourismusprodukt haben. So werden Studenten mit einer preiswerten Unterkunft in einer Jugenherberge zufrieden sein, wohingegen ein gutverdienendes Ehepaar aus London ein Luxushotel bevorzugen wird, obwohl der Reisezweck derselbe ist. (Middleton & Clarke 2000, S. 127).

Eine Limitation vieler Angebotsmöglichkeiten wird somit in Abhängigkeit auf bestimmte Nachfragegruppen hervorgerufen (Tagestouristen, Festivalbesucher, Kurgäste), als auch durch die Einschränkung auf bestimmte Zeiträume (Winter- bzw. Sommersaison) (vgl. Althof 1996, S. 85). Weitere Einflussfaktoren können aber auch Wechselkurse und Transportdistanzen und ±möglichkeiten sein (Middleton & Clarke 2000, S. 127). Murphy et al. (2000) haben ein konzeptionelles Modell entwickelt, welches das Destinationsprodukt darstellt und dessen Einflussnahme auf die Gästeerfahrung erklärt (siehe Abbildung 3).

Dabei zählt die Umwelt einer Destination zum Fundament des touristischen Angebots. Neben der natürlichen Umwelt gehören dazu politische, technologische, ökonomische, kulturelle und soziale Faktoren. Darauf aufbauend beeinflusst auch noch die Service-Infrastruktur die Erfahrung der Gäste mit der Destination. Diese Element beinhaltet sämliche Services in den Bereichen Einkauf, Erholung & Attraktionen, Verpflegung, Transport, Reisen und Unterbringung (Murphy et al. 2000, S. 46). Murphy et al. (2000) analysieren anhand des konzeptionellen Modells, dass generelle Umweltfaktoren, wie Klima, Landschaft, Ambiente und Freundlichkeit, sowie das Vorhandensein einer entsprechenden touristischen Infrastruktur (Mix aus Restaurants, Hotels, Attraktionen, etc.), die wichtigsten Elemente des Destinationsprodukts darstellen.

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Um die Angebotsstrukturen und Korrelationen von Destinationen ausführlicher zu beleuchten, werden im nächsten Teil die Wertkette, die Wertschöpfungskette, die Dienstleistungskette, sowie die Stakeholder von touristischen Regionen mittels Grafiken dargestellt und erläutert.

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⁴ Quelle: Murphy, Pritchard, & Smith 2000, S. 46

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2.2. Wertkette einer Destination

Eine Wertkette betrachtet das Wettbewerbsumfeld unternehmensübergreifend und basiert auf einem standardisierten, strukturierten Raster. Analysiert werden dabei strategische Businesseinheiten und nicht einzelne Produkte (vgl. Volck 1997, S. 20f.). Wie in Abbildung 4 dargestellt, kann innerhalb der Wertkette einer Destination, zwischen der Hardware (natürliche Ressourcen, touristische Infrastruktur), der Software 9HUPDUNWXQJ Ä6RIW 6NLOOV³ und den implementierenden Elementen (HR, Management und Öffentlichkeit), unterschieden werden. Der Wettbewerbsvorteil wird durch den effektiven und effizienten Einsatz der Kernkompetenzen erzielt, die einen Mehrwert für den Gast schaffen, dabei werden die einzelnen Elemente der Wertkette nach ihrer Wertschöpfung differenziert und nach ihrer Anpassungs- bzw. Veränderungsfähigkeit gegliedert. So können Preis- und Handlungsstrategien für einzelne Tätigkeitsbereiche entwickelt werden, was bei einer Aufgliederung nach der Dienstleistungskette einer Destination in diesem Rahmen nicht möglich wäre (vgl. Bieger 2008, S. 19).

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⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger 2008, S. 20, zitiert nach Porter 1996

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Die Betrachtung der Wertkette einer Destination kann Chancen zur Optimierung der Kosten- und Planungsstrukturen für Unternehmen in einer Destination aufzeigen. Denn zumeist sind nicht die einzelnen Elemente und Ressourcen der Wertkette, die für eine unzureichende Leistungserstellung verantwortlich, es sind die ineffizienten Prozesse der Wertkette an sich (vgl. Johnson & Scholes 1993, S. 117).

Flagestad & Hope (2001) definieren, in Anlehnung an Porters Wertkette (1990, S. 242) und der Wertekonfigurierungsanalyse von Stabell & Fjeldstad (1996, S. 414f.), den Ä9DOXH)DQ³ einer Wintersportdestination. 'HUÄ9DOXH)DQ³ ist ein Modell, das zur strategischen Analyse von Wintersportdestination entwickelt wurde, es suggeriert die Konfiguration der Wertschöpfung einer Destination.

