Inhaltsverzeichnis Seite

1.  Einleitung  1

2.  KANBAN  2

2.1.  Entwicklung.  2

2.2.  Funktionsprinzip.  2

2.3.  Varianten.  4

2.4.  Voraussetzungen  7

2.5.  Vorteile.  7

3.  Kennzeichen der C-Teile-Versorgung.  9

4.  KANBAN-Ansatz für Logistik-Dienstleister.  11

5.  Fazit.  12

Anmerkungen.   15

Literaturverzeichnis.   18

Bildnachweis   20

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1. Einleitung

Industrielle Fertigungsprozesse werden heutzutage überwiegend als übergreifende Prozessketten nach den Ansätzen des Supply-Chain-Managements organisiert. Mit zunehmender globaler Vernetzung, die ohne den technischen Fortschritt der vergangenen Jahrzehnte nicht möglich gewesen wäre, haben sich auch die betrieblichen Wertschöpfungsprozesse entscheidend gewandelt. Kennzeichnend für diese Entwicklung sind integrierte Betrachtungsweisen, die sich nicht auf Einzelprozesse beschränken, sondern die gesamte Prozesskette einschließen und sich gezielt an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. ⁱ Infolge der konsequenten Kundenorientierung sind viele Unternehmen, insbesondere in Verbindung mit fertigungs- und bedarfssynchronen Produktionsstrategien, auch Just-in-Time ⁱⁱ genannt, ständig darum bemüht, Konzepte zur Optimierung gestiegener Prozesskosten zu entwickeln. Just-in-Time Konzepte sind mit bestimmten Anforderungen an den Produktionsprozess verknüpft, die mit herkömmlichen Produktionsplanungs-und

Steuerungsmethoden nicht erfüllbar sind. Eine Möglichkeit zur Realisierung einer nach Just-in-Time-Prinzipien strukturierten Produktion stellt das KANBAN-Konzept dar. Diese Art der Produktionssteuerung ist besonders für fließfertigungsähnliche Organisationsformen geeignet und soll primär der Verringerung von Umlaufbeständen und kürzere Durchlaufzeiten dienen. ⁱⁱⁱ Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das KANBAN-Konzept anhand ausgewählter Kennzeichen zu beschreiben und wesentliche Vorteile für den Produktionsprozess herauszustellen. Danach werden in einem

Zwischenschritt Grundzüge der C-Teile-Versorgung aufzeigt. Abschließend sollen wirtschaftliche Aspekte der Fremdvergabe einer auf KANBAN basierenden Materialversorgung an externe Logistik-Dienstleister diskutiert werden. In Anbetracht des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit müssen sich die Betrachtungen auf die Versorgung mit C-Teilen beschränken. Gleichwohl sollte die allgemeine Bedeutung des KANBAN-Konzepts für die gegenwärtige ökonomische Praxis hierdurch prinzipiell erkennbar sein.

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2. KANBAN

2.1. Entwicklung

KANBAN ist ein einfaches, bedarfsorientiertes System zur Steuerung von Materialflüssen. Seinen Ursprung hat es in Japan, wo sich Anfang der fünfziger Jahre viele Unternehmen gezwungen sahen, ihre Materialbestände aufgrund zunehmender Raum- und Kapitalknappheit deutlich zu reduzieren. KANBAN, was sinngemäß mit “Karte“ übersetzt werden kann, wurde unter der Leitung des damaligen Vizepräsidenten der TOYOTA-MOTOR-COMPANY, Taiichi Ohno, entwickelt. Ausgehend von der Massenfertigung von Standardkomponenten, zielten die Überlegungen darauf ab, einen kontinuierlichen Materialfluss unter möglichst geringer Nutzung knapper Ressourcen sicherzustellen. Nachlieferungen stützten sich dabei nicht wie bisher auf vergangenheitsorientierte Verbrauchsprognosen, sondern wurden vielmehr durch den aktuellen Verbrauch selbst bestimmt. Dieser Ansatz führte nicht nur zu einer deutlichen Reduzierung der Materialbestände, sondern gleichzeitig auch zu einer Steigerung der Produktivität. ^iv Infolgedessen hat sich das Konzept als hervorragendes Instrument zur Eindämmung von Ressourcenverschwendung etabliert. ^v Seine flächendeckende Verbreitung außerhalb Japans schaffte KANBAN erst in den siebziger Jahren, als die Weltwirtschaft in Folge des Yom-Kippur Krieges unter den Auswirkungen einer Ölkrise zu leiden hatte, und sich viele Unternehmen gezwungen sahen, ihre Produktionsprozesse effizienter zugestalten. Heute ist KANBAN ein integraler Bestandteil moderner Produktionssteuerungsprozesse und damit ein wichtiger Baustein im Supply-Chain-Management-Konzept. vi

