Semester  : Sommersemester  2002

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

1.1  Ausgangslage  3

1.2  Ziel der Studienarbeit  3

1.3  Sprachliche Gleichstellung  4

2.  KAIZEN  4

2.1  Definition  4

2.2  Die historische Entwicklung des KAIZEN  5

2.3  Gesellschaft  7

2.3.1  Die Japanische Gesellschaft als geschlossene Gesellschaft  7

2.3.2  Die Westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft  8

3.  Die Beteiligten des KAIZEN  9

3.1  Die Mitarbeiter  9

3.2  Die Gruppe  10

3.2.1  Motivation durch Gruppenarbeit  11

3.2.2  Bedürfniserfüllung in KAIZEN-Gruppen  13

3.2.3  Ein Begriff - Viele Gesichter: Gruppenarbeit in der Praxis  14

3.2.3.1  Zwei Arten von Gruppenarbeit in einem Betrieb  15

3.3  Das Management  17

4.  KAIZEN im Sozialdienst?  19

5.  Schlussfolgerungen  20

Literaturverzeichnis   22

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die Globalisierung der Märkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen in den letzten Jahren dramatisch verändert hat. Daraus ergibt sich auch zwangsläufig eine Veränderung der Ar-beitsorganisation die somit für die gesamte Gesellschaft zu einem wichtigen Thema geworden ist. Modische Schlagworte wie „Lean Management“, „Total Quality Management“, „Outsorcing“, usw. stehen in Unternehmen seit geraumer Zeit im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Neue Technologien entwickeln sich in rasendem Tempo. Immer schneller müssen neue, verbesserte Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. Niemand kann sich in diesem Prozess auf seinen bisherigen Erfolgen ausruhen. Damit rückt die Arbeitskraft Mitarbeiter in den Mittelpunkt eines Unternehmens. Denn der Mitarbeiter wird letztlich über die Differenz an Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden. Daraus ergibt sich, dass in vielen Unternehmen neue Managementphilosophien entstehen und eingesetzt werden müssen.

1.2 Ziel der Studienarbeit

Im Rahmen dieser Studienarbeit, soll an einer dieser neuen Methode mit dem Namen KAIZEN untersucht werden, welche Auswirkungen diese Philosophie sowohl für die Unternehmen als auch für den einzelnen Mitarbeiter hat. Es soll aufgezeigt werden, ob KAIZEN zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter beiträgt oder ob eher das Gegenteil bewirkt wird. Des weiteren soll kurz aufgezeigt werden, ob KAIZEN auch für den Einsatz in einem Sozialdienst geeignet ist.

1.3 Sprachliche Gleichstellung

Die Autorin der Studienarbeit ist sich des Stellenwertes der sprachlichen Gleichstellung bewusst. Der besseren Lesbarkeit halber wird in dieser Studienarbeit jedoch auf eine parallele Verwendung geschlechtsspezifischer Bezeichnungen in weiblicher und männlicher Form verzichtet. Wo immer geschlechtsspezifische Beziehungen verwendet werden, beziehen sich diese auf Personen beiderlei Geschlechts.

2. KAIZEN

2.1 Definition

KAIZEN ist von der Bedeutung her aus zwei Worten zusammengesetzt. „Kai“ heisst Veränderung und „Zen“ gut bzw. zum Besseren. KAIZEN bedeutet also „ständige Ver- besserung“. Das grundlegende Prinzip, das hinter der KAIZEN-Philosophie steht, ist die

Kreativität der Belegschaft für kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu stimulieren, zu

¹ leiten und im Sinne der Unternehmensziele zu steuern.

Die Idee von KAIZEN ist einfach. Durch erweiterte Möglichkeiten der Mitbestimmung am eigenen Arbeitsplatz soll ein Ansteigen der Mitarbeitermotivation erreicht werden. Die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit des einzelnen soll durch die Bildung von Gruppen vervielfacht werden.

2.2 Die historische Entwicklung des KAIZEN

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmensführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt.

Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmensgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Ausserdem

² oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigab es in Japan keine ”Gastarbeiter” gungsmöglichkeiten.

Die Arbeitskräfte waren deshalb ein wichtiges Humankapital für die Unternehmen und somit war es sinnvoll die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern um ihr Wissen, ihre Erfahrung und die Arbeitsleistung optimal zu nutzen. Aufgrund der oben aufgezeigten Entwicklungen hat sich die Managementphilosophie des KAIZEN, in den japanischen Unternehmen, entwickelt. Bereits in den 80iger Jahren war KAIZEN eines der wichtigsten Elemente für den Erfolg in Japan. In Europa war die

¹ Vgl. Schieder-Möbel Wortmann GmbH & Co.KG: Modul KAIZEN Vorgehen und Inhalte. Schie-der 1995, 2.

² Zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedin-gungen

abzufinden.

Zeit noch nicht reif, um neue Organisationsstrukturen und -abläufe einzuführen. Es wurde sehr gut verdient, somit war weder bei den Arbeitgebern noch bei den Arbeitnehmern die Bereitschaft und Einsicht für die Notwendigkeit von Veränderungen vorhanden. Erst als Mitte der 90iger Jahre das Wachstum zu Ende war suchte man nach neuen Wegen, um die Kosten zu senken sowie die Qualität zu verbessern. Besonders der Kostenfaktor „Mensch“ war plötzlich im Mittelpunkt.

Hier kam KAIZEN als Verbesserungs- und Optimierungsprogramm, neue Methode so-

³ inden letzten Jahren immer mehr zur Geltung. Der Leidensdruck für wie als System

den einzelnen Mitarbeiter wie auch für das Unternehmen war identisch: Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit Erhaltung des eigenen Arbeitsplatzes. Dies konnte nur im Team erreicht werden. KAIZEN entstand als Methode, um in einer definierten Gruppe innerhalb eines vorgegebenen Ziels und Zeitplans Ideen zu generieren und diese dann gemeinsam umzusetzen.

Der Japanische KAIZEN-Ansatz unterscheidet sich durch sein stark aktives Vorgehen in erheblichem Masse von traditionellen Arbeitsstrukturen. Man wartet nicht bis innovative Vorschläge eingebracht werden, sondern betrachtet die ständige Verbesserung von Produktion, Prozessen und Arbeitsbedingungen als zentralen Wettbewerbsvorteil. Es wird deutlich das jeder einzelne Mitarbeiter zu Eigeninitiative und Kreativität bei der

⁴ herausgefordert werden soll. Problemlösung und der Lösungsimplementierung

Anders als in Japan, wo Verbesserungsvorschläge als eine Investition in die Zukunft des Unternehmens und damit des Arbeitsplatzes gewertet wird, gewährt man in Europa materielle Anreize.

Diese völlig neue Leistungsorganisation hat Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen aller Beschäftigten.

³ Mitverantwortung, selbstständiges arbeiten.

⁴ Verwirklichung bzw. Umsetzung eines bisher nicht genutzten Konzepts.