Dabei wird zwischen den Primär- und Unterstützungsaktivitäten differiert, im Gegensatz zu Biegers (2007) Unterscheidung zwischen Hard- und Softwarekomponenten. Primäraktivitäten betreffen dabei alle Aktivitäten die an der Erschaffung des Tourismusprodukts involviert sind und den Wert direkt an den Kunden transferieren, z.B. Hotels, Bergbahnen, Schiverleih, etc. Die einzelnen Elemente verfügen zwar über eine

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⁶ Quelle: Flagestad & Hope 2001, S. 455

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eigenständige Wertekonfigurierung, sind jedoch über Externalitäten miteinander ver-bunden. Die unterstützenden Aktivitäten, fördern die Ausführung der Primäraktivitäten, bspw. durch das Tourismus- und Servicemanagement, Infrastruktur, usw. (vgl. Flagestad & Hope 2001, S. 454f.).

Die Wertschöpfungskette analysiert hingegen prozessorientiert die Wertschöpfung einzelner Produkte oder Produktzweige eines spezifischen Unternehmens bzw. Destination und ist keinem signifikanten Standardisierungsverfahren unterworfen (vgl. Volck 1997, S. 20f.).

Das Umfeld der touristischen Wertschöpfungskette ist komplex und besteht aus vielen unabhängigen Faktoren (natürliche Faktoren, Dienstleistungskette am Standort, Gäste), wie in der anstehenden Ableitung veranschaulicht (vgl. Dettmer et al. 2008, S. 81).

Die touristische Wertschöpfungskette von Yilmaz & Bititci (2006) besteht aus vier Elementen, die je nach Komplexität einen unterschiedlichen Planungsaufwand voraussetzen (siehe Abbildung 7).

Erstes Element ist die Gewinnung der Buchung durch einen Reiseveranstalter, was für einen Pauschalurlauber den Start der Wertkette bedeutet, jedoch durch den xxxxxxxxxxxxxx Individualurlauber selbst organisiert wird.

⁷ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dettmer et al. 2008, S. 81

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Diese Voraussetzungen gelten auch für die nächste Phase der Unterstützung vor Urlaubsantritt, bspw. detaillierte Informationen über Destination, Hilfe bei der Organisation von Visas, etc.

In der Ausführungsphase befinden sich die Touristen im Urlaub und konsumieren die touristischen Produkte, wie Transport zum Urlaubsort, Unterkunft, Aktivitäten in der Destination, sowie den Transport zur Abreise.

Abgeschlossen wird die Wertschöpfungskette durch die Nachbetreuung, welche die Kundenzufriedenheit überprüfen und vervollständigen soll (Yilmaz & Bititci 2006, S. 343).

Für die Analyse des touristischeQ*HVDPWSURGXNWVÄ'HVWLQDWLRQ³ist die Betrachtung der Dienstleistungskette unumgänglich. Diese basiert auf den Grundlagen der Wertkette. Die Dienstleistungskette analysiert sämtliche Teilleistungen und ±prozesse, wobei nicht die Leistungen und Qualitätsstandards der einzelnen Unternehmen gemessen werden, sondern das gesamte Leistungsbündel, welches primär für die Kundenzufriedenheit ausschlaggebend ist und folglich auch die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination bestimmt. Die Destination wird zur touristischen Wettbewerbseinheit (vgl. Bieger 2005, S. 58f.). xxxxxxxxxxxxxx

⁸ Quelle: Yilmaz & Bititci 2006, S. 343

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Die Dienstleistungskette beginnt dabei mit der Informationsversorgung vor Abreise, behandelt weiter sowohl den gesamten Buchungsvorgang, als auch Anreise, Unterkunfts- und Verpflegungsangebote, die Informations-, Unterhaltungs- und Beschäftigungsmöglichkeiten vor Ort, bis hin zur Abreise und schließt bei der Nachbetreuung der Gäste ab. Die unterstützenden und koordinierenden Funktionen reichen von der Qualitätskontrolle, über das Marketing bis hin zur Planung, und tragen ebenfalls zur Wertschöpfung bei (vgl. Bieger 2005, S. 58f.).

Die agierenden Parteien innerhalb einer Dienstleistungskette einer Destination können zusammenfassend als Stakeholder bezeichnet werden.

