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3.3.  Neurobiologische Grundlagen  23

3.3.1.  Das Gedächtnis  24

3.3.1.1.  Das explizite Gedächtnis  25

3.3.1.2.  Das implizite Gedächtnis  26

3.3.1.3.  Das Gedächtnis und die Emotionen (das emotionale  

Ged  ächtnis)  27

3.3.2.  Der Hypothalamus  29

3.3.3.  Die Amygdala  30

3.4.  Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein  31

3.4.1.  Das Bewusstsein  31

3.4.2.  Das Unterbewusstsein  32

3.4.3.  Das limbische System.  33

3.4.4.  Die Theorie der somatischen Marker  34

3.4.5.  Der Einfluss des Unterbewussten auf das Handeln  35

4.  Implikationen der Neurowissenschaften für die Krisenkommunikation.  38

4.1.  Relevanz der Neurowissenschaften für die Krisenkommunikation  39

4.2.  Altruistische Bestrafung  40

4.3.  Priming Effekt  42

4.4.  Framing Effekt  43

4.5.  Motive und Motivsysteme  44

4.5.1.  Drei Grundmotive  45

4.5.2.  Die Big 3  46

4.5.3.  Limbic Map  48

4.6.  Gehirngerichtete Kommunikation  49

5.  Schlussbetrachtung  52

Literaturverzeichnis  S  57

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Abbildungsverzeichnis

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2.1. Definition des Begriffes „Krise“ % %$$$&&!-$!!,''.!!!22%&&%%)&!!! $4 %&!!$&&&$!'',''%$!3

Der Begriff „Krise“ wird aus dem griechischen Wort „krisis“ abgeleitet und kennzeichnet ursprünglich den Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung (Herbst, Dieter (1999), S. 1). Dieser Bruch stellt den Wendepunkt der Extrema dar, das Ergebnis konnte Leben oder Tod, Sieg oder Niederlage heißen. Krisen waren keine eindeutig negativen Ereignisse, sie brachten ambivalente Resultate hervor. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch lassen sich heutzutage inhaltliche Parallelen zur antiken Bedeutung feststellen, wohingegen der Begriff der „Krise“ im alltäglichen Leben eher negativ assoziiert ist.

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Der Begriff „Krise“ ist vielfach belegt, synonym finden Begriffe wie „Risiko“ oder „Konflikt“ Anwendung (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 4). Beim „Risiko“ wird die Wahrscheinlichkeit ermittelt, mit der eine Gefahr eintritt, bei der „Krise“ hingegen ist das Ereignis bereits realisiert (vgl. Merten (2006), S. 15). Ein „Konflikt“ wird durch Tendenzen beschrieben, die in unterschiedliche Richtungen weisen, deren Verwirklichung jedoch voneinander abhängig sind (vgl. Weh, Saskia-Maria/ Enaux, Claudius (2008), S.21). Er beschreibt demnach eine Auseinandersetzung von mindestens zwei Beteiligten, wobei die eine Partei etwas fordert oder beansprucht und die andere nicht willens ist darauf einzugehen (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 12). Aus Konflikten, die von den Beteiligten nicht gelöst werden, können Krisen hervorgehen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 2). Da Konflikte Bestandteil unserer Demokratie sind, müssen auch Unternehmen Strategien entwickeln mit Konflikten umzugehen. Diese Kompetenz der Unternehmen wird in Hinblick auf die wachsende öffentliche, gesellschaftliche und politische Verantwortung immer wichtiger.

Welche Kompetenzen ein Unternehmen sich in Hinblick auf eine Krise erarbeiten muss, hängt maßgeblich von den Eigenschaften ab, die von Ulrich Krystek wie folgt definiert werden als : „...ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.“ (Krystek, Ulrich (1987), S. 6). Baumgärtner ergänzt die Definition von Krystek um weitere nicht konstitutive, aber charakteristische Merkmale. So zeichnen sich Unternehmenskrisen in der Regel durch eine einseitige negative Wahrnehmung der Situation aus. Dieses impliziert, bei einem professionellen Krisenmanagement, auch die Chance zu einer positiven Veränderung. Ein weiteres Merkmal einer Krise ist die Zuname der Komplexität, des Handlungs-und Entscheidungsdrucks bei gleichzeitiger Reduzierung des Handlungsspielraumes. Zusätzlich besteht ein starkes Interesse der Medien und der Öffentlichkeit. Eine weitere Eigenschaft, die Baumgärtner identifiziert, ist die geringe Erfahrung der Betroffenen im Umgang mit Krisensituationen und das Fehlen von erprobten Lösungs- und Entscheidungsmodellen (vgl. Baumgärtner, Norbert (2005), S. 20). Herbst ergänzt die Eigenschaften einer Krise um die Einzigartigkeit und die Dynamik des Krisenverlaufs, welcher sich nach keinem festen Schema entwickelt (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 2).

