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Das Vorantreiben von Innovationsprozessen wird in der heutigen Zeit mit zunehmender Wichtigkeit gesehen. Gerade in Krisenzeiten, wie es momentan der Fall ist, ist es entscheidend innovativ zu handeln. Es gilt dabei, dass die begrenzten Ressourcen auf einzelne aussichtsreiche Innovationsfelder konzentriert werden müssen, welche das Potenzial haben, völlig neue Innovationspfade zu beschreiten, um so neue Märkte zu erschließen. Das schafft nicht nur finanzielle Vorteile, sondern durch die Vernachlässigung zeitraubender Nebenstrecken auch zeitliche. Dass dieses „ubiquitious innovating“ (Braun-Thürmann 2005, S.10), also die Wahrnehmung von Innovation als Handlungsmotiv, hoch ist, zeigen Striewe/ Knickmeier (2010) in einem Artikel, zu dem 223 Innovationsmanager großer, kleiner und mittlerer Unternehmen befragt wurden. Dass es allerdings auch so ist, dass es in Krisenzeiten im Wesentlichen die klein- und mittelständigen Unternehmen (KMUs) sind, die ihr Innovationsgeschehen ausbauen, ist dabei zu berücksichtigen. Begründet wird dies damit, dass KMUs stärker den Druck verspüren, aktuellen Gegebenheiten entgegenzuwirken und neue Innovationsfelder zu erschließen. Die deutlich zurückhaltenden Großunternehmen tendieren vielmehr dazu, ihr Innovationsmanagement neu auszurichten, wobei häufig Projektabbrüche undverschiebungen stattfinden, die zudem noch durch finanzielle Einschnitte gekennzeichnet sind. (vgl. Striewe/ Knickmeier 2010, S.52 f.) Ein wesentlicher Charakterzug, den Großunternehmen im Vergleich zu KMUs jedoch besitzen, ist eben ein eigenes Innovationsmanagement, das sich speziell auf das Vorantreiben von Innovationen konzentrieren kann. Mit zunehmendem Trend finden sich in solchen nicht nur Fachexperten und Betriebsinterne wieder, sondern auch Externe, die anderen Branchen angehören. Vielerorts werden mittlerweile aber auch Menschen eingesetzt, die vergleichsweise „überhaupt keine“ Branche besitzen, wie zum Beispiel Künstler, Kunden oder Stakeholder. Typen dieser Bereiche werden dann als Außenseiter oder - im Denken von voranschreitenden Innovationsprozessen - als Querdenker bezeichnet. (vgl. Berthoin Antal/ Krebsbach-Gnath 2001, S.8) Diese Arbeit nimmt sich dieses „Menschentyps“ an und versucht darzustellen, wie sich dieser auf Innovationen auswirkt und welche Rolle er spielt. Dabei soll nach einer kurzen Definition des Innovationsbegriffes zunächst gezeigt werden, wodurch sich ein Querdenker auszeichnet und welche Aufgabe er zu erfüllen hat. Anschließend wird dies in einen theoretischen Rahmen näher beleuchtet. Zuletzt wird noch gezeigt, inwiefern geschichtliche Beispiele die Merkmale von Querdenkern verdeutlichen.

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Bevor sich diese Arbeit mit dem Thema beschäftigen kann, ist eine Klärung des Begriffes „Innovation“ notwendig. Braun-Thürmann (2005) versteht unter „Innovationen“ materielle oder symbolische Artefakte, die von außenstehenden Beobachtern einerseits als neu wahrgenommen und andererseits als eine Verbesserung gegenüber bereits Vorhandenem erachtet werden. Solche „künstlich gemachten“ Dinge konstruieren sich aus gesellschaftlichen Praktiken und Strukturen. Im soziologischen Sinne existieren „Innovationen“ dabei aufgrund eines interaktiven Beziehungsgeflechtes zwischen dem Erfinder, dem Innovator, und dem „Kunden“, der die Innovation als eine Solche wahrnimmt und akzeptiert. (vgl. Braun-Thürmann 2005, S.6 f.) Für diese Arbeit ist aber auch noch eine zweite Ansicht anzubringen, welche die erste nicht ausschließt, sondern lediglich erweitert. Oetinger (2000) betrachtet vielmehr den Weg zu einer Innovation und sagt, dass die Fähigkeit zur Innovation darin besteht die Welt durch eine andere Brille zu betrachten. (vgl. Oetinger 2000, S.68) Aufbauend auf beiden Definitionen, aber mit besonderem Bezug zur zweiten, muss nun der Blick auf den Querdenker geworfen werden. Anschließend wird dieser Menschentyp und sein Verhalten theoretisch analysiert, um zuletzt anhand kurzer Beispiele aus der Geschichte die Rolle des Querdenkers zu veranschaulichen. —‡”†‡‡””†‡‡“—‡”

