Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG  4

2.  URSPRUNG UND ENTWICKLUNG.  4

3.  GRUNDTYPEN VON BENCHMARKING  8

3.1  INTERNES BENCHMARKING.  9

3.2  EXTERNES BENCHMARKING.  10

3.2.1  Konkurrenzbezogenes Benchmarking  10

3.2.2  Branchenbezogenes Benchmarking.  11

3.2.3  Sektorales Benchmarking.  12

3.2.4  Intersektorales Benchmarking.  13

3.3  PRODUKT-BENCHMARKING  14

3.4  PROZESS-BENCHMARKING.  14

3.5.  STRATEGISCHES BENCHMARKING.  16

4.  BENCHMARKINGPROZESS IM DIENSTLEISTUNGSSEKTOR.  18

4.1  INITIIERUNG UND ABGRENZUNG  19

4.2  OBJEKTBESCHREIBUNG  21

4.3  ANALYSE  23

4.4  IMPLEMENTIERUNG.  24

4.5  BENCHMARKING-PROJEKTSTEUERUNG  25

4.6  DAUERHAFTE ETABLIERUNG EINES BENCHMARKING-SYSTEMS  26

5.  DER BENCHMARKING-PROZESS  27

6.  BEISPIELUNTERNEHMEN  32

6.1  AUSGANGSSITUATION.  33

6.2.  VORGEHENSWEISE  34

6.2.1  Identifikation der Benchmarking-Objekte  35

6.2.2  Analyse der Geschäftsprozesse  36

6.2.3  Prozessvergleich und das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen  37

6.2.4  Strukturierung der Verbesserungsmaßnahmen  38

6.2.5  Ergebnisse und Zusammenfassung.  39

7.  FAZIT  39

QUELLENVERZEICHNIS   41

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Benchmarking-Arten  

Abbildung  2: Vergleichbarkeit und Verbesserungspotential  

Abbildung  3: Initiierung und Abgrenzung  

Abbildung  4:  

Abbildung  5: Analyse  

Abbildung  6: Implementierung  

Abbildung  7: Benchmarking-Projektsteuerung  

Abbildung  8: Benchmarking-Prozess im  

Abbildung  9: Organisation der beteiligten Unternehmen im ThyssenKrupp-Konzern  

Abbildung  10: Portfolio zur Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen  

1. Einleitung

Ein Blick in die einschlägige Presse zeigt, dass der wirtschaftliche Wettbewerb zum einen globaler und zum anderen aggressiver geworden ist. Unternehmen wie Daimler und Renault-Nissan, die eigentlich auf dem Markt konkurrieren, gehen Kooperationen ein, die

milliardenschwere Synergeieffekte nach sich ziehen sollen. 1

Unternehmen haben mit der Zeit gelernt, dass Benchmarking eine Lösung sein kann, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein. „Benchmarking ist die Suche nach den besten Praktiken und deren Implementierung. Die Zielsetzung des Benchmarking ist es, durch die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Optimierung von

Geschäftsprozessen Marktführer zu werden.“ 2

Ziel dieser Arbeit ist es, ein grundsätzliches Verständnis für das Thema Benchmarking zu vermitteln. Hierzu erfolgt im folgenden Abschnitt eine kurze geschichtliche Einordnung, sowie eine Anschließende Vorstellung und Bewertung von viel verwendeten Definitionen zum Thema Benchmarking. Im dritten Abschnitt werden die Benchmarking-Arten, die in der Praxis häufig Anwendung finden, erläutert. Das vierte Kapitel beschreibt den idealtypischen Benchmarkingprozess im Dienstleistungssektor. Auf die theoretische Erklärung folgt eine Fallstudie aus dem Thyssen-Konzern. Zum Ende der vorliegenden Arbeit wird das Thema im Rahmen eines Fazits kritisch gewürdigt.

2. Ursprung und Entwicklung

Das Wort Benchmarking hat von der Wortherkunft im Vergleich zu seinem heutigen Gebrauch eine andere Bedeutung. Ursprünglich wurde der Begriff folgendermaßen

verwendet ³ : Bench (engl.): 1. (Sitz-)Bank 2. Werkbank Mark (engl.): 1. Markierung

¹  Ssu/AFP/dpa/Reuters (2010): Daimler und Renault versprechen Milliarden‐Plus, in Spiegel, Nr. 14/2010, S. 68 

²  Siebert/Kempf, 2002, S. 5 

³  Die Begriffserklärungen sind entnommen aus: o.V., 2004, S.68  

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Benchmark: 1. Vermessungsmarketing … von vorher festgelegter Position … benutzt als Bezugspunkt … Standard, an dem etwas gemessen oder beurteilt werden kann. 2. der Abrisspunkt (survey), das Nivellier(ungs)zeichen „Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung auf einer Werkbank sein, beispielsweise, um Rohre auf die gleiche Länge zu sägen. Ebenso kann ein Punkt einer bekannten Position in der Landvermessung gemeint sein. Im weiteren Sinne kann es ein

Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein.“ ⁴ Ausgehend von dieser Definition hat sich Benchmarking als Managementwerkzeug entwickelt. In seiner heute bekannten Form ist es erst seit den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts bekannt. Zwar gilt die Firma Rank Xerox bis zum heutigen Tag als Erfinder des Benchmarking, nimmt man es aber genau, findet man die Wurzeln schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts, im Jahr 1916. Henry Ford besuchte seinerzeit die Großschlachterei „Union Stock Yard & Transit Co.“ in Chicago. Das Prinzip von „Ware zu Mann“ faszinierte den Gründer der Ford Motor Company. Die Schweine, welche an Einschienenhängebahnen von Arbeiter zu Arbeiter glitten, inspirierten ihn. „Er übertrug das Prinzip des Fließbandes auf seine Automobilproduktion - ein frühes Beispiel für branchenübergreifendes Benchmarking,

von dem Ford wahrscheinlich gar nicht wusste, dass es Benchmarking ist.“ ⁵ Henry Ford begründete somit die erste der drei Phasen in der Entwicklung des

Benchmarking. ⁶ Der Verlust aller Marktanteile läutete Ende der 70er Jahre die zweite Phase ein. Die japanische Firma Canon war nur einen Tag nach dem Auslaufen der Patente der Firma Xerox Cooperation auf Kopierer mit technisch vergleichbaren Geräten am Markt. Der                                                                   

⁴  Kapmeier, 2009, S. 15 

⁵  Corsten/Gabriel, 2004, S. 33 f. 

⁶  Die Ausführungen des folgenden Abschnittes orientieren sich, wenn nicht anders angegeben, an  Mitschriften 

aus der Vorlesung „Marketing‐Strategien“ von Prof. Pepels am 6. April.     5

japanische Hersteller bot diese Geräte zu Preisen an, die unterhalb der Herstellkosten derer von Xerox lagen. Mitarbeiter des US-Unternehmens Xerox zerlegten daraufhin Geräte ihrer Konkurrenz, die in kürzester Zeit nahezu alle Marktanteile vereinnahmen konnte, um festzustellen, wie es der Konkurrenz aus Fernost gelungen ist, konkurrenzfähige Drucker zu diesem Preis anbieten zu können. Diese Vorgehensweise ist auch als „Reverse Engineering“ bekannt. Zwar brachte dieses „Produkt-Benchmarking“, bei dem Konkurrenten die Produkte ihrer direkten Wettbewerber untersuchen keine Anhaltspunkte auf technische Verbesserungen, aber Hinweise darauf, das die Wettbewerbsvorteile in anderen Sektoren zu suchen sind. Weitere Untersuchungen brachten Xerox darauf, dass Canon in der Vertriebsabteilung und der Materialannahme wesentliche Vorteile aufweisen konnte. Im Sportartikelhersteller L.L. Bean, einem Nichtkonkurrenten, der sich aber im Bereich Lager-und Vertriebssysteme mit Hilfe eines Qualitätszirkels einen Namen gemacht hatte, fand man einen geeigneten Partner. „Xerox fand durch den Vergleich unerwartet wertvolle Möglichkeiten, die eigenen Produktionsabläufe besser zu gestalten und konnte daraus Ziele für das eigene Unternehmen ableiten und erfolgreich umsetzen. In der Folge gelang es, den jährlichen Produktivitätszuwachs auf 10 % zu steigern und die verlorenen Marktanteile zurückzuerobern. Drei bis fünf Prozent dieses Aufschwungs schreibt man dem Benchmarking-Verfahren zu. Ab 1981 gliederte das Unternehmen Benchmarking als festen

Bestandteil in die Firmenpolitik ein und dehnte es auf alle Geschäftsbereiche aus.“ ⁷ Nicht zuletzt durch den Erfolg von Xerox rückte Benchmarking in den Fokus unternehmerischen Handelns. Zwei weitere Gründe determinierten die dritte Phase, deren Ausprägungen im Laufe dieser Arbeit beschrieben werden. Die Initiierung des „Malcolm Baldrige National Quality Award“ der seit 1991 in einer Kategorie ausschließlich die Anwendung von Benchmarking auszeichnet spielt eine ebenso große Rolle wie die Veröffentlichung „Benchmarking: The Search for Industry Best Practise that lead to superior Performance“, welche erstmals die Vorgehensweise im Bereich Benchmarking beschrieb. Heute sind in der Wirtschaftsliteratur verschiedene ähnlich lautende Definitionen zu finden:

⁷  Reisbeck/Schöne, 2009, S. 39 f. 

