LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung   II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Der Einkauf im Wandel.  1

2.  Vorüberlegungen und Begriffsabgrenzung.  2

2.1.  Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept.  2

2.2.  Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements  

in  die Beschaffung  3

3.  Bausteine eines optimalen Lieferantenmanagements  5

3.1.  Sourcing Strategie  5

3.2.  Lieferanten Strategie.  6

3.3.  Analyse des Wertbeitrags  7

4.  Der Prozess des Lieferantenmanagements  9

4.1.  Lieferantenbewertung  9

4.2.  Lieferantenentwicklung  10

4.3.  Lieferantenintegration  12

5.  Praktische Umsetzung des Lieferantenmanagements  

am  Beispiel TOYOTA  13

6.  Fazit Ausblick  15

Literaturverzeichnis   V

LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Optimales Lieferantenmanagement als Entwicklungsprozess.  

Abbildung  2: Sourcing Strategien im Überblick.  

Abbildung  3: OEM - Supplier Relations Index.  

Abbildung  4: Supplier Associations bei Toyota.  

Abbildung  5: Bedeutungsentwicklung des Lieferantenmanagements.  

LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung IV

bspw.

bzgl.

bzw. durchges. durchgesehene

erweit.

et al.

f. folgende

Hrsg.

http

i. d. R. in der Regel

No. Numero

S. Seite

sog.

SRM

u. a.

überarb.

Vgl.

Vol.

z. B. zum Beispiel

LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung 1

1. Der Einkauf im Wandel

Die weltweiten Industriemärkte haben seit Beginn der 90er-Jahre eine fundamentale Transformation bzw. Trendwende erfahren, ¹ welche sich hauptsächlich in der Beschaffung vollzieht. Der Zukaufanteil produzierender Unternehmen in Relation zum Umsatz liegt bei etwa 55%, ² in der Automobilindustrie betrug der Anteil am Bruttoproduktionswert im Jahr 2003 sogar 73,4%. ³ Dadurch wird deutlich, dass die Beschaffung signifikante Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben kann. In einschlägiger Literatur spricht man bzgl. der Beschaffung mittlerweile von einer Art Paradigmenwechsel, der durch die Abkehr von vornehmlicher Transaktionsorientierung hin zu einer stärkeren Betonung der Beziehung zwischen Hersteller und Lieferant definiert ist. ⁴ Beide Parteien haben offensichtlich erkannt, dass in einer frühzeitigen Integration des Zulieferers in den Wertschöpfungsprozess wesentlich größere Potenziale schlummern, als in der reinen Preisverhandlung. 5

Aufgrund des stetig zunehmenden Wettbewerbs im Zuge der wirtschaftlichen Globalisierung, werden Unternehmen gezwungen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die das Überleben des Unternehmens sichern sollen. ⁶ Durch die immer stärkere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen ⁷ steigt entsprechend auch die Abhängigkeit von Lieferanten, ohne deren Mithilfe eigene Wettbewerbsvorteile kaum mehr zu realisieren sind. Um dieser Abhängigkeit strategisch entgegenzuwirken und die Machtverteilung zwischen beiden Parteien ausgewogen zu gestalten, ⁸ muss dem Lieferantenmanagement in Einkauf und Beschaffung zukünftig offensichtlich wesentlich stärkere Bedeutung beigemessen werden. Schließlich gilt es, ein solches, teils sehr komplexes Beziehungsnetzwerk effektiv und effizient zu koordinieren.

Inwieweit der Einsatz eines Lieferantenmanagements im Rahmen der strategischen Beschaffung einen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann, ist

¹ Vgl. Hildebrandt / Koppelmann (2000), S. 2.

² Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 1.

³ Vgl. Large (2006), S. 2f.

⁴ Vgl. Sánchez-Rodriguez (2009), S. 161.

⁵ Vgl. Jäger (2009), S. 66.

⁶ Vgl. Buhmann (2006), S. 13.

⁷ Vgl. Wagner (2003), S. 4.

⁸ Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 85.

LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung 2

Gegenstand dieser Arbeit. Im Zentrum steht die Frage, welche Schritte notwendig sind, um ein optimales Lieferantenmanagement zu implementieren, welche Voraussetzungen dafür notwendig sind und ob es tatsächlich geeignet ist, Probleme bzw. Entwicklungspotential bei Zulieferern zu erkennen und zu lösen. Diese Frage erhält am Beispiel des japanischen Automobilherstellers TOYOTA zudem auch einen praktischen Bezug.

