Inhaltsverzeichnis

1.  Problembetrachtung/Problemaufriss  1

2.  Entwicklung der Fragestellung  3

3.  Thema und Zielsetzung des Projektes  4

a.  Thema.  4

b.  Ziel des Projektes  4

4.  Gesundheitspolitische Relevanz des Projektes  6

5.  Stand der Forschung und Entwicklung in der Praxis  8

6.  Einschätzung der Realisierbarkeit und Strategien zur Akzeptanz-  

Sicherung   10

a.  Einschätzung der Realisierbarkeit  10

b.  Strategien zur Akzeptanzsicherung  10

c.  Einbindung in bestehende Strukturen  11

7.  Durchführung  12

a.  Vorstudie  12

b.  Planungsphase  13

c.  Durchführungsphase  14

d.  Evaluation, Bilanzierung und Abschluss  17

8.  Finanz- und Zeitplanung  18

a.  Zeitplanung  18

b.  Finanzplanung  19

9.  Erwartbare Ergebnisse  20

10.  Übertragbarkeit  

a.  Übertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Standorte der  

B  -Brauerei  20

b.  Übertragbarkeit auf andere Unternehmen dieses Wirtschafts-  

sektors   21

c.  Übertragbarkeit auf Unternehmen außerhalb dieses Wirt-  

schaftssektors   21

11.  Literaturverzeichnis  22

1. Problembetrachtung / Problemaufriss

Gesunde, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens. Unternehmen, die die Gesundheit an ihren Arbeitsplätzen fördern, senken damit krankheitsbedingte Kosten und steigern ihre Produktivität. Ergebnis dieser Bemühungen ist eine gesündere Belegschaft mit höherer Motivation, guter Arbeitsmoral und einem besseren Arbeitsklima.

(www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Ges-Vorsorge/luxdec.htm) Das Humankapital gewinnt sowohl betriebswirtschaftlich als auch volkswirtschaftlich betrachtet an Bedeutung für die künftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die demographische Entwicklung führt in manchen Bereichen bereits heute dazu, dass qualifiziertes Personal knapp wird. Die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung hat einerseits einen höheren Anteil älterer Arbeitnehmer an der erwerbstätigen Bevölkerung zur Folge, andererseits erfordert sie längere Lebensarbeitszeiten, um den Generationenvertrag weiter zu sichern. Ergebnis ist, dass die Gruppe der älteren Arbeitnehmer relativ gesehen zunimmt. Daran werden auch die prognostizierten Wanderbewegungen aus Süd- und Osteuropa nichts ändern. Diese Gruppen sind in der Regel nicht ausreichend qualifiziert; ihr effizienter Einsatz benötigt eine sehr lange Vorlaufzeit. (Brinkmann, 1993)

Aufgrund dieser Faktoren ist eine Neubewertung des Humankapitals erforderlich: Das für Produktion und Dienstleistung notwendige Wissen ist an Menschen gebunden, die möglichst lange gesund bleiben müssen, damit dieses Wissen genutzt werden kann. (Flynn, 10/1999)

Betriebliche Fehlzeiten von Arbeitnehmern verursachen für die Unternehmen Kosten und Probleme. Direkte Kosten der Fehlzeiten sind Aufwendungen wie Entgeltfortzahlung oder Krankengeldzuschuss, die aufgrund gesetzlicher oder tarifvertraglicher Bestimmungen trotz nicht erbrachter Arbeitsleistung des Arbeitnehmers vom Betrieb erbracht werden müssen. Unter indirekten Kosten werden all jene Kosten verstanden, die durch das Fernbleiben des Arbeitnehmers zusätzlich für den Betrieb entstehen, verursacht durch unbesetzte Arbeitsplätze und nicht ausgelastete Maschinen (Leerkosten), Einrichtung notwendiger Personalpuffer oder Bezahlung von Überstunden, zusätzliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter etc. (Personalkosten). Sinkende Arbeitsmoral und eine Verschlechterung des Betriebsklimas können Folge dieser Zusatzbelastungen sein. Betriebliche Fehlzeiten gelten heute als multifaktoriell bedingt. Auf die Anwesenheitsquote eines Betriebes wirken sich mehrere Einflüsse aus, wobei ebenfalls Interdependenzen zwischen den einzelnen Faktoren zu berücksichtigen sind. Man unterscheidet zwischen betrieblichen Faktoren und ausserbetrieblichen Einflüssen, auf die ein Unternehmen höchstens indirekt einwirken kann. Hier sind wirtschaftliche, periodische, politische, persönliche und soziodemographische Faktoren sowie ein verändertes Krankheitsspektrum zu nennen. Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände bezifferte die Kosten der Arbeitgeber für die Entgeltfortzahlung im Jahr 1999 auf 55 Mrd. DM. Nicht zu vergessen ist auch das Krankengeld, das die Krankenkassen ab der siebten Woche der Arbeitsunfähigkeit zahlen. 1999 wendeten die Krankenkassen in der Bundesrepublik Deutschland 14,2 Mrd. DM dafür auf.