Stakeholder sind alle Interessens- und Personengruppen, für die die Wertsteigerung des Unternehmens bzw. der Destination bedeutsam ist. Dazu gehören sowohl Gäste, als auch die Mitarbeiter, die Shareholder, die Zuliefer- und Partnerunternehmen, sowie die Gesellschafter (vgl. Hinterhuber et al. 2003, S. 176).

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⁹ Quelle: Bieger 2008, S. 59

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Die fünf einflussreichsten Stakeholder einer Destination, sind laut Sheehan & Ritchie (2005) die Hotellbetriebe, gefolgt von der Gemeinde, dem Land, den Attraktionen und GHQ '02¶V 'HVWLQDWLRQVPDQDJPHQWRUJDQLVDWLRQHQ YJO 6KHHKDQ 5Ltchie 2005, S.728f.).

Wie in Abbildung 9 dargestellt, sind eine Vielzahl der unterschiedlichsten Personengruppen, Organisationen, Unternehmen und Institutinen im System des Tourismus involviert. Unterschiedliche Wertvorstellungen und Ziele einzelner Stakeholder können oft stark variieren und negativ miteinander korrelieren, bspw. Umweltschutzvorschriften aus der Politik können unternehmerische Planung einschränken, Konflikte können durch die differenten Wertesysteme der Einheimischen und denen der Gäste entstehen, usw. (vgl. Dettmer et al. 2008, S. 10; vgl. Buhalis 2000, S. 98).

Damit Unternehmen einer Destination konkurrenzfähig sind, sollten diese unbedingt den Kunden an erste Stelle platzieren, führende Qualitätsstandards anbieten, die Entwicklung radikaler Innovationen fördern und die strategische Position innerhalb der Wertschöpfungskette einer Destination stärken (vgl. Poon 1993, S. 24).

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¹⁰ Quelle: Dettmer et al. 2008, S. 10, zitiert nach Dettmer (Hrsg.) 1998, S. 20

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Eine Destination, kann aus der Perspektive eines Stakeholders, als ein offenes soziales System von multiplen und voneinander abhängigen Stakeholdern interpretiert werden (d'Angella & Go 2009, S. 429). Aktionen einzelner Stakeholder können die gesamte Gemeinschaft beeinflussen, jedoch kann auch nicht nur eine Partei alleine über die Destinationsentwicklung bestimmen (Jamal & Getz 1995, S. 193).

Abhängigkeit ergibt sich einerseits aus finanzieller Sicht, da kleine Regionen nur durch Zusammenarbeit ein ausreichendes Marketingbudget für erfolgreiche strategische Marketingmaßnahmen aufbringen können. Des Weiteren kann sich eine Destination durch Kooperation der Stakeholder in einem globalen unsicheren Marktumfeld besser etablieren und ein Gesamtprodukt anstatt nur einzelner Dienstleistungen anbieten (vgl. G¶$QJHOOD *R6

In diesem Abschnitt wurden die Wertkette einer Destination erörtert, sowie eine detaillierte Darstellung von Wertschöpfungs- und Dienstleistungskette einer touristischen 5HJLRQ DXIJH]HLJW 'LH VWUDWHJLVFKH $QDO\VH HLQHU 'HVWLQDWLRQ GXUFK GDV Ä9DOXH )DQ³ Model wurde diskutiert und die Stakeholder wurden vorgestellt. Die Koordination dieser Elemente erfolgt zumeist durch DMOs, welche großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von touristischen Regionen haben. Daher wird anschließend das Destinationsmanagement definiert und mittels strukturellen, konzeptionellen und organisatorischen Modellen diskutiert.

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2.3. Destinationsmanagement

Ä0DQDJHPHQWXPVFKUHLEWGDV*HVWDOWHQ/HQNHQXQG(QWZLFNHOQYRQ]ZHFNRULHQWLHUWHQ VR]LDOHQ6\VWHPHQ³(Dettmer 2005, S. 2).

Der Gast entscheidet sich für ein touristisches Gesamtprodukt, da dieses in der Realität aber aus vielen Teilleistungen besteht (Transport, Unterbringung, Unterhaltung, etc.), ist das Destinationsmanagement (DM) das wichtigste Instrument die einzelnen Stakeholder einer Region zu verknüpfen, um ein umfassendes Leistungsbündel anbieten zu können (vgl. Bieger 2008, S. 16).