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Ob ein Ereignis als Krise wahrgenommen wird hängt nicht nur von den objektiven Ereignissen, sondern auch von der subjektiven Wahrnehmung oder der subjektiven Interpretation der Betroffenen ab (vgl. Mast, Claudia (2006), S. 411). Ditges / Höbel/ Hofmann weisen darauf hin, das den Medien und der Öffentlichkeit eine entscheidende Rolle in der subjektiven Interpretation der Krisensituation zukommt. „Was wirklich eine Krise ist, definiert die Öffentlichkeit und definieren die Medien.“ (Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 235). Den Publics Relations obliegen die interne als auch die externe Unternehmenskommunikation, die Krisendefinition, die Prävention und Bewältigung der Unternehmenskrise. Krisen werden nicht nur durch die Kommunikation vermittelt, sondern auch beeinflusst. Diese Tatsache weisen den Publics Relations als Mittel zur kommunikativen Prävention und Bewältigung von Unternehmenskrisen eine herausragende Rolle zu (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 22). Aus diesen Gründen wird in Kapitel 2.3. ausführlich auf Publics Relations eingegangen. Das folgende Kapitel stellt die unterschiedlichen internen und externen Ursachen von Unternehmenskrisen dar.

2.2. Ursachen von Krisen

Nachdem im obigen Abschnitt der Begriff definiert wurde, befasst sich dieser Abschnitt mit den Ursachen von Krisen, die intern oder extern ausgelöst werden können.

Unternehmenskrisen haben meistens mehrere Ursachen und können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens liegen.

Durch interne Ursachen ausgelöste Unternehmenskrisen können beispielsweise Störfälle, Produktfehler, Veruntreuung, streit mit dem Betriebsrat, Verkauf eines Unternehmens oder Verstöße gegen den Umweltschutz sein, um nur einige zu nennen. Eine der häufigsten internen Ursachen für Unternehmenskrisen sind, so Herbst, Führungsfehler (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 334). Führungsfehler entstehen dann, wenn die Unternehmensleitung für die Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit unverständlich handelt. Dieses nicht nachvollziehbare Handeln der Unternehmensführung kann zu Konflikten führen und später zu einer Krise. Nach der IHK Berlin (Industrie und Handelskammer) haben Unternehmenskrisen ihre Ursachen meistens in Fehlern innerhalb des Unternehmens. Die wichtigsten Gründe liegen in der ungenügenden

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kaufmännischen oder fachlichen Qualifikation des Unternehmers (vgl. Industrie-und Handelskammer zu Berlin (2001)). Weitere Ursachen liegen in der unrichtigen Einschätzung der Unternehmensentwicklung, der Marktentwicklung oder der Standortwahl. Eine zu geringe Eigenkapitaldecke, eine mangelnde Liquiditätsplanung, Mängel im Rechnungswesen und Forderungsausfälle sind nur einige der Ursachen welche die IHK in ihrem Bericht aufführt (vgl. Industrie- und Handelskammer zu Berlin (2001)).

Zu den Ursachen, welche von den Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden können, gehören beispielsweise die nachlassende Konjunktur, sich veränderndes Kaufverhalten der Kunden, staatliche Eingriffe oder Terroranschläge. Krisen verändern sich. Standen vor einigen Jahren eher Produktkrisen oder soziale Krisen (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 332) im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion, so sind es heute weltumspannende Wirtschaftskrisen.

Wirtschaftskrisen werden durch sinkende Gewinne, fehlende Innovationen, härteren Wettbewerb oder wachsende Konkurrenz aus dem Ausland ausgelöst. Sie gehen oft mit Führungskrisen einher, welche jedoch selten den Weg in eine breite Öffentlichkeit finden, da sie das allgemeine Bedürfnis nach Sicherheit und Lebensqualität nicht tangieren.

Störfälle, Unfälle und Katastrophen sind plötzlich auftretende Ereignisse, bei denen häufig Menschen und Umwelt zu schaden kommen. Die Terroranschläge am 11.September 2001 in New York oder der Tsunami vor Java im Jahr 2006 sind nur zwei Beispiele aus der letzten Dekade.

