II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...............................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis. VII   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1  Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen in Deutschland.  1

2  Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Erläuterung der Begriffe  

Controlling  und Hochtechnologie-Unternehmen.  4

2.1  Darstellung theoretischer Grundlagen in Bezug auf Controlling.  4

2.1.1  Definition Controlling in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen.  4

2.1.2  Beispiele für Konzeptionen des Controllings.  5

2.1.2.1  Informationsorientierte Konzeption.  5

2.1.2.2  Koordinationsorientierte Ausrichtung.  6

2.1.2.3  Verhaltensorientierter Ansatz.  6

2.1.3  Ausprägungen des Controllings: Strategisch und operativ.  8

2.1.3.1  Strategische Ausprägung des Controllings.  8

2.1.3.2  Operatives Controlling.  9

2.1.3.3  Abstimmung und Abgrenzung der Ausprägungen des Controllings.  9

2.2  Dimensionen des Konstrukts Hochtechnologie-Unternehmen.  11

2.2.1  Problematik in Hinsicht auf Definition Hochtechnologie-Unternehmen.  11

2.2.2  Möglichkeiten zur Operationalisierung von Hochtechnologie-  

Unternehmen.   12

2.2.2.1  Marktorientierte Bestimmungsfaktoren für Hochtechnologie-  

Unternehmen.   12

2.2.2.1.1  Flexibilitätspotential.  12

2.2.2.1.2  Lebensphasen eines Hochtechnologie-Unternehmens.  12

2.2.2.1.3  Chancen und Risiken im Verlauf der  

Unternehmensentwicklung.   13

2.2.2.1.4  Marktentwicklung.  13

2.2.2.1.5  Lebenszyklus der Technologie.  14

2.2.2.1.6  Unternehmensbranche  15

III

2.2.2.2  Forschungs- und entwicklungsorientierte Merkmale von  

Hochtechnologie  -Unternehmen.  15

2.2.2.2.1  Innovationsrhythmus.  15

2.2.2.2.2  Patentergiebigkeit.  16

2.2.2.2.3  Kapitalbedarf.  16

2.2.2.2.4  Struktur der Mitarbeiter.  17

2.2.2.2.5  Forschungsintensität.  17

3  Vorschlag zur Gestaltung des Controllings in Hochtechnologie-  

Unternehmen.   18

3.1  Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings auf  

Grundlage  der Merkmale von Hochtechnologie-Unternehmen.  18

3.2  Ableitung des Bereichs Investitions- und Finanzcontrolling aus dem  

Merkmal  Kapitalbedarf.  21

3.2.1  Eingrenzung des Investitions- und Finanzcontrollings.  21

3.2.2  Investitionscontrolling  22

3.2.2.1  Möglichkeit der Manipulation bei Investitionsanträgen.  22

3.2.2.2  Planung von Investitionen.  23

3.2.2.3  Investitionsbeurteilung mittels finanzieller Kriterien.  24

3.2.2.4  Beurteilung von Investitionen mit der Nutzwertanalyse.  25

3.2.2.5  Investitionsnachbetrachtung.  26

3.2.3  Finanzcontrolling  27

3.2.3.1  Zeitliche Abfolge eines Prozesses des Finanzcontrollings.  27

3.2.3.2  Return-on-Investment: Kennzahlensystem oder Kennzahl?  29

3.2.3.3  Wertorientierte Kennzahlen: Cash-Flow-Return-on-Investment als  

Beispiel.   30

3.3  Umsetzung des Bereichs Personalcontrolling aus der  

Mitarbeiterstruktur.   32

3.3.1  Beschreibung eines Personalcontrollings.  32

3.3.2  Intellectual-Capital-Controlling mit Schwerpunkt Humankapital.  34

3.3.2.1  Ausgangspunkte eines Intellectual-Capital-Controllings.  34

3.3.2.2  Controlling des Intellectual Capitals.  35

3.3.2.3  Schwächen eines Intellectual-Capital-Controllings  36

IV

3.3.3  WEA-Ansatz zur Vorhersage des Fluktuationsrisikos.  37

3.3.3.1  Wesensart eines hochqualifizierten Mitarbeiters.  37

