Corporate Governance in Deutschland und den USA - Stand und Herausforderungen -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis  II  II

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Bezugsrahmen  1

1.2  Begriffsabgrenzung  2

1.3  Problemstellung  3

1.4  Zielsetzung  5

1.5  Vorgehensweise  6

2  Gegenüberstellung Deutschland - USA  7

2.1  Shareholder- versus Stakeholder-Orientierung im  

  Unternehmen  7

2.2  Deutschland: Koordinierter Kapitalismus  8

2.3  USA: Marktorientierter Kapitalismus  8

2.4  Konstitutionelle Elemente deutscher Corporate Governance  9

2.4.1  Finanzsysteme  9

2.4.2  Aktienmarkt und Aktienbesitz, die „Deutschland-AG“  11

2.5  Zwischenfazit  12

3  Ursachen und Anzeichen einer möglichen Konvergenz  

internationaler  Corporate Governance  13

3.1  Internationalisierung und Integration der Finanzmärkte  13

3.2  Die Rolle institutioneller Investoren  14

3.3  Entflechtung der „Deutschland AG“  15

3.4  Wandel in der Beziehung zu den Anteilseignern  16

3.5  Zwischenfazit  17

4  Komplementarität innerhalb konsistenter Systeme  18

5  Konvergenz?  19

6  Fazit  20

Anhang VI   

  Literaturverzeichnis  XIV

III

Abbildungsverzeichnis

Seite Abb. 1: Führung und Überwachung in der deutschen

und anglo-amerikanischen Spitzenverfassung nach Böckli Abb. 2: Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Orientierung, eigene Darstellung VI Abb. 3: Innere und äussere Corporate Governance im deutschen System nach Böckli, P. VII Abb. 4: Vereinfachte Darstellung der gegensätzlichen

Abb. 5: Gegenüberstellung von S hareholder- und Stakeholder-Orientierung, eigene Darstellung VIII Abb. 6: Priorisierung von Dividendenausschüttung

Abb. 7: Gegenüberstellung von marktorientiertem und koordiniertem System, eigene Darstellung IX Abb. 8: Insider und Outsider Control nach Witt, P., 2001 IX Abb. 9: Struktur des Aktienbesitzes in Deutschland und

IV

Abb. 10 Finanzierungsmuster deutscher und amerikani-

Abb. 11: Finanzsysteme in Deutschland und den USA,

Abb. 12: Börsenkapitalisierung in Deutschland und den USA, eigene Darstellung XI

Abb. 13: Wachstum des von institutionellen Anlegern

Abb. 14: Anteil privat gehaltener Aktien, eigene Darstel-lung nach Gehrke, W., o.J. S. 9 XII

V

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage beschr. beschränkt CEO Chief Executive Officer d.h. das heißt dt. deutsch F. Folie f. folgende ff. fortfolgende http hyper-text mark-up language HV Hauptversammlung Jg. Jahrgang NBFI Nichtbank-Finanzintermediäre o.S. ohne Seitenangabe o.O. ohne Ortsangabe o.V. ohne Verfasser S. Seite sog. sogenannt URL Uniform Ressource Location USA United States of America usw. und so weiter vgl. vergleiche www world wide web z.B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

Bezugsrahmen 1.1

Den Bezugsrahmen dieser Arbeit bildet die internationale Corporate-

Governance-Diskussion, die ihre Existenz insbesondere der Internationali-sierung der Wirtschaft und der damit einhergehenden Verflechtung der

Güter- und Kapitalmärkte verdankt. Die Globalisierung des wirtschaftlichen

Handelns bedingt, dass sowohl der sich ergebende internationale Wett-

bewerb als auch die diesen regelnden Rahmenbedingungen in steigen-dem Maße zu berücksichtigen sind. ¹ Einen Teil dieser Rahmenbedingun-

gen bildet die Corporate Governance ² eines Unternehmens, eines Landes,

eines Wirtschaftsraums. Insbesondere die spektakulären Unternehmens-zusammenbrüche in Europa und den USA verhelfen dem Thema aktuell

zu großem Auftrieb.

¹ Vgl. Nassauer, F., 2000, S. 179 ff.

² Der mittlerweile international gebräuchliche Ausdruck „Corporate Governance“ umfasst dabei ein breites Themenspektrum zum Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht. Kernelemente sind hierbei insbesondere Fragestellungen der Unternehmensleitung und -kontrolle für eine langfristige Wertschöpfung, die Investor Relations sowie die Beziehungen zu den übrigen Stakeholdern (Angestellte, Kunden, Lieferanten, gesellschaftliche Interessengruppen wie Gewerkschaften). In diesem Rahmen hat bereits in den letzten 20 Jahren immer wieder ein intensiver Systemvergleich und eine Auseinandersetzung über die potenzielle Überlegenheit einzelner Systeme stattgefunden, wobei es meist um eine Gegenüberstellung des anlgo-amerikanischen und des kontinentaleuropäischen Systems

² Dieser Systemvergleich soll, unter der besonder Corporate Governance geht.

deren Fokussierung Deutschlands auf der einen und den USA auf der anderen Seite, den Rahmen dieser Arbeit bilden.

