Über die Autoren   

Prof. (FH) Dr. Stefan Razik  Fachhochschule Kufstein Tirol Bildungs GmbH  Professor für Unternehmensführung und Krisen‐ & Sanierungsmanagement  Stv. Leitung Bachelor Unternehmensführung, Master Krisen‐ & Sanierungsmanagement    Matthias Stengel, B.A.  Fachhochschule Kufstein Tirol Forschungs GmbH  Referent F&E-Projekte        

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Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   ii

Abbildungsverzeichnis   iii

Tabellenverzeichnis. iii   

1.  Einführung in die Thematik.  1

2.  Begriffliche und inhaltliche Grundlagen  1

2.1.  Der Begriff des Mittelstands.  1

2.1.1.  Quantitative Abgrenzung von KM.U  1

2.1.2.  Qualitative Abgrenzung von KM.U  4

2.2.  Grundlagen der Unternehmenssteuerung  4

2.2.1.  Der Begriff der Unternehmensteuerung  4

2.2.2.  Die Budgetierung als Instrument der Unternehmensteuerung  5

2.2.3.  Der Prozess der Budgetierung.  6

3.  Budgetierung als Steuerungsinstrument für mittelständische Unternehmen.  9

3.1.  Die Besonderheiten der Steuerung mittelständischer Unternehmen.  9

3.2.  Vor und Nachteile der Budgetierung als Steuerungsinstrument im Mittelstand  10

4.  Fazit.  11

Literaturverzeichnis   12

Literaturverzeichnis   12

Literaturverzeichnis   12

Literaturverzeichnis   12

Literaturverzeichnis   12

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Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Der Budgetierungsprozess..................................................................................................8   

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: KMU‐Definition der EU‐Kommission....................................................................................2  Tabelle 2: KMU‐Definition des Instituts für Mittelstandsforschung.............................................3     

iii 

1. Einführung in die Thematik 

Die derzeitige Finanz‐ und Wirtschaftskrise hat im Mittelstand gravierende Spuren hin‐ terlassen.  Zur  Sicherung  des  langfristigen  Erfolges  ist  es  von  hoher  Bedeutung,  eine  nachhaltige  strategische  Ausrichtung  zu  entwickeln  und  diese  auch  konsequent  umzu‐ setzen.  Bei  der  Formulierung  und  Realisierung  von  Unternehmensstrategien  handeln  mittelständische  Unternehmen  nicht  immer  effizient.  Oft  werden  gar  keine  Strategien  entwickelt, und wenn Strategien überhaupt existieren, werden diese nicht an die Mitar‐ beiter weitergegeben. Das Defizit in der Umsetzung von Strategien lässt sich aber auch  durch den Mangel an geeigneten  Steuerungsinstrumenten  erklären, die in der Regel für  Großunternehmen entwickelt worden sind. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher  hinterfragt werden, inwieweit die klassische Budgetierung ein effektives Steuerungsin‐ strument für den Mittelstand darstellt. ¹    

2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen 

2.1. Der Begriff des Mittelstands   

Der  Begriff  des  Mittelstands  wird  in  der  betriebswirtschaftlichen  Fachliteratur  nicht  immer einheitlich definiert. Im Allgemeinen werden unter dem Begriff Mittelstand klei‐ ne und mittlere Unternehmen (KMU) subsumiert, die nach unterschiedlichen quantitati‐ ven und qualitativen Kriterien abgegrenzt werden. ²    

2.1.1. Quantitative Abgrenzung von KMU 

In  der  Literatur  existieren  mehrere  Merkmalskataloge  zur  quantitativen  Abgrenzung  von  kleinen  und  mittleren  Unternehmen.  Die  wichtigsten  sollen  hier  kurz  aufgeführt  werden:           

¹  Vgl. Biel, A. (2007): S. 11‐12.  ²  Vgl. Meyering, S. (2007): S. 76.  1