3.3.3.2  Einordnung des Personals nach Wichtigkeit, Ersetzbarkeit und  

Austrittswahrscheinlichkeit.   38

3.3.3.3  Festsetzung der WEA-Spitzenkennzahlen.  40

3.3.4  Personalentwicklung im Kontext eines Personalcontrollings.  41

3.3.4.1  Bemerkungen zur Personalentwicklung.  41

3.3.4.2  Controlling der Entwicklung von Qualifikationen.  42

3.3.4.3  Balanced Scorecard als ein Hilfsmittel beim  

Personalentwicklungscontrolling.   43

3.4  Konsequenz der Merkmale Innovationsrhythmus, Patentergiebigkeit  

und  Forschungsintensität: Forschungs- und Entwicklungscontrolling.  44

3.4.1  Abgrenzung des Fachbegriffs Forschung vom Fachbegriff Entwicklung.  44

3.4.2  Betrachtung eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings mit einem  

Projektcontrolling  als Mittelpunkt.  45

3.4.2.1  Erläuterung eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings.  45

3.4.2.1.1  Aufgaben, Ziele und Probleme.  45

3.4.2.1.2  Integration in die Unternehmensorganisation.  46

3.4.2.1.3  Zwangsläufigkeit eines Projektcontrollings als Element  

eines  Forschungs- und Entwicklungscontrollings.  47

3.4.2.2  Projektcontrolling als Zentrum eines Forschungs- und  

Entwicklungscontrollings.   48

3.4.2.2.1  Erklärung des Terminus Projekt.  48

3.4.2.2.2  Darlegung eines Projektcontrollings.  48

3.4.2.2.3  Verwendung eines verhaltensorientierten Controllings  

zur  Verringerung von verspäteten Projektabbrüchen.  50

3.4.2.3  Instrumente beim Projektcontrolling.  52

3.4.2.3.1  Earned-Value-Analyse.  52

3.4.2.3.2  Target-Costing.  53

3.4.2.3.3  Realoptionen.  54

4  Künftiger Stellenwert des Controllings in Hochtechnologie-  

Unternehmen   56

V

Anhang................................................................................................................58 Anhang: Vorbereitung für die Ermittlung und Einstufung der Bereiche des

Literaturverzeichnis.......................................................................................... 64

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung.  

Abbildung  2: S-Kurve des Technologielebenszyklus.  

Abbildung  3: Statische und dynamische Investitionsrechenverfahren.  

Abbildung  4: Austrittswahrscheinlichkeit beim Personal.  

Abbildung  5: Kompetenzbereiche der Mitarbeiterqualifikation.  

Abbildung  6: Ablauf des Target-Costings.  

Abbildung  7: Arten von Realoptionen  

VII

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling.  10

Tabelle 2:  Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings.  21

Tabelle 3:  Systematisierung der wertorientierten Kennzahlen  31

VIII

Abk  ürzungsverzeichnis  

BC.  Zeitschrift für Bilanzierung, Rechnungswesen und Controlling  

CFROI.  Cash-Flow-Return-on-Investment  

Destatis.  Statistisches Bundesamt  

Eurostat.  Statistisches Amt der Europäischen Union  

EVA.  Economic-Value-added  

FuE.  Forschung und Entwicklung  

HGB.  Handelsgesetzbuch  

IFRS.........................................  International-financial-Reporting-Standards  

IJMR........................................  International Journal of Management Reviews (Zeitschrift)  

OECD.  Organization for Economic Cooperation and Development  

ROI.  Return-on-Investment  

WEA  -Ansatz. Wichtigkeit-Ersetzbarkeit-Austrittswahrscheinlichkeit-Ansatz  

WH.U  Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung  

WiSt.  Wirtschaftswissenschaftliches Studium (Zeitschrift)  

