I

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  II

1.  EINLEITUNG.  1

2.  UNTERNEHMENSFÜHRUNG.  2

2.1  AUFGABEN DES MANAGEMENTS.  2

2.1.1  Das System der betrieblichen Ziele  2

2.1.2  Die Planung und Entscheidung  3

2.1.3  Organisation  5

2.1.4  Überwachung des Betriebsprozesses  5

2.2  HUMANFUNKTIONEN DES MANAGEMENTS.  6

2.2.1  Delegation  6

2.2.2  Motivation  7

2.2.3  Personalentwicklung.  7

2.3  FÜHRUNGSSTILE - VON AUTORITÄR BIS LAISSEZ FAIRE.  8

2.3.1  Traditionelle idealtypische Führungsstile.  8

2.3.2  Autoritärer und kooperativer Führungsstil.  9

2.4.  FÜHRUNGSPRINZIPIEN.  10

2.4.1  management by exception (Führung nach Ausnahmeprinzip)  10

2.4.2  management by delegation (Führung durch Aufgabendelegation)  10

2.4.3  management by objectives (Führen durch Zielvereinbarung)  11

3.  UNTERNEHMENSORGANISATION.  11

3.1  STRUKTURIERUNGSPRINZIPIEN.  12

3.2  EINLINIENSYSTEM.  12

3.3  SPARTENORGANISATION  13

3.4  MATRIXORGANISATION.  13

4.  ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN FÜHRUNGSSTILEN, FÜHRUNGSPRINZIPIEN UND  

ORGANISATIONSFORMEN   14

4.1  BISHERIGE KONZEPTE  14

4.1.1  Traditionelle Führungsstile.  14

4.1.2  Kooperativer Führungsstil.  15

4.2  ENTWICKLUNG EINES NEUEN KONZEPTS  15

5.  SCHLUßBEMERKUNG.  16

ANHANG III   

LITERATURVERZEICHNIS   VI

II

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Management-Kreislaufmodell Abb. 2: Hierarchie der Planungsstufen Abb. 3: Phasen des Organisationsprozesses Abb. 4: Liniensystem Abb. 5: Spartenorganisation Abb. 6: Matrixorganisation Abb. 7: Team-Organisation

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. = am angegebenen Ort Abb. = Abbildung Aufl. = Auflage Bd./Bde. = Band/Bände bzw. = beziehungsweise d. Verf. = der Verfasser etc. = et cetera f./ff. = folgende/fortfolgende Hrsg. = Herausgeber S. = Seite s. Anh. = siehe Anhang sog. = sogenannt(e) Vgl. = Vergleiche

1

1. Einleitung

Das Hauptziel einer jeden Unternehmung in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnerzielung auf größtmöglichen Niveau. Dies soll auf lange Sicht und unter Beachtung sowie Erfüllung bestimmter Nebenziele erreicht werden. Die Betriebsmittel und Werkstoffe müssen so mit der menschlichen Arbeitskraft kombiniert werden, daß sie unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien einen maximalen Ertrag erwirtschaften, oder der Mitteleinsatz zu minimieren ist (Maximal- und Minimalprinzip). Dazu bedarf es einer einheitlichen Unternehmensführung - im weiteren Management genannt -, die diese Kombination plant, organisiert und kontrolliert. 1

In der vorliegenden Arbeit soll auf die Führungsinstrumente des Managements eingegangen werden, die unmittelbar oder mittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter einwirken. Gleichzeitig werden die verschiedenen Strukturen der Unternehmensorganisation betrachtet. Es soll im einzelnen folgendes herausgearbeitet werden: 1. Welche Organisationsform unterstützt bestimmte Führungsstile und -prinzipien? 2. Gibt es eine Form der Unternehmensorganisation und einen Führungsstil oder ein Führungsprinzip, die die Mitarbeiter stark motivieren und gleichzeitig eine hohe Stufe der Aufgabenorientierung ermöglichen?

Um die Fragen beantworten zu können, soll zuerst auf die Aufgaben des Managements eingegangen werden und danach auf die unterschiedlichen Führungsstile und Führungsprinzipien. Auf tiefergehende ausführliche Erläuterungen zu diesen Punkten wird jedoch verzichtet, da sie für das Thema der vorliegenden Arbeit ohne Bedeutung sind. Es wird hiermit auf die weiterführende Literatur hingewiesen. Des weiteren werden einzelne Organisationsformen skizziert und versucht, Zusammenhänge zwischen diesen und den genannten Führungsinstrumenten aufzuzeigen.

