Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Prolog  1

2  Projektmanagement  2

2.1  Das Projekt  2

2.2  Probleme des Einzel-Projektmanagements  2

2.3  Aufgaben des Projektleiters  3

3  Das Multiprojektmanagement  4

3.1  Ablauf des Multiprojektmanagements  5

3.2  Projektplanung  5

3.2.1  Problemfeldanalyse  5

3.2.2  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung  6

3.2.3  Terminplanung  7

3.2.4  Ressourcenplanung  7

3.2.5  Die Multiprojektleitung  8

3.3  Probleme im Multiprojektmanagement  8

3.4  Multiprojektmanagement Qualitätszirkel  9

3.4.1  Informationsqualität  10

3.4.2  Interaktionsqualität  11

3.4.3  Allokationsqualität  11

3.4.4  Portfolioqualität  11

4  Epilog  13

Literaturverzeichnis   13

Glossar   15

Sachregister   18

III

Abbildungsverzeichnis

3.1 Abhängigkeiten beim Multiprojektmanagement . . . . . . . . . . . . 4 3.2 Multiprojektmanagement-Qualitätszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Abkürzungsverzeichnis

anschl. . . . . . . . . . . . . . . anschliessend

Au. . . . . . . . . . . . . . . . . Auage bzw. . . . . . . . . . . . . . . . . beziehungsweise ca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . circa d.h. . . . . . . . . . . . . . . . . . das heisst etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . et cetera evtl. . . . . . . . . . . . . . . . . eventuell f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . folgende .k . . . . . . . . . . . . . . . . . fortfolgende i.d.R. . . . . . . . . . . . . . . . in der Regel mind. . . . . . . . . . . . . . . . mindestens u.a. . . . . . . . . . . . . . . . . . unter anderem usw. . . . . . . . . . . . . . . . . und so weiter vgl. . . . . . . . . . . . . . . . . . vergleiche z.B. . . . . . . . . . . . . . . . . . zum Beispiel

IV

1 Prolog

Im Umfeld der Diskussion um den Standort Deutschland stellen sich Unternehmen die Frage, welche Art von Entwicklung und Produktion noch wirtschaftlich in Deutschland betrieben werden kann. Der Weg führt von der industriellen Massenfertigung hin zu mehr und mehr maÿgeschneiderten Produkten und individualisierten Dienstleistungen. Diese Entwicklung beeinusst gleichsam die Arbeitsweise und Arbeitsorganisation der Unternehmen, was anhand der in den letzten Jahren fortwährend zunehmenden Projektorientierung - unter anderem durch die Umgestaltung und Erweiterung der ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen - sichtbar wird.

Dies sind Aufgaben, für die das Einzel-Projektmanagement mit seiner fachinternen Arbeitsbewältigung keine zufriedenstellenden Lösungen mehr bieten kann. Zunehmend kommt es in den Unternehmen zu einer Vernetzung und einem Zusammenlaufen verschiedener Projekte. Es fehlt jedoch an einer übergreifenden Planung des Ressourceneinsatzes, bei einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Besonders in Groÿunternehmen stehen viele Projekte im Wettbewerb um nanzielle und personelle Ressourcen. Es ist daher nötig, die notwendigen organisatorischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen zu schaen, damit Projekte geordnet ablaufen können.

Ein Mittel zur Lösung dieser Aufgaben ist das Multiprojektmanagement. Diese Seminararbeit soll aufzeigen, was genau der Begri Multiprojektmanagement bedeutet, wie und worin es sich vom Einzel-Projektmanagement unterscheidet und welche besonderen Methoden und Techniken es gibt.

1

2 Projektmanagement

Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts ¹ . Diese Aufgaben werden von einem festgelegten Projektleiter oder einem Projektbüro, in dem alle Projektinformationen, zentralisiert gesammelt und organisiert werden, übernommen ² .

2.1 Das Projekt

Die DIN 69901 ³ deniert ein Projekt als ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist .... Diese Einmaligkeit bezieht die DIN 69901 auf die Zielvorgabe, Begrenzungen (zeitlich,nanziell, personell), Organisationsform oder auf die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben.

In der Praxis wird ein Projekt im Wesentlichen durch folgende Begrenzungen deniert: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und beschränktem Aufwand ein eindeutig deniertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist ⁴ . Alternativ kann die Einmaligkeit auch unter dem Gesichtspunkt bestehender Risiken (Terminrisiko, Kostenrisiko oder Qualitätsrisiko) deniert werden.

2.2 Probleme des Einzel-Projektmanagements

Das Management einzelner Projekte im Hinblick auf deren inhaltliche Ziele, verfügbare Ressourcen und die erforderliche Zeit reicht allein nicht aus, um komplexe und strategische Zielsetzungen erfolgreich umzusetzen.

¹ vgl. [9] Wikipedia(2008)

^{2 vgl. [8] Schulz-Wimmer(2002), S. 20 3 vgl. http://www.din.de/ 4} vgl. [8] Schulz-Wimmer(2002), S. 13

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Dies ist vor allem bedingt durch die Abhängigkeit verschiedener Projekte vonein-ander. Oft werden in Unternehmen verschiedene strategische Projekte gleichzeitig gemanagt, die auf begrenzte Ressourcen zurückgreifen und dadurch höhere Kosten verursachen und durch die begrenzte Sichtweise weniger ezient sind. Es ist daher nötig, die Reibungsverluste zwischen den verschiedenen Projekten möglichst gering zu halten. Hierfür wird das Multiprojektmanagement herangezogen.

2.3 Aufgaben des Projektleiters

Ein Projektleiter ist die personizierte Verantwortung eines Projektes ⁵ . D. h. er ist persönlich für dessen Erfolg oder Miÿerfolg verantwortlich. Dem Projektleiter müssen demnach ausreichende Kompetenzen eingeräumt werden, damit er das Projekt zum Erfolg führen kann ⁶ .

Typische Aufgaben für einen Projektleiter sind bspw.:

• Organisation des Projektteams

• Denition der Aufgaben und der Arbeitspakete

• Planen der Arbeitsabläufe, Termine und Meilensteine

• Arbeitsfortschritte anhand von Aufgaben kontrollieren

• Projektmitarbeiter führen

• Leitungsgremien informieren

• Beratungs- und Steuerungsgremien moderieren

⁵ vgl. [8] Schulz-Wimmer(2002), S. 26

⁶ vgl. [5] Ottmann/Pfeier/Schellen(2005), S. 77

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