ZfCM  Zeitschrift für Controlling Management  

1

1 Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen in Deutschland

Für das Jahr 2009 sind in Deutschland ein Bruttoinlandsprodukt von 2.409,1 und ein Export von 979,3 Milliarden Euro nachgewiesen. ¹ Demzufolge liegt der Anteil der Ausfuhren bei ca. 40,7 Prozent ² und darf daher als bedeutsam für die Volkswirtschaft erachtet werden. Im Jahr 2005 exportierte Deutschland mit 7,9 Prozent sämtlicher globaler Ausfuhren mehr Hochtechnologieprodukte als die restlichen Staaten der Europäischen Union. ³ Ein positiver Saldo aus Exporten und Importen bei Hochtechnologieerzeugnissen ist festgestellt worden. Ebenfalls im Jahr 2005 war beispielsweise das Hochtechnologieprodukt Nachrichtentechnik das sechst häufigste sämtlicher ausgeführter Erzeugnisse. ⁴ Die Hochtechnologie-Unternehmen haben nicht lediglich für die Volkswirtschaft eine Bedeutung, sondern ebenfalls als Arbeitgeber. Für den Zeitraum von 2001 bis 2006 gilt, je höher die Qualifikation der Beschäftigten ist, desto niedriger liegt die Quote der in andere Länder verlagerten Arbeitsplätze. ⁵ In der Industrie herrscht bei gering Qualifizierten ein Verhältnis von ca. 67 Prozent zwischen den ins Ausland verlagerten zu den durch Verlagerung in Deutschland geschaffenen Arbeitsplätzen vor. Dagegen beträgt die Quote bei höher Qualifizierten des Bereichs Hochtechnologie in der Industrie sechs Prozent. Die Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen ist des Weiteren durch die Hochtechnologie-Strategie der Bundesregierung offenkundig. Bis zum Ende der Legislaturperiode im Jahr 2013 werden die Regierungsvertreter ergänzend zwölf Milliarden Euro für Innovationsprojekte aufwenden. ⁶ Das Vorhaben ist, möglichst vielen in Deutschland ansässigen Hochtechnologie-Unternehmen zur Marktführerschaft zu verhelfen.

Das Thema Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen ist aus den nachfolgenden Gründen Gegenstand der Untersuchung: Erstens sind in Deutschland die Hochtechnologie-Unternehmen von Relevanz. ⁷ Zweitens ist seit Ende der achtziger Jahre des zwanzigsten Jahr-hunderts selbst in Unternehmen mit weniger als 200 Beschäftigten eine Abteilung Controlling in über 50 Prozent eingeführt worden. ⁸ Zum bisherigen Zeitpunkt haben mehrere Autoren den Themenkreis Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen im weiteren Sinne untersucht. Jedoch hat keiner der Autoren eruiert, wie dieses Controlling ausgestaltet sein soll. Pritsch und Schäffer (2001) stellen die Frage, ob für die Forschung und Entwicklung (FuE) in der

¹ Vgl. Destatis (Hrsg.) (Deutsche Wirtschaft 2010), S. 9.

² Eigene Berechnung durch Dreisatz unter Einbeziehung der zwei vorherigen Zahlen.

³ Vgl. hierzu und zum folgenden Destatis (Hrsg.) (Wirtschaft und Statistik 2008), S. 7.

⁴ Vgl. Bleses/Greiner/Heinze/Ritter (Deutsche Wirtschaft 2008), S. 30.

⁵ Vgl. hierzu und zum folgenden Destatis (Hrsg.) (Wirtschaft und Statistik 2008), S. 8.

⁶ Vgl. hierzu und zum folgenden Beutelsbacher/Kensche (Spitzenreiter Innovation o. J.), S. 1.

⁷ Siehe hierzu Kapitel 1, S. 1.

⁸ Vgl. Küpper (Controlling 2008), S. 1.

2

Pharmazie die Realoptionen als Instrument des Controllings eingesetzt werden könnten. ⁹ Auch im Jahr 2001 setzen sich Huang und Schmidt mit einem wertorientierten Controlling für forschende Pharmazieunternehmen auseinander. ¹⁰ Eine empirische Bestandsaufnahme für Controlling in der Biotechnologie führen Herold und Rogalinski (2002) durch. ¹¹ Ebenfalls die Biotechnologie ist Bestandteil des Beitrags von Müller (2002). Untersucht wird ein Controlling im Bereich FuE in der Biotechnologie. ¹² In der Publikation von Steinbauer (2006) steht ein Controlling in der FuE im Mittelpunkt. ¹³ Angesichts des dargestellten Defizits bei Veröffentlichungen auf dem Gebiet einer Gestaltung des Controllings ist das erforderliche Ziel der Untersuchung darzustellen, welche Bereiche des Controllings vorhanden sein sollten.