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Das Brachliegen des Produktionsfaktors Arbeit wirkt sich also auch auf das System der Sozialversicherung negativ aus. Zum einen sinken dadurch tendenziell die Einnahmen der Sozialkassen (die Summe der beitragspflichtigen Einnahmen der Mitglieder sinkt mit steigender Arbeitslosigkeit), zum anderen steigt die Zahl psychischer Erkrankungen bedingt durch Dauerarbeitslosigkeit, sodass die Ausgaben der Kassen steigen, was wiederum ein Ansteigen des Beitragsniveaus zur Folge hat.

In den letzten drei Jahren ist zu beobachten, dass der Krankenstand wieder leicht (im Durchschnitt 0,2% pro Jahr) zugenommen hat. Die durchschnittliche Dauer der Krankheitsfälle ging zwar zurück - eine Tendenz, die auch in den Vorjahren zu beobachten war -, allerdings nicht in dem Maße, dass die gestiegene Anzahl der Fälle dadurch hätte kompensiert werden können.

„1999 kehrten die Arbeitnehmer im Krankheitsfall nach durchschnittlich 12,9 Kalendertagen an den Arbeitsplatz zurück, 1996 waren es noch 13,9 Tage gewesen.“ (Vetter / Dieterich / Acker, 2001)

Im europäischen Vergleich ist Deutschland mit einer industriellen Fehlzeitquote von 4,13% der Sollarbeitszeit im oberen Bereich anzusiedeln. (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung,1998).

Ein weiterer entscheidender Bestimmungsfaktor für die Höhe des Krankenstandes ist die Dauer der Erkrankung. Die Anzahl länger andauernder Erkrankungen ist zwar relativ gering, diese sind aber für eine große Zahl von Ausfalltagen verantwortlich. „Besonders zu Buche schlagen Langzeitfälle, die sich über mehr als 6 Wochen erstrecken. Obwohl ihr Anteil an den Arbeitsunfähigkeitsfällen 1999 nur 5,0% betrug, verursachten sie 39,6% des gesamten Arbeitsunfähigkeitsvolumens.“ (Vetter / Dieterich/ Acker, 2001) Folglich müssen Maßnahmen, deren Effekt eine Senkung des Krankenstandes sein soll, vorrangig bei den Langzeitfällen ansetzen. Um sowohl arbeitgeber- als auch arbeitnehmerseitig akzeptiert zu werden, müssen die Maßnahmen für beide Seiten vorteilhaft sein, d.h. sie müssen eine „Win-Win-Situation“ schaffen. Eine denkbare Maßnahme ist die Implementierung der Stelle eines Koordinators zur Wiedereingliederung von Langzeitkranken, dessen Aufgabe darin besteht, den Erkrankten während des Gesundungsprozesses zu begleiten und eine verknüpfende Funktion zwischen den am Rehabilitationsprozess Beteiligten einzunehmen. Er fungiert als zentrales Bindeglied zwischen Unternehmen, Erkranktem und seinen Angehörigen, Ärzten, Rehabilitationseinrichtungen und Sozialversicherungsträgern. Dabei verfolgt er von Firmenseite her sowohl ökonomisch-rationale als auch arbeitnehmerseitig sozialverträgliche Ziele, indem er auf eine möglichst rasche Wiedereingliederung des Erkrankten hinarbeitet.

Ob und wie die Stelle eines solchen Koordinators in einem Unternehmen implementiert werden kann, soll Gegenstand dieses Projektes sein.

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2. Entwicklung der Fragestellung

Die Gesundheit der Mitarbeiter hat in ökonomischer, psychologischer und sozialer Hinsicht eine große Bedeutung. Die Betriebe stehen gleich mehrfach in der Verantwortung. Nicht nur aufgrund gesetzlicher Vorgaben wie Unfallverhütungsvorschriften, Arbeitsschutzgesetzen etc. haben sie eine Fürsorgepflicht, auch unter ethischen Gesichtspunkten haben sie für das Wohl ihrer Mitarbeiter zu sorgen.