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So definieren Bichler/Gerster/Reuter Benchmarking folgendermaßen: „Benchmarking ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse

von Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern.“ 8

Das deutsche Benchmarking-Zentrum hingegen definiert es wie folgt: „Benchmarks sind Referenz- oder Vergleichswerte einer gemessenen Bestleistung, die als Kennzahl(en) oder eine Zustandsbeschreibung ausgedrückt werden. Benchmarking ist der methodische Vergleich von Strategien, Organisationsstrukturen, Performance-Indikatoren, Prozessen, Produkten und

Dienstleistungen sowie Methoden, Instrumenten und Systemen.“ ⁹ International hat sich die nur teilweise präzise Definition von David T. Kearns, dem ehemaligen CEO von Xerox durchgesetzt: „Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those

companies recognized as industry leaders.” 10

Eine vierte aussagekräftige Definition stammt von Göbl: „Benchmarking ist ein Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Prozessen, Kosten und Methoden mit mehreren Unternehmen. Ziel ist es, die Leistungslücken zu den sogenannten klassenbesten Unternehmen systematisch zu schließen. Dabei gilt es festzustellen, welche Leistungsunterschiede vorhanden sind, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten sich durch die Orientierung am Klassenbesten für das eigene

Unternehmen ergeben.“ 11

Der Autor der vorliegenden Arbeit hält die letzte Definition von Göbl für die passendste, da sie am detailliertesten ist und alle relevanten Aspekte von Benchmarking, die in der vorliegenden Arbeit behandelt werden, beinhaltet und auf den Punkt bringt.

⁸  Bichler/Gerster/Reuter, 1994, S. 33 

⁹  www.benachmarkingforum.de, [Letzter Zugriff: 9. April 2010, 15 Uhr] 

¹⁰  Bornemeier, 2002, S. 63 

¹¹  Göbl, 2003, S. 74 f. 

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3. Grundtypen von Benchmarking 12

Aufgrund der Vielzahl von Unternehmensarten, Produktportfolios, und Anforderungen gibt es nicht die Benchmarking-Strategie. Daher unterscheidet man in Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt und vom anvisierten Kreis potenzieller Partner unterschiedliche Benchmarking-Grundtypen. Diese werden im Folgenden näher erläutert, der Vollständigkeit halber ist der Betrachtungsbereich nicht nur auf solche beschränkt, die im Dienstleistungssektor zu finden sind. Im Rahmen der Betrachtung werden Potentiale und Erfolgsaussichten ebenso beleuchtet wie die damit verbundenen Chancen und Risiken. Grundsätzlich kann Benchmarking in Abhängigkeit von der Partnerauswahl in internes und externes Benchmarking eingeteilt werden. Bei der Art des Benchmarking wird in Prozess-, Produkt- und Strategisches Benchmarking unterteilt (s. Bild 1).

Abbildung 1: Benchmarking‐Arten (Angelehnt an: Siebert/Kempf, 2002, S. 35)

Die benannten Arten haben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern benennen lediglich die in der Literatur am häufigsten beschriebenen und der Praxis am häufigsten angewendeten Benchmarking-Arten.

¹²  Die Ausführungen dieses Kapitels sind - wenn nicht anders erwähnt - an Siebert/Kempf, 2002, S. 34 ff. 

angelehnt    8

3.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns. Denn häufig wird an zwei oder mehreren Orten innerhalb einer Firma die gleiche Arbeit verrichtet. Wichtig ist daher, die beste Praxis im Unternehmen zu identifizieren und dies auf lange Sicht auf alle Ebenen zu übertragen. Es ist die einfachste Form des Benchmarking und wird häufig beim internen Vergleich von Methoden, Prozessen, Instandhaltung und der Logistik an verschiedenen Standorten durchgeführt. Im Rahmen des internen Benchmarking können sich Firmen mit dem Verfahren vertraut machen und die Schrittabfolge für eventuelle Aufbau-Benchmarkings nutzen. „Internes Benchmarking kann aber auch der Vergleich von aktuellen Kennzahlen und

Prozessen mit solchen aus der Vergangenheit sein.“ 13

Zwar sind die Durchführung und der Datenzugriff einfach, es ist jedoch zu befürchten, dass Erfolge hinsichtlich einer leistungssteigernden Veränderung gering sind. Denn die verschiedenen Unternehmensteile unterwerfen sich häufig gleichen kulturellen und organisatorischen Normen. Anregungen für große Veränderungen fehlen, da die Aufmerksamkeit nicht auf wirkliche Weltklasse-Leistungen gerichtet wird. Durch die Anwendung internen Benchmarkings kann objektiv aufgezeigt werden, welche der verglichenen Abteilungen die optimale Verbesserung durchgeführt hat, ein interner Wettbewerb kann so ausgelöst werden. Dies kann den Veränderungsprozess beschleunigen und die Mitarbeiter zu neuen Überlegungen anregen. Natürlich kann Internes Benchmarking auch Nachteile mit sich ziehen. So kann es zu einer Demotivation der Abteilung führen, die sich an einer anderen orientieren muss. Andererseits kann es sein, dass die „Peer Group“, also die Mitarbeiter des internen Benchmarks ihr Know-how und ihren Wissensvorsprung nicht weitergeben möchten, da sie befürchten, ihre „Vormachtstellung“ im Unternehmen zu verlieren.

Fazit: Internes Benchmarking kristallisiert, wenn sich alle Beteiligten darauf einlassen, Stärken und Schwächen eines Unternehmens heraus und bietet die Möglichkeit der Differenzierung. Um jedoch einen Weltklasse-Status zu erreichen ist ein externes Benchmarking unverzichtbar.

¹³  Matyas, 2008, S. 103 

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