Die Untersuchung ist als theoretische Analyse ausgelegt. Eine Analyse ist geeignet, da die Bereiche des Controllings eindeutig abgegrenzt werden können. Die Grundlage der Untersuchung ist eine umfassende Analyse der größtenteils betriebswirtschaftlichen Literatur.

Unabdingbar bei jeder Untersuchung ist, einen Schwerpunkt zu setzen. Dies erfolgt, um die Ziele der Untersuchung verwirklichen und die Bestandteile ausgewogen darstellen zu können. Deshalb ist kein Bestandteil der Untersuchung, den an der Theorie ausgerichteten Vorschlag zur Gestaltung des Controllings mit einem praxisnahen Controlling in einem Unternehmen zu vergleichen. Aus demselben Grund wird die vorgeschlagene Gestaltung des Controllings nicht den Ergebnissen einer empirischen Studie in Hinsicht auf eine Gestaltung des Controllings gegenüber gestellt, zumal im Jahr 2002 die Autoren Herold und Rogalinski eine empirische Bestandaufnahme für Controlling zumindest in der Biotechnologie erarbeitet hatten. 14

Unter Zuhilfenahme von wissenschaftlichen Erkenntnissen werden im zweiten Kapitel der Untersuchung die Begriffe Controlling und Hochtechnologie-Unternehmen erläutert. Vor allem die Darlegung der Problematik in Hinsicht auf die Definition des Begriffs Hochtechnologie-Unternehmen ist notwendig für das Verständnis der Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings auf der Grundlage der forschungs- und entwicklungsorientierten Merkmale von Hochtechnologie-Unternehmen im dritten Kapitel. Die Ableitung der Bereiche des Controllings aus den Merkmalen von Hochtechnologie-Unternehmen ist der Schwerpunkt der Untersuchung. Im vierten und letzten Kapitel ist u. a. von Interesse, welche Relevanz der Themenbereich Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen künftig haben wird.

⁹ Vgl. ausführlich Pritsch/Schäffer (Realoptionen 2001).

¹⁰ Vgl. ausführlich Huang/Schmidt (Wertorientiertes Controlling 2001).

¹¹ Vgl. ausführlich Herold/Rogalinski (Controlling Biotechnologie 2002).

¹² Vgl. ausführlich Müller (FuE-Controlling 2002).

¹³ Vgl. ausführlich Steinbauer (Controlling FuE 2006).

¹⁴ Vgl. ausführlich Herold/Rogalinski (Controlling Biotechnologie 2002).

3

Aus der Abbildung 1 sind die Bestandteile und der Ablauf der Untersuchung zu entnehmen.

Abbildung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

4

2 Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Erläuterung der Begriffe Controlling

und Hochtechnologie-Unternehmen

2.1 Darstellung theoretischer Grundlagen in Bezug auf Controlling

2.1.1 Definition Controlling in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen

Vor der Darstellung von Konzeptionen und Ausprägungen des Controllings ist notwendig, zum Verständnis diesen Terminus zu definieren.

Eine Möglichkeit ist, das Controlling als ein Instrument anzusehen, welches von der Unternehmensführung angewendet wird. Mit dem Einsatz dieses Instruments wird versucht, die Tätigkeiten in sämtlichen Teilbereichen des Unternehmens in Hinblick auf die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Ziele unter zeitlichen und sachlichen Aspekten zu steuern. 15

Des Weiteren ist möglich, das Controlling als eine Funktion zur Unterstützung der Unternehmensführung zu definieren, durch welche die Leitung beraten und entlastet wird. Die Funktion Controlling hat die Aufgabe, die Teilsysteme der Führung systembildend und -koppelnd zu koordinieren. Durch die Einführung des Controllings wird das Ziel verfolgt, die Reaktions-, Adaptions- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung zu gewährleisten. Die Rationalität steht hierbei im Mittelpunkt. 16

Ebenfalls vertretbar ist, davon auszugehen, eine Abgrenzung für das Controlling ist nicht existent. Eine Festlegung des Fachbegriffs ist nicht möglich, da eine Vielzahl von Auffassungen hinsichtlich des Controllings besteht. Ein starker Bezug des Controllings wird zum Rechnungswesen gesehen. 17