Somit ist eine Destination laut Pechlaner (2003), eine räumlich abgrenzbare Wettbewerbseinheit, die aus einzigartigen Prozessen und Ressourcen besteht. Laut Poon (1993) ist die Relevanz des Destinationsmanagement entsprechend hoch, da die Tourismusindustrie die weltweit größte Industrie ist (Middleton & Clarke 2000, S. 3), welche sich kontinuierlich entwickelt und wächst. Dies kann Destinationen umfassende Möglichkeiten zur Entwicklung von Wohlstand offerieren, aber auch bei falschem Management negative Folgen nach sich ziehen, z.B. Umweltverschmutzung und ±zerstörung, Kriminalität, Prostitution, Kommerzialisierung der Kultur, usw. (vgl. Poon 1993, S. 287).

Deswegen ist ein effektives und effizientes Destinationsmanagement die Antwort, um den Herausforderungen des zunehmenden globalen Wettbewerbsdruck im Tourismusmarkt, gerecht zu werden (vgl. Dettmer 2005, S 21).

Das Destinationsmanagement beschäftigt sich mit der Erfüllung der Anforderungen der touristischen Nachfrage. Nicht nur einzelne Orte, sondern auf ganze Regionen kann das Destinationsmanagement bezogen sein, Ausnahme dafür können individuell abgrenzbare Orte, wie z.B. Städte oder Inseln sein (vgl. Luft 2007, S. 21 ff.). Laut Sainaghi (2006) haben DMOs die kritische Aufgabe, lokalen Unternehmen zu strategische Wettbewerbsvorteile zu verhelfen, um durch effektive und effiziente Positionierungsstrategien die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten touristischen Region zu stärken. xxxxxxxxxxxxxx

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Bornhorstet et al. (2009) definieren die Aufgaben der DMOs in einer Destination sehr umfassend. Zum einen sind sie berufen die Erhöhung des Wohlergehens der einheimischen Bevölkerung zu unterstützen. Des weiteren müssen sie sämtliche Bemühungen darauf richten, den Gästen Erlebnisse zu bieten, welche zumindest hoch zufriedenstellend und wenn möglich unvergesslich sind. Und zugleich muss eine effektive Destinationsleitung und ±führung sichergestellt sein (vgl. Bornhorstet et al. 2009).

Im alpinen Raum bestehen Destinationen zumeist aus mehreren Gemeinden der gleichen Region, welche zumindest Marketingaktivitäten durch eine gemeinsame Touris-musorganisation koordinieren, bspw. Serfaus-Fiss-Ladis Marketing GmbH, usw. (vgl. Haimayer 2005, S. 419). Typische Destinationen im nordamerikanischen Raum sind jedoch Resorts, die durch ein Unternehmen gemanagt werden, bspw. Vail Resorts Inc. (vgl. Flagestad & Hope 2001, S. 452). Die typische europäische Destination wird als Ä'DV*HPHLQVFKDIWVPRGHOO³EHVFKULHEHQZRKLQJHJHQGLHDPHULNDQLVFKHDOVÄ'DV8n- ternehmensPRGHOO³NODVVLIL]LHUWHZLUG

Nordamerikanische Resorts werden zumeist durch ein Unternehmen geführt bzw. repräsentiert. Diese Firmen führen und koordinieren die strategischen Kerngeschäfte einer 'HVWLQDWLRQ GLH VRJHQDQQWH Ä6NL corporation³ dazu zählen Bergbahnen, Skiverleihe und ±schulen, Verpflegungs- und unter Umständen auch Beherbergungsbetriebe. Infol-

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¹¹ Quelle: Flagestad & Hope 2001, S. 452

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gedessen üben diese Unternehmensmodelle einen signifikanten Einfluss auf die Entwicklung und den Erfolg einer touristischen Region aus. Unabhängige Betriebe, Gemeinden und Tourismusverbände haben dagegen weniger Mitsprachemöglichkeiten (vgl. Flagestad & Hope 2001, S. 452).

Im nordamerikanischen Raum findet man neben der Vail Resorts Inc. auch Unternehmen wie Intrawest oder die American Skiing Company, als öffentlich notierte Gesellschaften vor (vgl. Flagestad & Hope 2001, S. 453).

Dieses Geschäftsmodell wird laut Bieger (1998) auch in Europa zur Anwendung gebracht, was er am Beispiel der Destination Flims-Laax-)DOHUD ÄWeißen $UHQD³ Ee- schreibt(vgl. Bieger & Laesser 2004, S. 74ff.). Dort konnte durch den wirtschaftlichen =XVDPPHQVFKOXVVGHUHLQ]HOQHQ2UWVFKDIWHQXQGGHUHQ%HWULHEH]XHLQHUÄ6NL corporation³HLQXPIDssendes Kundenbeziehungsmanagement entwickelt werden (vgl. Gassner et al. 2004, S. 438ff.).