1 Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., München 1990, S. 95

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2. Unternehmensführung

Aus der Einleitung zu dieser Arbeit geht bereits hervor, daß im Rahmen der Unternehmensführung die Produktionsfaktoren menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe miteinander kombiniert werden müssen, da dies erst zur Leistungserstellung führt. 2

2.1 Aufgaben des Managements

In Abb. 1 (siehe Anhang) sind die Aufgaben schematisch aufgeführt. Die Kommunikation bzw. der Informationsaustausch ist die zentrale oder Kerndimension der Managementaufgaben. Die Informationsgewinnung, deren Verarbeitung und die Informationsabgabe bilden die Voraussetzungen zur Erfüllung der Aufgaben. Der Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns ist somit die Information. ³ Nur mit ihrer Hilfe können die Aufgaben des Planungsprozesses Ziele setzen, Planung und Entscheiden erfüllt werden. Die Realisierung der gesetzten Ziele und die Erfüllungskontrolle führen zu Interdependenzen und Rückkopplungen. Sind die Ziele nicht erreichbar, so müssen sie ggf. korrigiert werden. Andere Planeckwerte oder Entscheidungen können jedoch auch zur Zielerreichung führen.

2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele

Die Unternehmensziele können gegliedert werden nach Inhalten, der Berechenbarkeit, den Funktionsbereichen innerhalb der Unternehmung, dem Zeithorizont und der Bedeutung. 4

Die Unternehmung verfolgt nicht nur ein Ziel. Sie wird gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen; man spricht dann von einem Zielsystem. Bei der Erfüllung der Ziele werden diesen unterschiedliche Ränge zugeordnet. Es kommt zu einer Unterscheidung von Ober- , Zwischen- und Unterzielen. Des weiteren kann es zu Zielkonflikten kommen. Diese liegen vor, wenn konkurrierende Ziele aufeinandertreffen. d.h., die Erhöhung des Niveaus eines Zieles führt zur Verminderung des Niveaus eines anderen oder mehrerer Ziele. Daneben gibt es die komplementären Ziele. Diese liegen vor, wenn die Erfüllung eines Zieles auch zur Erfüllung eines anderen oder mehrerer Ziele führt. Weiterhin kön-

2Vgl. S. 1

3 Vgl. Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., München 1992, S. 93 f. 4 Ebenda, S. 100

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nen Ziele berücksichtigt werden, die entweder dauernd erreicht werden müssen oder nur vorübergehend. 5

Zusammenfassend kann gesagt werden: Oberstes Ziel der Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung. Doch wird dieses Ziel nicht einzeln verfolgt, sondern unter Beachtung bestimmter Nebenziele, die zusätzlich zum Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt werden. 6

2.1.2 Die Planung und Entscheidung

Im allgemeinen läßt sich die Planung als gedankliche Vorbereitung auf spätere Handlungen definieren. Es wird versucht, durch diese gedankliche Vorbereitung erste Handlungsalternativen zu finden und Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Da mit der Planung immer Ungewißheiten verbunden sind, ist auf den Planungszeitaum bzw. Pla-nungshorizont besonderes Augenmerk zu richten. 7

Deshalb wird die Planung in drei Arten klassifiziert, wie in Abb. 2 (s. Anh.) zu sehen ist. Die strategische Aufgabenplanung wird für einen langfristigen Zeitraum (max. 5 Jahre), manchmal nur einmal im Leben der Unternehmung aufgestellt. Sie ist am wenigsten detailliert und meistens nur auf die Nennung von allgemeinen Angaben zur generellen Betriebsgestaltung beschränkt. Die taktische Programmplanung erstreckt sich über einen Zeitraum von bis zu höchstens fünf Jahren und beinhaltet Aufgaben und Vorhaben, die die Unternehmensentwicklung in diesem Zeitraum beeinflussen. Sie ist damit etwas detaillierter und genauer. Die meisten Einflußgrößen können somit berücksichtigt werden. Am detailliertesten ist die operative Projektplanung, die für einen Zeitraum von zwölf Monaten aufgestellt wird. Sie bestimmt durch ihre Vorhaben das aktuelle Unternehmensgeschehen. 8

Die Planung wurde als gedankliche Vorbereitung auf spätere Handlungen und als Versuch der Findung unterschiedlicher Handlungsalternativen definiert. Diese zwei oder mehreren Handlungsalternativen werden nun im Entscheidungsprozeß berücksichtigt, da Entscheidung als Auswahl zwischen mehreren Handlungs- oder Lösungsmöglichkeiten definiert ist. Der Entscheidungsträger hat also nun die Wahl, die Möglichkeit zum Handeln auszuwählen, die dem Erreichen seiner gesetzten Ziele am nächsten kommt. Es ist zu betonen, daß dem eine Anforderung zugrunde liegt: Entscheidungen sollten immer

5 Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 122 ff. 6 Vgl. S. 1

7 Vgl. Mag, W., Planung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 4 ff. 8 Ebenda, S. 11 f. siehe auch: Bestmann, a.a.O., S. 104