2

1.2 Begriffsabgrenzung

Corporate Governance ist zwar ein international gebräuchlicher, jedoch nicht einheitlich definierter Begriff. 3

Am engsten liegen die Grenzen bei der shareholderorientierten Sichtweise, die unter Corporate Governance lediglich den Prozess der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens unter Zielsetzung der Ergebnisoptimierung im Sinne der Eigentümer sieht: „Corporate governance can be viewed as a process by which directors control and direct the management of a company to achieve the best returns to ist owners […] .” ⁴ Weiter im Sinne der Stakeholder-Orientierung geht da die Definition der Corporate Governance als „[...] eine verantwortliche, auf langfristige Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle [...].“ ⁵ Hier geht es nicht allein um Führungsaufgaben des Managements, sondern auch um die Aufgabenverteilung z wischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie die Beziehungen zu den Anteilseignern, Investoren, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit, also neben dem Shareholder Value auch um den Stakeholder Value. 6

³ Je nach Sichtweise variiert dabei Zielsetzung der Corporate Governance. Insbesondere bestehen hier Ansichten, die den Shareholder Value in den Vor-dergrund der Diskussion um Corporate Governance stellen, und solche, die einen breiteren Stakeholder-Ansatz zugrunde legen.

⁴ Schneider, J., Chan, S. Y., S. 1

⁵ Price Waterhouse Coopers, 07.08.2002

⁶ In die gleiche Richtung geht die Definition, die der Corporate Governance in erster Linie eine Ausgleichsfunktion zuschreibt: „Corporate Governance bezeichnet die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessenausgleichs zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen“ (Witt, P., 2001, F. 3).

3

1.3 Problemstellung

Wenn man sich allein die verschiedenen Definitionen des Begriffs „Corpo-

rate Governance“ vergegenwärtigt, so fällt auf, dass diese alle die Aspekte

der Organisation und Kontrolle der Unternehmensleitung beinhalten. In

diesem Zusammenhang werden systemvergleichend insbesondere oft das

Aufsichtsrat-Modell auf deutscher und das Board-Modell auf anglo-

amerikanischer Seite einander gegenübergestellt und verglichen. ⁷ Dabei

⁷ Vgl. Theisen, M. R., 2002, und Potthoff, E., 1996: Systemkennzeichnend für die deutsche Spitzenverfassung ist die strikte Trennung zwischen ausschließlicher, aber gemeinsamer Geschäftsführungsverantwortung des Vorstand und beinahe uneingeschränkter formeller wie materieller Geschäftsführungsprüfung durch den Aufsichtsrat. Alle Mitglieder des Vorstandes tragen kollektiv die Gesamtverant-wortung für das Führungshandeln (§ 77 AktG). Dem Aufsichtrat kommt, bezogen auf die Unternehmensführung, eine reaktive Überwachungsfunktion zu. Prozessual wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrats ist die Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder (vgl. Peltzer, M., 2002, S.13). Als Stärken des Aufsichtrat-Modells gelten die klare Trennung der Unternehmensführung und der Unternehmensüberwachung sowie insbesondere die daraus resultierende Möglichkeit des Aufsichtrates, mit der notwendigen Distanz die Unternehmensführung undstrategie zu beurteilen, ohne durch eine unmittelbare Mitverantwortung in den entsprechenden Prüfungen und Kontrollen beeinträchtigt zu werden. Als Schwäche des Systems wird insbesondere die zunehmende Diskrepanz zwischen gesetzlichen Forderungen an das System und der Aufsichtsratspraxis benannt (vgl. Reichelt, H., 1998, S. 165).

Systemkennzeichnend für das Board-Modell hingegen ist die personelle und funktionelle Zusammenführung von Unternehmensführung und -überwachung in einem Organ, dem Board, welches sich aus inside- und outside-directors unter dem Vorsitz des CEO zusammensetzt. Der CEO übernimmt dabei normalerweise gleichermaßen die Rolle des Vorstandsvorsitzenden und des Aufsichtsratsvorsitzenden. Eine funktionelle Trennung der Unternehmensführung (inside-directors) und Unternehmenskontrolle (outside-directors) erfolgt hier innerorganisatorisch und personenbezogen. Stärken des Board-Modells werden in der Integration der nichtgeschäftsführenden Boardmitglieder in die Unternehmensführung und einer daraus folgenden besseren Informationsmöglichkeit für die Überwachung gesehen. Als Schwächen des Board-Modells hingegen können die übergroße Machtfülle innerhalb eines Organs und einzelner seiner Vertreter, insbesondere der CEO´s, sowie das aus der organischen Integration, der personellen Trennung und der Assymetrie der Informationsstände entstehende „Kontrollparadoxon“ (vgl. Gerum, E., Steinmann, H., Fees, W., 1998) gesehen werden. Die anhaltende Debatte um die Organisation der Spitzenverfassung ist jedoch im Hinblick auf die Auswirkung in der Praxis nicht besonders interessant. Schon die Beratungen der OECD in dieser Frage haben ergeben, dass keines der beiden Systeme dem anderen überlegen ist. Vielmehr wird schon seit längerem versucht, die positiven Aspekte des jeweils anderen Systems zu integrieren. So soll der Aufsichtrat in Deutschland häufiger tagen und sein Recht zur Ausschussbildung häufiger einsetzen, während im anglo-amerikanischen Wirtschaftsraum die Überwachungsfunktion der non-executive Directors gestärkt und durch die Bildung von audit-committees ergänzt werden soll, was Züge des deutschen Sys- tems erkennen lässt (vgl. von Rosen, R., 2001, S. 2).