Personalfürsorge kann in unterschiedlichen Ausprägungen stattfinden. Sie beinhaltet dabei alle Leistungen, die die Mitarbeiter über das vereinbarte Entgelt hinaus vom Unternehmen erhalten. Dem Arbeitnehmer werden Geldleistungen, Sachmittel, Dienstleistungen und Informationen zur Verfügung gestellt. (Bundesschule der Betriebskrankenkasse, 2000)

Dennoch gibt es Belastungen kranker Beschäftigter und deren Angehörigen, die sich nicht in Geld ausdrücken lassen wie z.B. Leid, Schmerz, Verlust der Lebensqualität usw.. Der Gesamtumfang dieser Kosten lässt sich nicht exakt quantifizieren. Man kann ihn jedoch erahnen, wenn man sich vor Augen hält, dass beispielsweise ein Ausfalltag eines Arbeitnehmers durchschnittlich 800 DM kostet und der völlige Ersatz eines Mitarbeiters zwischen mehreren 10.000 DM bis über 1 Mio. DM kosten kann. Diese Zahlen machen deutlich, dass Maßnahmen, die eine Verbesserung der Situation bewirken können, betriebswirtschaftlich sinnvoll sind. (Brandenburg, 11/1993) Die Wiedereingliederung langfristig erkrankter Mitarbeiter wird immer wichtiger und wegen des gewandelten Krankheitspanoramas, der zunehmenden Alterung der Gesellschaft und der oft schwer ersetzbaren Qualifikation älterer Mitarbeiter zukünftig eine noch größere Bedeutung erhalten. Das Krankheitspanorama unserer Gesellschaft hat sich im vergangenen Jahrhundert dramatisch verändert. Heute sind nicht mehr Infektionskrankheiten die Hauptursache für Krankheit und vorzeitigen Tod, sondern sogenannte chronische Erkrankungen wie z.B. koronare Herzkrankheiten, Rheuma etc.. Wirksame Rehabilitation und bedarfsgerechte Wiedereingliederung nach dem Erleiden einer chronischen Krankheit werden heute deshalb zu neuen Aufgaben, die im Gesundheitswesen, aber auch in der Arbeitswelt eine wachsende Bedeutung erhalten. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die niedrigen Geburtenraten und die verlängerte Lebenserwartung, die den Altersaufbau unserer Bevölkerung verändern. Und dies gilt ebenso für eine Politik der Frühberentung, die langfristig nicht mehr bezahlt werden kann, die oft auch von den Betroffenen nicht mehr angestrebt wird und aus Sicht der Unternehmen wegen der hohen Investitionen in den einzelnen Mitarbeiter auch nicht mehr sinnvoll erscheint.

Für das betriebliche Gesundheitsmanagement wird neben der Steigerung des Wohlbefindens und der Verhütung arbeitsbedingter chronischer Erkrankungen und Schäden die Wiedereingliederung bereits Erkrankter zu einer zentralen Zielsetzung: Hier gilt es, für die Betroffenen förderliche und für das Unternehmen effiziente Prozeduren und Verfahrensweisen zu entwickeln.

Der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Unternehmen ist die Belegschaft mit ihrem Knowhow, ihren Erfahrungen, ihrer Flexibilität, ihrer Einsatzbereitschaft und ihrer Fähigkeit,

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eigenverantwortlich zu handeln. Diese Fähigkeiten können sich nur in einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur entwickeln, die die Gesundheit der Mitarbeiter nicht ausklammert und zum privaten Thema erklärt. Sie fordert vielmehr eine ganzheitliche Betrachtung. (Heinrich/ Horn/ Rothenbacher, 2001)

Obwohl diese Problematik ganz offensichtlich sowohl in betriebswirtschaftlicher als auch in volkswirtschaftlicher Hinsicht bekannt ist, muss ein erheblicher Nachholbedarf bei der Zielerreichung - der schnellen Wiedereingliederung Langzeitkranker - in qualitativer und ökonomischer Hinsicht konstatiert werden. Gerade im Hinblick auf die Veränderung der Bevölkerungsstruktur ist daher fraglich, welche Möglichkeiten sich auf betrieblicher Ebene durch die Schaffung der Stelle eines Koordinators zur Wiedereingliederung Langzeitkranker eröffnen und wie diese Stelle implementiert werden kann.