2.2. Funktionsprinzip

KANBAN unterscheidet sich in seinen Abläufen grundlegend von den Ansätzen zentraler Produktionsplanungs- und -steuerungs-Systeme (PPS), die sich unter den Bedingungen eines vorwiegend durch wissenschaftliche

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Managementprinzipien geprägten Umfeldes entwickelt haben. ^vii Im Gegensatz zu diesen orientiert sich die Materialversorgung in einem verbrauchsorientierten Fertigungssteuerungssystem wie KANBAN nicht an (Push-Prinzip) ^viii , planerischen Vorgaben sondern an konkreten

Materialflüssen sowie der tatsächlichen Maschinenauslastung (Pull-Prinzip) ^ix . Im Wesentlichen verbirgt sich dahinter die Idee, das so genannte Supermarktprinzip auf Bereiche der Produktionssteuerung zu übertragen. ^x Immer dann, wenn ein Kunde ein Produkt aus dem Regal entnimmt, sinkt der Bestand gleich bleibend ab und muss wieder aufgefüllt werden. Eine Nachbestellung wird jedoch nicht sofort, sondern erst bei Unterschreitung einer kritischen Bestandsgrenze, dem Meldebestand, ausgelöst; der Zyklus beginnt von vorn. Ähnlich gestalten sich die Abläufe in einem KANBAN-System. Hier werden die für den nachfolgenden Prozess (Senke) benötigten Materialien zur richtigen Zeit und in der erforderlichen Menge aus dem Pufferlager des vorgelagerten Prozesses (Quelle) abgeholt. Die Produktionssteuerung ist somit am Produktionsplan der letzten Fertigungsstufe ausgerichtet. Erst bei Unterschreitung eines vorher definierten Mindestbestandes (Meldebestand) erhält die vorgelagerte Produktionseinheit das Signal zur Produktion weiterer Teile, welche nach ihrer Fertigstellung wieder im Pufferlager des vorgelagerten Prozesses (Quelle) bereitgestellt werden.

Dieser Zusammenhang stellt einen eigenständigen, geschlossenen Regelkreis dar, welcher nicht der Steuerung durch eine zentrale Planungsinstanz unterliegt, sondern sich automatisch dem jeweils aktuellen Materialbedarf anpasst. Transportiert werden diese Informationen mittels individuell gestalteter KANBAN-Karten. Diese enthalten u.a. die genaue Teilebezeichnung, Teilenummern, Angaben zur Mindestmenge,

bereitstehende und verbrauchte Bearbeitungsplätze sowie den genauen Termin, zu dem das Material bereitstehen muss. ^xi Das Material selber wird in genormten Transportbehältern bereitgestellt und zugleich auch transportiert. Ist der Inhalt eines Behälters verbraucht, muss die dazugehörige KANBAN-Karte entfernt und an einer zentralen Stelle abgelegt werden. Von hier werden die gesammelten Karten in regelmäßigen Abständen wieder an die vorgelagerten Produktionseinheiten verteilt, die nun erneut mit der Produktion des auf der Karte nach Art und Menge festgelegten Materials beginnen. Sobald ein Behälter mit der geforderten Menge befüllt ist, wird dieser mit einer KANBAN-Karte versehen und in das Pufferlager der Quelle transportiert. ^xii Der Kreislauf schließt sich. KANBANs, die den Materialfluss zwischen verbrauchender Stelle und dem Pufferlager der vorgelagerten Produktionseinheiten steuern, werden als Transport-KANBANs bezeichnet. Ein Produktions-KANBAN wiederum steuert den Materialfluss zwischen erzeugender Stelle und nachgelagertem Pufferlager. xiii

2.3. Varianten

Prinzipiell lassen sich Ein- und Zwei-Karten-Systeme unterscheiden, zudem ist eine Differenzierung anhand der Steuerungsebene oder nach Art der verwendeten Karten möglich.

Bei Ein-Karten-Systemen werden die Transportbehälter lediglich als Hilfsmittel zur Steuerung der Zusammenarbeit mit externen Zulieferern eingesetzt. Quelle und Senke werden über einen KANBAN-Regelkreis direkt miteinander verknüpft. Anwendung findet diese Variante häufig in Just-in-Time-Systemen, in denen die Produktionsstätten (Senken) direkt ohne

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