1 Einleitung

Unter dem Begriff Leadership versteht man in der Literatur eine Methode, mit welcher Menschen für gesetzte Ziele zu motivieren sind. Es gibt eine Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten, die sich mit der Begründung bis zur heutigen Umsetzung der Menschenführung befassen. Ich möchte mit dieser Seminararbeit keineswegs eine wiederholte Aufarbeitung von Führungstheorien, Führungsfunktionen bzw. Führungsstile im klassischen Sinne durchführen, vielmehr möchte ich in komprimierter Form aufzeigen, wie Teamführung auf höchstem Niveau praktiziert werden kann.

Nach umfangreicher Recherche über das breit gestreute Themengebiet Leadership wurde ich bei einem Buch fündig, dessen Inhalt sich genau mit meinem Interesse für dieses Thema wiederspiegelt. Da ich selbst sportlich sehr begeistert bin und nach wie vor in einem Verein Fußball spiele, bin ich jede Woche fasziniert, welche Motivationskünste ein Trainer, im heutigen Sprachgebrauch Coach, besitzt bzw. besitzen muss. Aber ist es wirklich diese eine Person, die all dies bewirkt? Oder ist es das Team selbst, welches die Ziele leben muss?

Ich möchte mit dieser Arbeit folgende Fragen beantworten: "Was macht gute Teamführung aus?“ und "Was machen erfolgreiche Teams anders als weniger erfolgreiche?“. Ich werde hierzu einen komprimierten Überblick der fünf Erfolgsprinzipien von High-Performance-Teams

in Anlehnung an Professor Dr. Wolfgang Jenewein ¹ von der Universität St. Gallen geben. Im Anschluss daran werde ich diese Erfolgsprinzipien anhand des Changeprozesses des Deutschen Fußball-Bundes in den Jahren 2004 bis 2006 analysieren.

¹ Prof. Dr. Wolfgang Jenewein ist Managing Director des Executive-MBA-Programms der Universität St. Gallen und Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen sowie Dozent an der University of Toronto und der Universität Innsbruck. Wolfgang Jenewein studierte Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre und promovierte an der Universität St. Gallen mit magna cum laude zum Thema Personalführung. Heute arbeitet er an seiner Habilitation zum innengerichteten Markenmanagement.

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2 Das 5-Stufenmodell (Erfolgsfaktoren)

Die fünf Erfolgsfaktoren von Professor Jenewein lassen sich vereinfacht als Stufenmodell veranschaulichen. Es kann als Leitgedanke für die Führung von großen Arbeitsteams dienen. Die einzelnen Stufen werden von unten nach oben durchlaufen, wobei die tieferliegenden Stufen erfolgreich gemeistert werden müssen, um die nächsthöhere Stufe zu bewältigen. Tritt jedoch in der übergeordneten Ebene ein scheinbar unüberwindbares Problem auf, so muss eine Stufe zurückgetreten werden, um das Problem in der darunterliegenden Ebene zu durchleuchten bzw. eine Klärung zu erreichen. Beispielsweise könnte in einem Projektteam die Überschreitung einer vorgegebenen Frist ein großes Problem darstellen. Es muss zunächst eine interne Analyse erfolgen, wer oder was für diesen Terminverzug verantwortlich ist. Es könnte sich um eine Fehlplanung der Zulieferkette handeln. Das bedeutet, man befände sich auf Stufe der Rollen-und Prozessebene. Jetzt tritt der Projektleiter in Kraft, der nun die Aufgabe hat, die Spielregeln innerhalb des Teams zu überprüfen bzw. Commitment zu fordern und Feedback zu geben. Sollte jedoch auf der Ebene der Rollen keine einvernehmliche Lösung gefunden werden, muss geprüft werden, ob die im Projektteam mitwirkenden Personen die richtigen sind. Insbesondere bei wiederkehrenden Problemen in der Zusammenarbeit, sollte sich das Team Gedanken über die personelle Zusammensetzung machen. Sollten Projektziele nachhaltig gefährdet sein, darf die Frage personeller Konsequenzen kein Tabuthema sein.[1]

3 Warum gibt es uns als Team? - Die

Bedeutung von Vision, Mission und Ziel

Um die essentielle Frage zu beantworten, warum ein Team eine Existenzberechtigung hat, müssen zunächst die Begriffe Vision, Mission und Ziel genau definiert und unterschieden werden.

• Vision: Eine Vision ist ein zunächst in der Vorstellung entworfenes Bild, welches den Zustand des Teams in der Zukunft wiederspiegelt. Von einer Vision geht Motivationskraft aus und ist anfangs mit dem Wunschdenken vergleichbar. Wichtig ist die Vision für das Ableiten der Mission.