„Querdenken“. Ein Begriff, welcher zunächst unvertraut erscheint und verlangt, in seine zwei Hälften aufgeteilt zu werden. Unter „denken“ versteht Sattelberger (2001) die Verarbeitung von Ideen und Begriffen (…) mit dem Ziel, nicht nur reproduktiv zu sein“ (Sattelberger 2001, S.51), sondern vor allem neue Bedeutungen zu verstehen und Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aspekten zu erschließen. Der Begriff „quer“ meint hier besonders, dass sich eine Bewegung vollzieht, die teilweise oder komplett gegen die mehrheitliche Position läuft. Ein „Querdenker“ ist demnach also jemand, der gegen etwas denkt, gegen den Strom, gegen den Mainstream. (vgl. Sattelberger 2001, S.51)

Querdenker haben die Aufgabe tradierte Sichtweisen in Frage zu stellen, unerwartete Denkanstöße zu geben, neue Ideen einzubringen, bestehende Denkmuster zu durchleuchten und unterschiedliche Sichtweisen aufzudecken, um den vielfältigen Dimensionen von bspw. Forschungsfragen, Projektlösungen oder Arbeitsabläufen gerecht zu werden. (vgl. Berthoin Antal/ Krebsbach-Gnath 2001, S.7 ff.) Es existieren weitestgehend keine signifikanten empirischen Studien über den Wert und die Rolle eines Querdenkers. Viele Wissenschaftler wie Sattelberger (2001) berufen sich darum auf individuelle Erfahrungswerte und Praxisbeispiele. Für ihn sind Querdenker autark, da sie ständig und immer wieder neu ihre eigene Legitimation definieren müssen. Denn Querdenker haben kein spezielles Tätigkeitsfeld. Sie werden in

diversen Projekten eingesetzt und bekommen die unterschiedlichsten Aufgaben. Der Grund liegt darin, dass sie fast immer entgegen der herrschenden Meinung denken und davon überzeugt sind, dass „erst aus der dialektischen antithetischen Auseinandersetzung neue Wahrheit erwächst“ (Sattelberger 2001, S.52). Gerade durch diese Auseinandersetzungen gelangen sie häufig in unbeabsichtigte Konfliktsituationen, bspw. werden sie häufig als Störenfriede oder ewige Nörgler wahrgenommen. Sie erhalten Kritik, werden ausgeschlossen und ausgegrenzt und geraten in Verteidigungs- und Überzeugungszwang. In diesem Prozess des Helfens auf der einen Seite und des Ausschließens auf der anderen Seite sind Querdenker sozusagen Opfer ihres selbst. Dadurch, dass sie ihre Aufgaben erfüllen, werden sie automatisch abgestempelt. Das zeigt nicht nur, dass quer zu denken sozial anstrengend ist, sondern auch physisch aufreibend. (vgl. Sattelberger 2001, S.52; 65) Zwischen einem Unternehmen bzw. einer Organisation und einem Querdenker existiert eine wechselseitige Beziehung. Während der Auftraggeber (Organisation) vom Auftragnehmer (Querdenker) erwartet, dass dieser seinen Auftrag erfüllt, indem er - eingesetzt in besonderen Projekten - versucht, bestehende Denkinhalte aufzuweichen und dagegen zu argumentieren, hat der Querdenker natürlich den Anspruch erfolgreich zu sein, denn sonst wäre seine Daseinsberechtigung in Frage gestellt. Diesen Erfolg kann er jedoch nicht allein erreichen, sondern benötigt jene Menschen, die Einfluss und Macht besitzen, die ihm dabei helfen sich Gehör und Ansehen zu verschaffen. Nur durch diese Machtpromotoren kann ein Querdenker sein gesamtes Potenzial zur Wirkung bringen. Diese Macht nutzt er, um herrschende Meinungen zu beeinflussen und seine meist gegensätzliche Ansicht diesen zu infizieren. (vgl. Sattelberger 2001, S.54)

Ein Querdenker in einem Unternehmen ist im Grunde nichts anderes als jede andere Personal- oder Organisationsentwicklungsmaßnahme auch und unterliegt damit auch einem zeitlichen Rahmen. Die Festsetzung dieses muss er aber ganz allein treffen. Querdenker werden meist für bestimmte Ideenentwicklungs- oder Problemlösungsansätze gebraucht, um Innovationsprozesse voranzutreiben. Ist dieser Vorgang abgeschlossen und kein weiteres Projekt vorhanden, ist es in der Regel für ihn Zeit zu gehen. (vgl. Sattelberger 2001, S.52) Im Innovationsprozess spielt der Querdenker, wie bereits angeklungen, eine essentielle Rolle. Er soll festgefahrene Vorgehensweisen, Denkprozesse und Entscheidungsfindungen dahingehend beeinflussen, dass der Blick über den Tellerrand hinaus gewagt wird. Auf eine gewisse Art und Weise soll der Frieden einer Gruppe nicht zerstört aber zumindest gestört werden, damit die Betroffenen, auf Anfang gesetzt, dazu befähigt werden neue Wirklichkeiten zu denken und zu erschaffen. Um diese Prozesse vorantreiben zu können, muss sich aber auch das Unternehmen den Ideen öffnen und gewisse Verrücktheiten und Außenseiter-