Produktmissbrauch, Sabotage oder Produktfehler sind ebenfalls Ereignisse die außerhalb des Unternehmens liegen und zu einer Krise führen können. Der Produktmissbrauch, zum Beispiel die unsachgemäße Anwendung von Pflanzenschutzmitteln oder der Zusatz von Hormonen im Tierfutter, wird über die Medien in die Öffentlichkeit transportiert und kann so für eine Absatzkrise des Unternehmens (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 333) sorgen.

Weitere Auslöser für Unternehmenskrisen können aus den Arbeitsbedingungen oder aus Führungsfehlern resultieren, wie die Pilotenstreiks bei der Lufthansa oder die technischen Probleme bei der S-Bahn Berlin im Jahr 2009. Die Ursachen für Unternehmenskrisen können interne als auch externe Gründe haben und werden in der Regel nicht durch eine Ursache ausgelöst, sondern entstehen durch das Zusammenwirken multipler krisenverursachender Faktoren (vgl. Indu-

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strie- und Handelskammer zu Berlin (2001)). Ebenfalls wird deutlich, dass gesellschaftliche Auseinadersetzungen unternehmerische Tätigkeit beeinflussen und eine externe Unternehmenskrise auslösen können. Dieses gilt im Besonderen Maße für bestimmte Bezugsgruppen (zum Beispiel: Medien oder Bürgerinitiativen) die hier im Rahmen der Krisen- PR besondere Beachtung finden (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 31) sollten.

Das folgende Kapitel widmet sich der Beschreibung der Publics Relations und zeigt ihre Aufgabe bei der Krisenkommunikation.

2.3. Aufgaben der Publics Relations

In diesem Kapitel werden die Aufgaben der Publics Relations beschrieben und die Wichtigkeit für die Krisenkommunikation herausgearbeitet. Im weiteren werden der Begriff Publics Relations definiert, die Bezugsgruppen vorgestellt und die Kernaufgaben der Publics Relations beschrieben.

Unternehmen agieren zunehmend in einem Umfeld gesättigter Märkte, austauschbarer Produkte und kürzerer Produktentwicklungszyklen. Sie reagieren häufig auf zunehmende Konkurrenz und stärkeren Globalisierungsdruck durch Diversifikation der Geschäftsfelder. Das Risiko streuen und den Erfolg auf eine breitere Basis stellen ist der Grund sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Fusionen und Übernahmen von Geschäftsfeldern führen bei den Bezugsgruppen häufig zu Irritationen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 18). Mitarbeiter können sich mit der neuen Corporate Identity nicht identifizieren oder stehen den neuen Produkten kritisch gegenüber. Der Grad des „Commitments“, d.h. die Loyalität eines Mitarbeiters gegenüber seinem Unternehmen oder die Identifikation desselben mit den Unternehmenszielen, wird hier zu einer wichtigen Größe. Fachkräfte reagieren sensibel auf veränderte Rahmenbedingungen und können im Gegensatz zum Anlagevermögen das Unternehmen wechseln (vgl. Schumacher, Florian/ Geschwill, Roland (2009), S.26). Zunehmend sehen sich Unternehmen auch einer kritischen und anspruchsvollen Öffentlichkeit gegenüber und müssen ihr Selbstverständnis, ihre Ziele und ihr Handeln kommunizieren und erklären (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 17). Themen wie Ökologie, Gesundheit, Sicherung von Arbeitsplätzen und das Fördern von sozialen oder humanitären Einrichtungen wird in diesem Zusammenhang immer wichtiger. Die Bezugsgruppen eines Unternehmens wollen nicht nur ein funktionierendes Produkt

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kaufen, sondern auch gleichzeitig wissen wo das Unternehmen sich im Rahmen relevanter gesellschaftlicher Fragen einordnet. Unternehmen müssen demnach in der Lage sein, über ihre Produkte hinaus professionell mit den relevanten Bezugsgruppen zu kommunizieren. Wer den Bekanntheitsgrad steigern kann und Vertrauen aufbaut, ist damit in der Lage einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu generieren. In Krisenzeiten können Unternehmen von diesem Vorteil profitieren, sie sind demnach besser für die Zukunft aufgestellt (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 18). Die Aufgabe der Publics Relations besteht im Aufbau und Erhalt von Verständnis und Vertrauen (vgl. Bruhn, Manfred (2009), S. 233).

