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Inhaltsverzeichnis

   S.3

1.  Einleitung  

   S.3

2.  Der Long Tail  

   S.3

3.  Traditionelle Unternehmen vs. Internetunternehmen  

   S.6

4.  Drei Wirkungsmechanismen des Long Tail  

   S.6

4.1  Demokratisierung der Produktion  

   S.6

4.2  Demokratisierung des Vertriebs  

   S.7

4.3  Verbindung von Angebot und Nachfrage  

   S.7

5.  Auswirkungen des Long Tails  

   S.8

6.  Amazon und der Long Tail  

   S.8

6.1  Demokratisierung der Produktion bei Amazon  

   S.9

6.2  Demokratisierung des Vertriebs bei Amazon  

   S.10

6.3  Verbindung von Angebot und Nachfrage bei Amazon  

   S.11

7.  Fazit  

1.  Einleitung  

Diese  Arbeit soll die Hintergründe eines wesentlich Geschäftsmodells von Internetkaufhäusern  

beleuchten.  Dazu wird in einem ersten Teil die Theorie des Long Tails  

1)  von Anderson dargestellt werden. Diese Theorie be-  

schreibt  ein neuartiges Vertriebskonzept, das vor allem Internetversandhändlern offensteht.  

1  http://www spiegel de/netzwelt/web/0,1518,447490,00 html  

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Im zweiten Teil soll dann die Umsetzung dieser Theorie an dem Beispiel des Internetkaufhauses Amazon.com gezeigt werden

2. Der Long Tail

Das Konzept des Long Tails beschreibt, wie der technische Fortschritt zu Kostensenkungen beim Versand und der Präsentation von Gütern führt, welche Verkäufer in die Lage versetzt, auch Produkte gewinnbringend anzubieten, deren Nachfrage geringer ist (sogenannte Nischenprodukte) als bei den stärker nachgefragten Blockbuster-Produkten. Diese Nischenprodukte werden zwar auch weiterhin in geringer Menge umgesetzt, doch die große Anzahl an verschiedenen Produkten und 2

Diese Vielzahl an Nischenprodukten erschwert aber die Orientierung des Kunden. Aus diesem Grund sind innovative Konzepte bzw. Instrumente nötig, die dem Kunden die Produkte nahe bringen. So können Angebot und Nachfrage aufeinander abgestimmt werden und sind nicht mehr durch Transaktionskosten verzerrt.

3. Traditionelle Unternehmen vs. Internetunternehmen

Analysiert man Verkaufsstatistiken von traditionellen Unternehmen allgemein, so kann man Gemeinsamkeiten erkennen. Nur wenige Produkte werden besonders stark nachgefragt. Dann fällt die Nachfrage stark ab. Irgendwann ist eine Grenze erreicht, an der keine Güter mehr umgesetzt werden. Anderson zeigt nun, dass dieses plötzliche Wegbrechen nicht an der Nachfrage, sondern am Angebot liegt. Mit anderen Worten verläuft die Nachfragekurve auch außerhalb des angebotenen Bereichs ( vgl. Abb.1 ) noch im positiven Bereichs. Es gibt also Güter, die in geringer Stückzahl gekauft werden würden, aber nicht angeboten werden.

² Anderson S.5

³ Hauptsächlich aus soziologischen Gründe: Menschen wollen Hits

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Abb. 1 Verhalten traditioneller Anbieter

Ausgangspunkt für Andersons Überlegungen war die Beobachtung, dass sich Verkäufer im Internet nicht so verhalten, wie das die klassischen Marketing-Theorien empfehlen. Diese klassischen Theorien beschreiben das Verhalten von traditionellen Ladenverkäufern. Für diese gelten aber andere Voraussetzungen als für Internetverkäufer. So haben sie nur eine begrenzte Fläche zur Verfügung, auf der sie ihre Produkte präsentieren können. Die Regalfläche ist im Einzelhandel der teuerste Kostenfaktor und damit auch der begrenzender Engpass. Deshalb ist sie in der Kalkulation der entscheidende Bestandteil. Die Ware, die auf der begrenzten Fläche angeboten wird, muss möglichst häufig umgeschlagen werden, um den Gewinn zu maximieren. Daher konzentrieren sich die Anbieter auf die Produkte, die besonders beliebt sind, und lassen wenig nachgefragte Produkte aus dem Sortiment.

Dabei ist wichtig, dass Ladenlokale ja nur immer die lokale Nachfrage berücksichtigen können. Auch wenn die Nachfrage insgesamt ausreichen würde, um das Produkt anbieten zu können, ist sie doch so geografisch verstreut, dass sie nicht relevant für den Anbieter ist ⁴ . Die normale Strategie für die Anbieter wäre also, zu erraten, welche Produkte beliebt sein werden, also massentauglich sind, und nur diese anzubieten, um so teure Ladenhüter zu vermeiden.

Für Internetverkäufer existiert diese Beschränkung jedoch nicht. Die virtuellen Regalplätze sind so billig, dass ihre Kosten praktisch zu vernachlässigen sind. Zu den Kosten der Präsentation im

⁴ Vgl. Anderson S.31 ff