• Mission: Unter Mission versteht man die Vorgabe, wie ein Auftrag auszuführen ist. Es handelt sich hierbei weniger um kurz- oder langfristige Zielzustände, vielmehr um das Verhalten, welches während der Aufgabenerfüllung eingehalten werden muss. Das strikte Einhalten der Missionsvorgaben ist entscheidend für das Erreichen von überdurchschnittlicher Leistung.

• Ziel: Ein Ziel ist die exakte Beschreibung eines in der Zukunft liegenden Zustands. Beispielsweise definiert ein Projektziel den Endpunkt der Teamanstrengungen bzw. des Arbeitsprozesses. Oftmals hat ein Projektziel die Auflösung eines Projektteams zur Folge. Ein Ziel kann beispielsweise mit zeitlichen Kriterien oder mit leistungsorientierten Kriterien definiert werden. Wichtig ist zu verinnerlichen, dass ein Ziel entweder erreicht oder eben nicht erreicht wird.[1]

3.1 Eindeutigkeit der Teamaufgabe

Nur mit einem klaren Ziel können geeignete Maßnahmen getroffen werden, mit denen das Ziel erreicht werden kann. In High-Performance-Teams existiert ein klares und gemeinsam geteiltes Verständnis von einer Teamaufgabe. Jedoch ist dieses gemeinsame Verständnis mit zunehmender Teamgröße immer schwieriger umzusetzen. Jedes Teammitglied muss sich mit der Vision identifizieren können, um ein Ziel im Kollektiv zu erreichen. Problematisch ist das Verfolgen einer

Vision bei kurzfristigen Veränderungen. Dies ist beispielsweise im Change-Management ¹ der Fall.

In der Literatur wird in der Regel das Führen über Ziele empfohlen. Insbesondere wird oft der Begriff Management-by-Objectives (MbO) verwendet. Hierbei handelt es sich immer um eine Transaktion. Das heißt, der Vorgesetzte (Führerkraft) gibt ein Ziel vor und belohnt oder bestraft den Untergebenen für dessen abgelieferte Leistung. Kurz gesagt bedeutet dies Belohnung gegen Leistung.

¹ Unter dem Begriff Change-Management wird die Neustrukturierung im Unternehmen verstanden. Ein Veränderungsprozess wird immer dann durchgeführt, wenn das Unternehmen bzw. ein Teil der Unternehmung nicht mehr ausreichend kompetitiv ist. Ein Chance-Management hat oftmals personelle Konsequenzen.

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Die Vorteile von Zielvereinbarung können wie folgt definiert werden:

Transaktionale Führung

Eine Vielzahl empirischer Studien widerlegen, dass sich Zielvereinbarungen positiv auf die Produktivität eines Unternehmens auswirken. Zusätzlich können Zielvereinbarungen Managern bei der Auswahl, die richtigen Dinge zu tun, helfen. Denn es ist wichtiger, die richtigen Dinge zu tun, als die Dinge richtig zu tun. Der Vorteil transaktionaler Führung besteht darin, ein Ziel zu 100% zu erreichen. High-Performance-Teams versuchen jedoch vielmehr, Spitzenleistungen zu erreichen, was mit transaktionaler Führung generell nicht zu erwarten ist.

In diesem Punkt unterscheidet sich die transaktionale Führung gänzlich von der transformationalen Führung. Die transformationale Führung zielt darauf ab, die Vision der Führungskraft auf das gesamte Team zu übertragen. Jedes Teammitglied muss sich mit der Vision identifizieren können und es sollen die Eigenheiten eines Mitarbeiters auf das übergeordnete Teamziel abgestimmt werden. Das setzt voraus, dass die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen gestillt werden. Nur unter diesen Umständen ist ein Team fähig, Höchstleistungen zu erzielen. In einem High-Performance-Team hat jeder Einzelne das Gefühl, eine gemeinsame Mission erfüllen zu müssen. Es macht Sinn, sich persönlich anzustrengen, denn jeder Einzelne investiert all seine Energie in die gemeinsame Vision.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die vier Verhaltensweisen der transformationalen Führung.

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Neben dieser klaren Vision bzw. Ziele ist die Mission einer der Hauptbestandteile überdurchschnittlichen Erfolgs. Jenewein und Heidbrink beschreiben die positive Wirkung einer Mission demzufolge als dass:

• die Missionsvereinbarung einen gemeinsamen Nenner bietet. Die einzelnen Charaktere kommen sich näher und können dadurch einen Vorteil gegenüber Andere generieren.

• die Mission geregelte Verhaltensvorschriften bietet. Somit können für ein positives Mitein-ander klare Regelungen aus der Mission abgeleitet werden.

• im Misserfolgsfall zumindest die Mission eingehalten wird. Somit bleibt wenigstens ein moralischer Sieg über die Verlockung eines unethischen Vorgehens.

Ich bin nicht Euer Trainer und darum werdet Ihr von mir auch keine technischen

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