„Durch die öffentliche Exponiertheit unternehmerischen Handelns sind die Kommunikationsaufgaben zu einer besonderen Herausforderung für Unternehmen ge-worden, die sich - insbesondere im Krisenkontext - zunehmend zum zentralen Er-folgsfaktor entwickelt. Als Mittel zur kommunikativen Auseinadersetzung mit unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen gilt Publics Relations...“ (Köhler, Tanja (2006), S. 75).

Im Folgenden Kapitel wird der Begriff der Publics Relations definiert und gleichsam die Wichtigkeit für die Krisenkommunikation dargestellt.

2.3.1. Definition des Begriffs „Publics Relations“

Der Begriff „Publics Relations“ (PR) wird im deutschen in der Regel mit „Öffentlichkeitsarbeit“ übersetzt, was nach Reisewitz die reine Tätigkeit benennt (vgl. Reisewitz, Perry (Version 3)). Publics Relations hingegen setzen „.. den Schwerpunkt auf den Aspekt der Beziehungsbildung mit der Öffentlichkeit.“ (Reisewitz, Perry (Version 3)). „Publics Relations sind das Management von Kommunikation einer Organisation mit den Bezugsgruppen.“ (Herbst, Dieter (1999), S. 18). Herbst setzt hier ebenfalls den Schwerpunkt auf die Beziehungsbildung, ersetzt den Begriff der Öffentlichkeit jedoch durch Bezugsgruppen und teilt diesen in folgende Gruppen auf.

Zu den Bezugsgruppen innerhalb des Unternehmens gehören beispielsweise Führungskräfte, Angestellte oder Interessenvertretungen. Bezugsgruppen aus dem Markt werden mit Kunden, Händlern Lieferanten und Geschäftspartnern beschrieben. Die letzte Gruppe bilden gesellschaftliche Bezugsgruppen zu denen unter anderem Medien, Behörden, Vereine oder kritische Gruppen gehören. Das

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Unternehmen befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen diesen Bezugsgruppen (Anspruchsgruppen, Interessengruppen, Stakeholdern) und muss versuchen diese kommunikative Herausforderung im Sinne der eigenen Zielerreichung zu lösen. Es ist die Aufgabe der Publics Relations, so Pflaum/ Linxweiler, alle internen und externen Kräfte zu aktivieren um gegen Krisen präventiv vorzugehen. Im Folgenden sollten sich abzeichnende Krisen eingedämmt und stabilisiert werden. Ebenso wichtig ist der Beitrag den Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Verständnis in einer akuten Krise leisten können. (vgl. Pflaum, Dieter/ Linxweiler, Richard (1998), S. 197).

Publics Relations vereinen eine Vielzahl von Aufgaben. Krisenprävention und Krisenbewältigung sind genauso wichtig wie die fundierte Kenntnis und der kontinuierliche Vertrauenserwerb bei den Anspruchsgruppen. Im nächsten Kapitel wird der Begriff der Bezugsgruppen genauer eingegrenzt.

2.3.2. Bezugsgruppen

Die Bezugsgruppen werden in diesem Kapitel in drei Gruppen eingeteilt und im Weiteren genauer dargestellt.

Das Synonym für Publics Relations im deutschen ist Öffentlichkeitsarbeit, wobei hier der Begriff „publics“ mit Öffentlichkeit übersetz wird. Nach Mast ist die richtige Übersetzung für „publics“ Teilöffentlichkeit, d.h. Gruppen die bestimmte Merkmale vorweisen (vgl. Mast, Claudia (2006), S. 19). Aus Sicht der Publics Relations oder des Unternehmens sind das alles Bezugsgruppen mit denen Kommunikation aufgebaut werden sollte, da sie für das Unternehmen von Interesse sind.

Die Kommunikation mit den Mitarbeitern oder die interne Kommunikation ist ein strategisches Führungsinstrument. Dieses Instrument bietet Orientierung bei komplexen Aufgabenstellungen und Informationslagen. Sie reduziert Komplexität und vereinfacht die Optimierung von Prozessen. Die interne Kommunikation verbessert die Motivation und verringert Unsicherheiten der Mitarbeiter (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 62). Sie ist demnach die Voraussetzung für eine erfolgreiche PR (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 19) und kann negativen Entwicklungen im Vorfeld der Krise entgegensteuern oder erfolgreich eine Krise bewältigen helfen (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 70).