Die drei Möglichkeiten einer Definition des Terminus Controlling zu Grunde legend wird für die Untersuchung die erstgenannte Definition mit geringen Änderungen im Nachfolgenden übernommen: Die Abteilung Controlling ist in Interaktikon mit der Unternehmensleitung. Hierbei ist die Anpassung von Tätigkeiten der Teilbereiche des Unternehmens an das von der Unternehmensführung aufgestellte Gesamtziel hervorzuheben. Jedoch ist die Abteilung Con-

¹⁵ Vgl.zu diesem Absatz Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 4.

¹⁶ Vgl. zu diesem Absatz Barth/Barth (Controlling 2008), S. 43.

¹⁷ Vgl. zu diesem Absatz Küpper (Controlling 2008), S. 1 f.

5

trolling nicht als ein Instrument einzuschätzen, sondern als ein interner Berater ¹⁸ für die Unternehmensleitung.

2.1.2 Beispiele für Konzeptionen des Controllings

2.1.2.1 Informationsorientierte Konzeption

Das Controlling mit informationsorientiertem Schwerpunkt ist als Reaktion zu sehen, dass die Unternehmensleitung eine Vielzahl von Informationen zur Kenntnis nehmen muss. Durch die Anwendung eines informationsorientierten Controllings wird das Überangebot an Informationen abgebaut und die relevanten Informationen für die Unternehmensführung werden nachvollziehbar vermittelt. Dem Informationsüberangebot liegt zu Grunde, dass nicht nur die Möglichkeit der Verarbeitung von Informationen stetig verbessert wird, sondern auch die Komplexität seitens des Umfelds des Unternehmens unaufhörlich zunimmt. 19

Die Befürworter der informationsorientierten Konzeption erachten das Rechnungswesen als Grundlage dieser Konzeption. Bei dieser Sichtweise ist zu bemängeln, dass die sogenannte entscheidungsorientierte Konzeption des Rechnungswesens lediglich durch den Namen in-formationsorientiertes Controlling ausgetauscht wird. 20

Zu beanstanden ist, dass bei der informationsorientierten Ausrichtung des Controllings dieses als Mittelpunkt der Informationswirtschaft des Unternehmens erklärt wird. Dadurch wird das ausgiebig erforschte Thema der Informationswirtschaft in informationsorientiertes Controlling umbenannt. Diesem Vorgehen fehlt die wissenschaftliche Qualität, zumal in einem Unternehmen die Anforderungen für Controller nicht auf die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen beschränkt sind. 21

Letztendlich ist hervorzuheben, dass die informationsorientierte Ausrichtung des Controllings zu einem frühen Zeitpunkt aufgestellt worden ist ²² und die Versorgung mit Informationen lediglich einen begrenzten Bereich des Controllings einnimmt. 23

¹⁸ Vgl. ausführlich Goretzki/Weber (Wandel Controller 2010); Schäffer/Schürmann (Rolle Controller 2010).

¹⁹ Vgl. zu diesem Absatz Schade (Controlling Unternehmenskooperationen 2007), S. 133.

²⁰ Vgl. zu diesem Absatz Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 20 f.

²¹ Vgl. zu diesem Absatz Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 21 f.

²² Vgl. Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 20.

²³ Vgl. Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 22.

6

2.1.2.2 Koordinationsorientierte Ausrichtung

In Anbetracht der Schwachstellen hinsichtlich des informationsorientierten Ansatzes des Controllings ist nachvollziehbar, dass ²⁴ in den meisten wissenschaftlichen Publikationen eine ko-ordinationsorientierte Ausrichtung des Controllings von den Autoren vertreten wird.

Die Konzeption des Controllings soll derart ausgestaltet sein, dass der Aufbau und der Be-stand einer Koordination innerhalb des Unternehmens unterstützt werden. ²⁵ Allerdings ist nicht zweckmäßig, die Koordination auf Planung, Information und Kontrolle begrenzt zu betrachten. ²⁶ Vielmehr muss der Unternehmensführung bewusst sein, dass eine Maßnahme zur Koordination ebenfalls Auswirkungen sowohl auf Organisation wie auch Personal des Unternehmens nach sich zieht.