Typische europäische Resorts hingegen bestehen zum Großteil aus unabhängigen Unternehmen, die durch die regionale Politik und Tourismusbände korreliert und koordiniert werden. Dieses Gemeinschaftsmodell ist das Resultat der historisch gewachsenen touristischen Regionen im Alpenraum, die mehrheitlich KMU-Strukturen aufweisen (vgl. Tschurtschenthaler 1999, S. 9ff.).

Unstimmigkeiten können, speziell im europäischen Gemeinschaftsmodell, auf Grund der vielen verschiedenen Produzenten (privat wie öffentlich), die an der Leistungserstellung beteiligt sind, auftreten (vgl. Luft 2007, S. 24).

Somit spielt das Management von Destinationen bei der Überwindung von Interessenskonflikten zwischen den involvierten Stakeholdergruppen, angefangen bei den Gästen, über die Tourismusbetriebe, bis hin zu den Einheimischen eine Schlüsselrolle (vgl. Howie 2003, S.1; vgl. Jamal & Getz 1995, S. 193).

Dabei zählen laut Bieger (2008) die Gewährleistung der normativen Rahmenbedingungen, sowie die Sicherstellung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit, als auch die operative Führung zu den Aufgaben des Managements. Außerdem sind fundierte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten im Bereich Humanressourcen Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Destination, da nur so Grundvoraussetzungen für ein effektives und effizientes Management geschaffen,

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sowie Innovation und Differenzierung gefördert werden können (vgl. Pechlaner 2003, S. 48).

Aus institutioneller Sicht, ist die Aufgabe des Destinationsmanagement, die private und öffentliche Angebotsstruktur einer Region zu koordinieren und kombinieren, um alle beteiligten Stakeholder bestmöglich zufriedenzustellen, wobei die Weisungsbefugnis sehr beschränkt ist und Großteils die Kommunikation und Zusammenarbeit daher auf gegenseitigem Vertrauen beruht (vgl. Dettmer 2005, S. 62f.). Bei genauerer Betrachtung einer Tourismusorganisation sind vor allem die unterschiedlichen Interessen und Ziele der verschiedenen Stakeholder ausschlaggebend für auftretenden Koordinations- und Kooperationsschwierigkeiten. Manager von Unternehmen haben genaue operative wie auch finanzielle Zielvorgaben, die quantitativ vorgegeben und somit auch messbar sind. Das Management einer Tourismusorganisation, bzw. Destination, ist auf Grund der Non-Profit Struktur nicht gewinnorientiert und hat deswegen diese Zielvorgaben nicht. Deswegen stehen auch kaum finanzielle Mittel zur Verfügung, um die Wertschöpfung einer Tourismusorganisation durch empirische Studien zu analysieren (Daten über Nächtigungszahlen sind auf Grund zu vieler exogener Einflüsse nicht verwertbar) (vgl. Bieger 2008, S. 97f.).

Im Gegensatz zur Entscheidungsfreiheit eines privaten Unternehmens, wird das Management einer Tourismusorganisation stark durch politische Vorgaben beeinflusst und unterliegt nicht nur institutioneller Weisung, als auch Finanzierung, und verfügt auch innerhalb der Destination über wenig Einfluss, da diese von selbständigen und wei-sungsungebunden Unternehmen und Organisationen dominiert wird (vgl. Bieger 2008, S. 98f.).

Touristische Großunternehmen (z.B. Clubs, Freizeitanlagen, etc.) haben gegenüber dem KMU geprägten Alpenraum vor allem den Vorteil, durch die qualitative Angebotsabstimmung und ±vielfalt nach Gästepräferenzen, ein touristisches Gesamtpaket anbieten zu können (vgl. Luft 2007, S. 25). Kleinere, selbständige Unternehmungen innerhalb einer Destination bzw. kleinere Destination innerhalb einer Region, können dieselben Ergebnisse jedoch durch erfolgreiche Koordination und Kooperation erzielen (vgl. Luft 2007, S. 25; d'Angella & Go 2009, S. 429; Fyall & Garrod, 2005) Dabei übt das Desti-

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nationsmanagement einen entscheidenden Einfluss darauf aus. Unabhängige KMUs

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