3. Thema und Zielsetzung des Projektes

a. Thema

Implementierung der Stelle eines Koordinators zur Wiedereingliederung von Langzeitkranken in einem mittelständischen Betrieb.

b. Ziel des Projektes

Ziel des Projektes ist es, neue Wege und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um nach einer längeren Erkrankung die Wiedereingliederungschancen des erkrankten Arbeitnehmers am Arbeitsplatz zu verbessern. Bekanntermaßen verschlechtert jeder Tag der Arbeitsunfähigkeit die Chancen der beruflichen Wiedereingliederung. Der Patient verliert Selbstvertrauen, Sicherheit, Kompetenz und Motivation.

Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen, zum Teil konfligierenden Interessenlagen der beteiligten Akteure im Wiedereingliederungsprozess stellen sich folgende Fragen: • Welche innerbetrieblichen Schlüssel-Akteure gibt es? • Welches Gremium soll den Koordinator wählen oder bestimmen? • Welche Interessengruppen sollen in diesem Gremium vertreten sein? • Wie wird eine Evaluation der notwendige Tätigkeiten und Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz des Koordinators durchgeführt?

• Mit welchen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten soll die Stelle des Koordina-tors ausgestattet werden?

• Wie ist die Stelle in das Organisationsgefüge des Unternehmens einzuordnen? • Über welche Ausbildung bzw. über welche persönlichen und fachlichen Kompetenzen soll der Koordinator verfügen?

• Wie können diese Kompetenzen langfristig erhalten und ausgebaut werden? • Wie werden die in Frage kommenden Betroffenen ermittelt und wie sieht der wei-tere "Meldeweg" aus? 4 4

• Wie erhält der Koordinator Informationen über den Betroffenen an sich und über dessen Krankheitsbild?

• Welche datenschutzrechtlichen Belange müssen erfüllt bzw. ausser Kraft gesetzt werden?

• Wie soll die Beratung und Hilfestellung für den betroffenen Arbeitnehmer konkret aussehen?

• Wie und durch wen kann eine Datenbank/Datenbasis für die Arbeit des Koordina-tors geschaffen werden?

• Rechnet sich die Stelle des Koordinators, d.h. ist die Kostenersparnis als Ergebnis seiner Arbeit höher als die durch die Stelle des Koordinators verursachten Kosten?

• Müssen ggf. neue Kostenstellen geschaffen werden?

• Wie kann innerbetriebliches Marketing für die Koordinatorenstelle betrieben werden?

• Welche ausserbetrieblichen Institutionen müssen angesprochen werden?

Zentrales Anliegen ist es, alle Möglichkeiten auszuschöpfen, um für den Rehabilitanden primär an seinem alten Arbeitsplatz - sofern dies nicht möglich ist, zumindest in seinem alten Betrieb - die Fortsetzung der Erwerbstätigkeit zu sichern. Dieser Punkt verdient deshalb so große Bedeutung, da der Rehabilitand durch die Eingliederung an einem anderen Arbeitsplatz oder gar in einem anderen Betrieb neben seinen vorhandenen ge-sundheitlichen Problemen zusätzlichen psychischen Belastungen ausgesetzt wird. So hat er sich in einem neuen Arbeitsbereich (auch wenn es sich vielleicht um eine körperlich leichtere Arbeit handeln sollte), mit neuen Kollegen und Vorgesetzten ausein-ander zu setzen und verliert gegebenenfalls auch soziale Kontakte und Bindungen. (Schick / Schaefer / Winter, 2001)

4. Gesundheitspolitische Relevanz des Projektes

Ziel der Gesundheitspolitik ist die Verbesserung der gesundheitlichen Lage der Bevölke-rung, insbesondere die Reduktion krankheitsbedingter Einschränkungen der Lebens-qualität und die Verhinderung eines frühzeitigen Todes. (Wasem / Buchner, 1999). Wie bereits unter Punkt 2 erläutert, wird die Wiedereingliederung längerfristig erkrankter Mitarbeiter immer wichtiger. Wirksame Rehabilitation und bedarfsgerechte Wiederein-gliederung nach dem Erleiden einer chronischen Krankheit sind deshalb heute neue Aufgaben, die im Gesundheitswesen, aber auch in der Arbeitswelt eine zunehmende Bedeutung erhalten. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die niedrigen Geburtenraten und die längere Lebenserwartung, die den Altersaufbau unserer Bevölkerung verän-dern. Ein weiterer Grund ist die Politik der Frühberentung, die langfristig nicht mehr be-zahlt werden kann, die oft auch von den Betroffenen gar nicht mehr angestrebt wird und aus Sicht der Unternehmen wegen der hohen Investitionen in die einzelnen Mitarbeiter auch nicht mehr sinnvoll erscheint. Für das betriebliche Gesundheitsmanagement wird neben der Förderung des Wohlbefindens und der Verhütung arbeitsbedingter chroni- 5 5