2. Vorüberlegungen und Begriffsabgrenzung

2.1. Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept

Der Begriff der Beschaffung erfährt in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche terminologische Abgrenzung. ⁹ Im Rahmen dieser Arbeit gilt die Definition nach Hirschsteiner, wonach die Beschaffung „ein ganzheitliches Versorgungssystem [beschreibt], mit der Aufgabe, die für die Wertschöpfung benötigten Einsatzgüter wirtschaftlich und bedarfsgerecht zu beschaffen und bereitzustellen.“ ¹⁰ Im weitesten Sinne versorgt die Beschaffung also das Unternehmen mit allen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erbracht werden. ¹¹ Nach Kaufmann besitzt sie zudem die Aufgabe, „zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen“. 12

Sämtliche Aktivitäten, die zur Erfüllung der Beschaffungsaufgabe dienen, fallen unter den Begriff Beschaffungsmanagement. ¹³ Dabei ist es wichtig, sich stets an Metazielen, wie etwa der Erreichung langfristiger Ziele, der Minimierung von Unsicherheiten, dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen oder der Aufdeckung von Potentialen zu orientieren, ¹⁴ um dauerhafte Erfolgspotenziale des Unternehmens zu stärken. ¹⁵ Die bereits unter 1. erwähnte wirtschaftliche Bedeutung der Beschaffung in Verbindung mit dem aktuellen Paradigmenwechsels lassen Aspekte wie Qualität, Termineinhaltung, Sicherheit und Flexibilität ebenso relevant erscheinen wie den Kostenaspekt.

⁹ Vgl. hierzu unter anderem Hildebrandt (1989), S. 20 sowie Harlander / Platz (1991), S. 13.

¹⁰ Siehe Hirschsteiner (2002), S. 23.

¹¹ Vgl. Grün / Jammernegg / Kummer (2009), S. 78.

¹² Siehe Kaufmann (2001), S. 39f.

¹³ Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 9.

¹⁴ Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 9.

¹⁵ Vgl. Large (2006), S. 31.

LieferantenmanagementalsWerkzeuginderBeschaffung 3

Generell muss stets eine situations- und objektdifferenzierte Betrachtung der Beschaffungsobjekte erfolgen. ¹⁶ Man spricht dabei auch von einer aktiven Nutzung des Beschaffungsmarktes, was in der Folge zu gesteigerter Produktqualität undtechnologie bei gleichzeitiger Kostenreduktion führen kann. ¹⁷ Eine wichtige Erkenntnis der aktuellen Entwicklung ist die ganzheitliche Betrachtung der Beschaffung. ¹⁸ Dadurch lassen sich nämlich nützliche Strategien zur Effektivitäts- und Effizienzverbesserung im Rahmen des Lieferantenmanagements ableiten. 19

2.2. Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

Eine der Hauptaufgaben der Beschaffung, ist die Schaffung und Bewahrung eines Netzwerks fähiger und geeigneter Lieferanten, ²⁰ zumal der aktuelle Trend dahingeht, sich verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen zu beschränken. So gehen bspw. in der Maschinenbauindustrie inzwischen 85% aller Unternehmen den Weg der Funktionsausgliederung, ²¹ um Produktivitätsfortschritte zu erzielen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie daher sicherstellen, dass die Leistungsfähigkeit ihrer Lieferanten größer ist, als die der Konkurrenz. ²² Neben der Reduzierung der Fertigungstiefe verschiebt sich der Schwerpunkt in der Beschaffung seit Beginn der 90er Jahre immer mehr in Richtung guter Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und weg von Prinzipien, bei denen die unmittelbaren Beschaffungskosten das zentrale Entscheidungskriterium bei der Lieferantenwahl darstellten. ²³ Diese Entwicklung sowie die damit einhergehende, steigende Dependenz von ausgewählten Lieferanten erfordert daher ein geeignetes Lieferantenmanagement.

Wird das Lieferantenmanagement professionell und sachgemäß ausgeführt, wirkt es für die Beschaffung in Bezug auf die objektive Auswahl von Zulieferern unterstützend bis maßgebend. So können einerseits neue, geeignete Lieferanten ausgemacht, auf

¹⁶ Vgl. Janz (2004), S. 39.

¹⁷ Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 21.

¹⁸ Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 29.

¹⁹ Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 21.

²⁰ Vgl. Krause (1997), S. 12.

²¹ Vgl. Gierke (1999), S. 37.

²² Vgl. Morris / Pitt / Honeycutt (2001), S. 38.

²³ Vgl. Grochla (1978), S. 95f.