Eine der Prämissen bei einer koordinationsorientierten Ausrichtung des Controllings ist, die ²⁷ Schwierigkeiten seitens der Koordination sind nicht lediglich innerhalb von Teilsystemen der Führung zu beobachten, sondern auch zwischen diesen Systemen. Für die Koordination innerhalb der Teilsysteme sind die Instrumente Budgetierung und Verrechnungspreise von Bedeutung. ²⁸ Der Abgleich von Soll- zu Ist-Werten wird bei der Koordination zwischen den Teilsystemen der Führung angewandt. 29

Bezüglich der Bedeutung des Instruments Budgetierung für eine koordinationsorientierte Konzeption des Controllings erscheint plausibel, diese Bedeutung abzuschwächen. Die Unternehmensleitung ist zunehmend mit einem komplexen und instabilen Umfeld konfrontiert. Demzufolge ist das Festsetzen von Plänen mit großer Unsicherheit verbunden. Die Pläne müssen oft geändert und die Höhe des Budgets angepasst werden. Ständige Änderungen des Budgets führen zu einer Herabsetzung der Bedeutsamkeit des Instruments Budgetierung. 30

2.1.2.3 Verhaltensorientierter Ansatz

Eine der Bestrebungen von den Vertretern der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland ist bis zum Ende der sechziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts gewesen, diese Disziplin von den Verhaltenswissenschaften abzugrenzen. ³¹ Seit diesem Zeitpunkt ist jedoch die Bereitschaft zu erkennen, bei der Forschung in der Betriebswirtschaftslehre verhaltenswissenschaftliche Er-

²⁴ Vgl.zum folgenden Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 66.

²⁵ Vgl. Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 65.

²⁶ Vgl. hierzu und zum folgenden Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 66.

²⁷ Vgl. zum folgenden Ossadnik (Controlling 2009), S. 36.

²⁸ Vgl. Ossadnik (Controlling 2009), S. 37.

²⁹ Vgl. Ossadnik (Controlling 2009), S. 39-41.

³⁰ Vgl. zu diesem Absatz Stein (Controlling Organisation 1998), S. 21.

³¹ Vgl. hierzu und zum folgenden Schorb (Verhaltensorientiertes FuE-Controlling 1994), S. 45.

7

kenntnisse zu berücksichtigen. Allerdings sind die Anstrengungen als mangelhaft zu bezeichnen, in die Theorie des Controllings Fachwissen aus der Psychologie einfließen zu lassen, obwohl dies wiederkehrend angeregt wurde. 32

Demzufolge ist nachvollziehbar, dass im Vergleich zu den bereits aufgeführten Konzeptionen des Controllings wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen ³³ bez. des verhaltensorientierten Ansatzes des Controllings vorliegen. Dieser Abneigung der Wissenschaftler gegenüber der verhaltensorientierten Konzeption liegt zu Grunde, dass ³⁴ ihrer Ansicht nach eine verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung des Controllings aufgrund vieler Einzelstudien nicht theoretisch fundiert sei. Allerdings ist bei einer theoretisch nicht fundierten Konzeption des Controllings verwunderlich, dass ³⁵ diese international seit einem langen Zeitraum verbreitet und weltweit Bestandteil zahlreicher Publikationen ist.

Fundamental für die Befürworter des verhaltensorientierten Controllings ist die Ablehnung der klassischen Theorie auf dem Fachgebiet Ökonomie, da in diese Theorie die Figur des Homo Oeconomicus ³⁶ einbezogen wird. ³⁷ Die Vertreter eines verhaltensorientierten Ansatzes des Controllings erachten die Berücksichtigung des Verhaltens von Individuen als „... die Antwort auf Probleme, für die die entscheidungsorientierte Sichtweise des Controllings (und der Betriebswirtschaftslehre insgesamt) keine Lösungen bereithält.“ ³⁸ Die Unternehmensleitung sieht sich mit unübersichtlichen und komplexen Informationen konfrontiert. ³⁹ Dies birgt die Gefahr fehlerhafter Entscheidungen. Berücksichtigen Controller Erkenntnisse beruhend auf dem verhaltensorientierten Ansatz, besteht die Möglichkeit, die fehlerhaften Entscheidungen zu erkennen. 40

³² Vgl. Hirsch (Controlling Entscheidungen 2007), S. 1.

