INHALTSVERZEICHNIS

1.  Einleitung  3

1.1.  Problemstellung.  3

1.2.  Zielsetzung  4

1.3.  Aufbau der Arbeit.  4

2.  Market-Based-view Ansatz - Relationship Marketing  4

2.1.  Kundenbeziehungslebenszyklus.  5

2.2.  Customer Relationship Management Konzept.  8

3.  Resource-Based-view Ansatz - Wettbewerbs- und Potentialorientierung  9

3.1.  Aufbau und Management von Kernkompetenzen.  10

4.  Schluss.  12

Literaturverzeichnis.   14

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1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Mit den Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten wurde auch eine Neuausrichtung der Unternehmensführung erforderlich. ¹ So wurden die Aufgaben und Instrumente der strategischen Unternehmensführung permanent angepasst. Es sollen die wichtigsten Entwicklungsstufen der Unternehmensführung angerissen werden ² (Abb.1).

In dieser Arbeit wird von zwei dieser Stufen, nämlich Marktorientierter und Ressourcenorientierter Unternehmensführung gesprochen.

Marktorientierung, oder anders genannt „Market-based View of Strategy“, die Anfang der achtziger Jahre entstanden ist, beschäftigt sich mit den Fragen wie: “Wie die

Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung in ihren Märkten bzw. in neuen Märkten sichergestellt werden kann und welches die Determinanten für die Erreichung eines möglichst hohen relativen Marktanteil sind“. Dieser Ansatz reagiert nicht auf die Veränderungen der Umwelt, sondern versucht bewusst Einfluss auf die Unternehmensumwelt zu nehmen. ⁴ Ressourcenorientierung - „Resource-based View of Strategy“ - entwickelte sich Mitte der achtziger Jahre, einerseits als Gegenbewegung andererseits als Ergänzung zum

¹ Hinterhuber, Matzler (2002), S. 35

² vgl. Palli (2004), S. 31; Hinterhuber, Matzler (2002), S. 35

³ Palli (2004), S. 32

⁴ vgl. Palli (2004), S. 33

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marktorientierten Ansatz. Damit werden nicht mehr die Marktgrößen erfolgsrelevant, sondern die Ressourcen und Fähigkeiten durch die eine Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen kann. 5

Es werden Market-based View und Resource-based View Ansätze eines Unternehmens analysiert, die die folgenden Annahmen in Betracht ziehen: Annahme 1: Das Unternehmen befindet sich in Phase „Start-up“ Annahme 2: Dienstleistungsbranche

1.2. Zielsetzung

Entwicklung einer Strategie aus den beiden oben genannten Ansätzen für eine marktorientierte Ausrichtung des Start-up Unternehmens.

1.3. Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 wird der Market-Based-View Ansatz unter Berücksichtigung der oben genannten Annahmen beschrieben. Die Schwerpunktsetzung wird dabei auf das Kundenbeziehungslebenszyklus und Customer Relationship Management Konzept erfolgen. Im Kapitel 3 wird der Resouce-Based-View Ansatz die Beachtung finden. Der Aufbau und das Management von Kernkompetenzen stehen dabei im Mittelpunkt. Kapitel 4 soll eine Synthese der beiden beschriebenen Ansätze darstellen, die alle Vor-und Nachteile der jeweiligen Orientierung nennen wird. Daraus soll eine Strategie entstehen, die das vorgegebene Ziel der Arbeit erreichen wird.

2. MARKET-BASED-VIEW ANSATZ - RELATIONSHIP MARKETING

Die durch die Arbeiten von Porter (1980, 1985) geprägte Sicht des Market-based View of Strategy geht davon aus, dass der Erfolg einer Unternehmung von der Attraktivität der Branche, in der eine Unternehmung agiert, sowie von der relativen Position der Unternehmung in dieser Branche abhängt. ⁶ Anders formuliert basiert diese marktorientierte Sichtweise (Market-based View) auf der Industrieökonomik und bezeichnet einen Ansatz, der den Wettbewerbserfolg von Unternehmen damit erklärt, dass es ihnen gelingt, auf den Absatzmärkten Marktbarrieren gegen potenzielle Konkurrenten aufzubauen. ⁷ Grundlegend für diese Strategie ist das Fünf-Kräfte-Modell, das eine Branchenstrukturanalyse ermöglicht. Die fünf Wettbewerbskräfte, die für die Rentabilität der

⁵ vgl. Palli (2004), S. 36f.

⁶ Palli (2004), S. 34

⁷ URL: http://de.wikipedia.org/wiki [14.04.07]

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Branche und die Marktattraktivität verantwortlich sind, können folgendermaßen dargestellt werden: 8

1) Abnehmer. Verhandlungsmacht der Abnehmer 2) Ersatzprodukte. Bedrohung durch Substitutionsprodukte 3) Lieferanten. Verhandlungsmacht der Lieferanten 4) Potentielle Konkurrenten. Bedrohung durch neue Mitbewerber 5) Branchenwettbewerb. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Beim Übertragen dieses Modells auf das Start-up Unternehmen, wird klar, dass das Unternehmen versuchen soll, erstens in attraktiven Branchen tätig zu sein, und zweitens eine verteidigungsfähige Position in dieser Branche aufzubauen - also eine Position, in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen. ⁹ Der Gegenstand des Relationship Marketing ist das gewinnorientierte Herstellen, das Ausweiten und, falls nötig, das Beenden von Beziehungen zu Kunden und zu anderen Geschäftspartnern, so dass die Interessen aller beteiligten Parteien erfüllt werden. Dies wird durch das Austauschen und das Erfüllen gegenseitiger Zusagen bzw. Versprechungen erreicht. Die Hauptidee des Relationship Marketing liegt in der Betonung der Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Kunden, die als Partner mit gemeinsamen Interessen verstanden werden. Das bedeutet, dass die Orientierung des klassischen Marketings, wo es um bloßen Verkauf ging, wird durch eine Sichtweise ersetzt, die das Management von Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Der Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen betrifft nicht nur die Kunden, sondern auch die langfristige Bindung von Lieferanten und Mitarbeitern. 10

Es kann also festgestellt werden, dass ein zentrales Element des Relationship Marketing die Fokussierung auf die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen mit existierenden Kunden ist. Das heißt, dass ein Großteil der Marketingressourcen statt in die Neukundengewinnung in das Kundenbeziehungsmanagement investiert wird. 11

2.1. Kundenbeziehungslebenszyklus

Das Relationship Marketing ist eng mit der kundenorientierten Unternehmensführung verbunden, denn es dient dem Aufbau, der Erhaltung, und der Verbesserung profitabler Kundenbeziehungen. ¹² In diesem Zusammenhang ist es von besonderer Bedeutung, die

⁸ vgl. Palli (2004), S. 34

⁹ vgl. Palli (2004), S. 34

¹⁰ vgl. Meffert (2000), S. 1211

¹¹ vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/beziehungsmarketing [14.04.07]

¹² vgl. Hinterhuber, Matzler (2002), S. 38

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