Einleitung   3

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  5

2.  Die Brainstorming-Methode von Alex F. Osborn  4

3.  Empirische Untersuchungen zur Effektivität von Brainstorming  6

3.1  Nominale versus interaktive Brainstorming-Gruppen  6

3.2  Produktivitätsverluste bei interaktiven Brainstorming-Gruppen  7

3.2.1  Ursachen  7

3.2.2  Die vier Experimente von Diehl und Stroebe (1986)  9

4.  Fazit und Ausblick für die Praxis  15

5.  Literaturverzeichnis.  16

Anhang 18   

Einleitung 3

1. Einleitung

Menschen haben verschiedene Meinungen zum Thema Gruppenarbeit und kollektiver Ideengenerierung. Eine alte Volksweisheit besagt „Zwei Köpfe sind besser als einer“. Dahinter steht die Meinung, dass sich Menschen in interagierenden Gruppen gegenseitig geistig, also kognitiv, stimulieren und somit kreativere Ideen als Einzelpersonen her-vorbringen.

Andere Positionen beziehen sich darauf, dass soziale Einflüsse die Zusammenarbeit und somit auch die effektive Hervorbringung von Ideen in Gruppen behindern. Der US Amerikanische Pädagoge und Historiker Whitney Griswold (1906-1963) drückte es seinerzeit folgendermaßen aus:

„Could Hamlet have been written by committee, or the Mona Lisa painted by a club? Could the New Testament have been composed as a conference report? Creative ideas don’t spring from groups. They spring from individuals.” (zit. nach Nijstad, 2000, S. 1)

Oder wiederum mit anderen, „volksweisheitlichen“ Worten: „Viele Köche verderben den Brei.“

Trotzdem bleibt die Arbeit in Gruppen ein wesentlicher Aspekt im Umfeld eines Individuums und tritt in alltäglichen Situationen und Schauplätzen, wie in der Schule, am Arbeitsplatz oder in der Politik immer wieder auf. Eine häufig verbreitete und sehr populäre Art der gemeinsamen Ideenfindung ist das sogenannte Brainstorming, welches von Alex F. Osborn (1953, 1957), dem Leiter einer Werbeagentur, entwickelt wurde. Der Begriff „Brainstorming“ entsprang dabei dem Gedanken „using the brain to storm a problem“ (Osborn, 1957, S. 80). Zu Deutsch: „Das Gehirn zum Sturm auf ein Problem verwenden.“.

Letztendlich steht die Frage im Raum: „Ist das gemeinschaftliche Sammeln von Ideen tatsächlich förderlich für die Quantität und die Qualität der Einfälle und welche Proble- me können während dem Brainstorming auftreten?“

Die Brainstorming-Methode von Alex F. Osborn 4

2. Die Brainstorming-Methode von Alex F. Osborn

„Das Gehirn zum Sturm auf ein Problem verwenden“ - Um Osborns Vorstellung des optimalen Brainstormings gerecht zu werden, müsste dieser Satz im Grunde folgendermaßen lauten: „Die Gehirne zum Sturm auf ein Problem verwenden“. Denn als grundlegende Bedingung zur Optimierung der Einfallsproduktionsleistung setzt Osborn die Zusammenarbeit mehrerer Personen in einer Gruppe voraus (Bollinger-Hellingrath, 1978, S. 23).

Osborn, der im Jahre 1909 seinen Bachelor in Philosophie absolvierte und anschließend in die Werbebranche eintrat, gründete 1919 zusammen mit Bruce Barton und Roy Durstine die Werbefima BDO, deren Leitung er 1939 übernahm. Schon früh hatte er bemerkt, dass die Kreativität seiner Mitarbeiter und Kollegen in Konferenzen und Arbeitsgruppen eher gebremst, als gefördert wurde. Um das Ideenreichtum zu erhöhen entwickelte er Anfang der 50er Jahre die Methode des Brainstormings, dessen Prozess er in drei aufeinanderfolgende Phasen gliederte:

1. Fact finding: In dieser Phase soll das Problem zunächst einmal bestimmt werden. Alle relevanten Informationen, die zur Lösung des Problems dienlich sein könnten, werden gesammelt.

2. Idea finding: In der zweiten und wichtigsten Phase werden die Lösungsvorschläge der Gruppenmitglieder zusammen getragen (Die Regeln hierfür finden sich weiter unten im Text).