³³ Vgl. z. B. Wielpütz (Verhaltensorientiertes Controlling 1996); Weber et al. (Verhaltensorientiertes Controlling 2003).

³⁴ Vgl. zum folgenden Hirsch (Controlling Entscheidungen 2007), S. 2.

³⁵ Vgl. zum folgenden Weber (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 257.

³⁶ Von strengem Eigennutz und unbeschränkter Rationalität bei Menschen wird ausgegangen, vgl. Gillenkirch/Arnold (Behavioral Accounting 2008), S. 128.

³⁷ Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.

³⁸ Hirsch/Schäffer/Weber (Grundkonzeption verhaltensorientiertes Controlling 2008), S. 5.

³⁹ Vgl. hierzu und zum folgenden Hirsch/Schäffer/Weber (Grundkonzeption verhaltensorientiertes Controlling 2008), S. 6.

⁴⁰ Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.

8

2.1.3 Ausprägungen des Controllings: Strategisch und operativ

2.1.3.1 Strategische Ausprägung des Controllings

Erfolgt in einem Unternehmen die Koordination zwischen strategischer Planung, Informationen sowie Analyse und Kontrolle der strategischen Pläne, so ist ein strategisches Controlling gegeben. ⁴¹ Die Unterstützung der Unternehmensleitung hinsichtlich der strategischen Planung ist bei dem strategischen Controlling hervorzuheben. ⁴² Das Konzept für ein strategisches Controlling wird durch einen Prozess realisiert, welcher beispielsweise nachfolgende Schritte ⁴³ beinhaltet: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Leitbild, Globalziele, Strategie und Strategieumsetzung. ⁴⁴ Dass der strategische Controllingprozess am strategischen Managementkonzept ausgerichtet ist, wird im Nachfolgenden mithilfe der Komponenten des strategischen Managements deutlich: Vision, Leitbild, Ziele, Strategien, Direktiven für die Funktionsbereiche, Organisation, Aktionspläne, Fortschrittskontrolle und Strategieüberwachung. 45

Für einen mit dem strategischen Controlling befassten Controller sind diejenigen Methoden von Interesse, mit denen er Informationen in Hinblick auf die Umwelt und das Unternehmen beschaffen, auswerten und voraussagen kann. ⁴⁶ Die Instrumente des strategischen Controllings sind beispielsweise die Potential-Analyse, strategische Bilanz, Plausibilitäts-Prüfung, strategische Lücke und der strategische Plan-Ist-Vergleich. ⁴⁷ Ebenfalls ein Instrument des strategischen Controllings ist die Lebenszyklusanalyse ⁴⁸ , welche in Hinsicht auf die Hochtechnologie-Unternehmen mit deren markorientiertem Bestimmungsfaktor Lebenszyklus der Technologie ⁴⁹ aufzuführen ist.

Erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem strategischen Controlling unter dem Aspekt der Organisation, so ist von Interesse, wie ausgeprägt die Wechselbeziehung zwischen strategischem und operativem Controlling sein soll. Auf ein Ergebnis konnten sich Vertreter der Betriebswirtschaftslehre nicht einigen. 50

⁴¹ Vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 49.

⁴² Vgl. Horváth (Controlling 2009), S. 222.

⁴³ Nachfolgende Schritte sind ebenfalls möglich: Ausgangslage, Zielvereinbarung, Strategien und Umsetzung, vgl. Liessmann (Strategisches Controlling 1990), S. 315-319.

⁴⁴ Vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 61.

⁴⁵ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (Strategisches Controlling 2007), S. 17.

⁴⁶ Vgl. Horváth (Controlling 2009), S. 225.

⁴⁷ Zu den aufgeführten Instrumenten des strategischen Controllings vgl. Mann (Strategisches Controlling 1990), S. 105-112.

⁴⁸ Zur Lebenszyklusanalyse vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 108-116.

⁴⁹ Siehe hierzu ausführlich Kapitel 2.2.2.1.5, S. 14.

⁵⁰ Vgl. zu diesem Absatz Horváth (Controlling 2009), S. 227 f.