3. Solution finding: Erst in der Endphase werden die Ideen bewertet und aussondiert.

Osborn grenzt somit den Zeitpunkt der Ideenproduktion strikt von dem der Bewertung ab, worauf auch eines seiner zwei Grundprinzipien zum Brainstorming basiert: Der „Bewertungsaufschub“ (deferment of judgement) soll es allen Mitgliedern erlauben ihre Ideen frei und ohne Angst vor Kritik, Ablehnung oder Bewertung zu äußern. „You can think up almost twice as many good ideas (in the same length of time) if you defer judgment until after you have created an adequate check-list of possible leads to solution.” (Osborn, 1963, S. 124)

Die Brainstorming-Methode von Alex F. Osborn 5

Darüber hinaus soll der Grundsatz „Quantität erzeugt Qualität“ (Quantity breads Quality) die Gruppenmitglieder dazu bewegen so viele Ideen wie möglich zu generieren, um anschließend aus einer möglichst großen Anzahl von Ideen die Besten zu selektieren. „The more ideas you think up, the more likely you are to arrive at the potentially best solution.“ (Osborn, 1963, S. 124)

Diese zwei Grundprinzipien erweiterte Osborn später zu den nachfolgenden vier Regeln für interaktive Brainstorming-Gruppen. Die Übersetzung der Regeln ins Deutsche wurde hier von Diehl (1991) übernommen (zit. nach Müller, 2007, S. 10): 1. Criticism is ruled out. („Übe keine Kritik“)

2. “Free-wheeling” is welcomed. (“Je ungewöhnlicher die Idee, desto besser!”) 3. Quantity is wanted. (“Je mehr Ideen, desto besser!”) 4. Combination and improvement are sought. (“Verbessere und ergänze die bereits genannten Ideen!”)

Empirische Untersuchungen zur Effektivität von Brainstorming 6

3. Empirische Untersuchungen zur Effektivität von Brain-

storming

3.1 Nominale versus interaktive Brainstorming-Gruppen

Osborns Behauptung, eine interaktive Gruppe von idealerweise 12 Personen brächte nahezu doppelt so viele Ideen hervor, als eine allein arbeitende Person (Osborn, 1957, S. 229), wurde schon knapp ein Jahr später von Taylor, Berry und Block (1958) überprüft.

Taylor et. al (1958) ließen hierfür 96 studentische Probanden als 12 vierköpfige interaktive Brainstorming-Gruppen gegen 48 Einzelpersonen als nominale Gruppen „antreten“. Nominale Gruppen zeichnen sich durch allein arbeitende Personen aus und dienen als sogenannte Kontrollgruppen um eine potentielle Gruppenleistung zu erfassen. Hierfür werden die Einzelleistungen kombiniert und um mögliche Ideen-Mehrfachnennungen bereinigt („gepoolt“). Berücksichtigt wird sowohl die Anzahl der genannten Ideen (Quantität), als auch die durch Gutachter eingeschätzte Qualität der Einfälle. Somit bietet die Nominalleistung ein Maß für die Leistung, die eine Gruppe erbringen kann, wenn die Gruppeninteraktion die individuelle Leistung weder fördert noch behindert (Diehl und Stroebe, 1986, S. 1).

Die Ergebnisse der Untersuchungen von Taylor et. al (1958), auch bekannt als die Yale-Studie, zeigte, dass Nominalgruppen fast doppelt so viele Ideen generierten als „echte“ Gruppen. Darüber hinaus waren die Ideen der Nominalgruppe durchaus kreativer und von höherer Qualität. Damit waren die Annahmen Osborns widerlegt; jedoch konnten noch keine greifbaren Erklärungen für die Ergebnisse gegeben werden. Eine Vermutung der Autoren war jedoch, dass die Teilnehmer während der Ideengeneration trotz der Regel „deferment of judgment“ Angst vor einer negativen Bewertung ihrer Kollegen hatten, und somit gegebenenfalls außergewöhnliche Ideen verschwiegen. Nach der Veröffentlichung dieser Studie, die Osborns hochgelobte Brainstorming-Methode entkräftete, folgten viele weitere Studien im Vergleich mit der Nominalgruppentechnik (Die Ergebnisse einiger Studien sind in Tabelle 1, Anhang A, dargestellt.). McGrath (1984) zum Beispiel bestätigte die Ergebnisse Taylors und Kollegen und festigte zudem den Schluss, dass Ideen aus nominalen Gruppen weitaus qualitativer und einzigartiger seien und dass das Arbeiten in interaktiven Brainstorming-Situationen zu einem erheblichen Produktionsverlust führe.