Karl  Silly  

Inhaltsverzeichnis

I.  Abbildungsverzeichnis - 3 -  

1.  Einleitung. - 4 -  

1.1.  Problemstellung. - 4 -  

1.2.  Zielsetzung - 4 -  

1.3.  Vorgangsweise. - 5 -  

2.  Definition und Abgrenzung von Private Equity - 5 -  

3.  Merkmale der Beteiligungsfinanzierungen. - 7 -  

3.1.  Dauer - 7 -  

3.2.  Risikogerechter Gewinn - 7 -  

3.3.  Management und Kontrolle - 8 -  

4.  Entwicklung des Beteiligungskapitalmarktes in Österreich. - 8 -  

4.1.  Marktdaten 2006 - 8 -  

4.2.  Gesetzliche Voraussetzungen. - 9 -  

5.  Begriffsbestimmungen. - 10 -  

5.1.  Interviewanalyse. - 10 -  

5.2.  Strategische Positionierung. - 12 -  

6.  Umweltanalyse - 13 -  

6.1.  Analyse und Interpretation der Interviewausschnitte zur Umweltanalyse- 14 -  

6.2.  5-Forces von Porter. - 17 -  

7.  Unternehmensanalyse. - 19 -  

7.1.  Analyse und Interpretation der Interviewausschnitte zur  

Unternehmensanalyse  - 20 -  

7.2.  Stärken - Schwächen Profil - 29 -  

8.  Integrierte Betrachtung der Umwelt- und Unternehmensanalyse - 30 -  

8.1.  Die SWOT-Analyse - 30 -  

8.2.  Ableitung strategischer Optionen - 31 -  

9.  Marktstrategien. - 32 -  

10.  Wettbewerbsstrategien - 34 -  

10.1.  Schwerpunkt des Wettbewerbs - 34 -  

10.2.  Ort des Wettbewerbs - 35 -  

11.  Resümee - 36 -  

Literaturverzeichnis  - 38 -  

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I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1) eigene Darstellung der Finanzierungsphasen, Anlehnung an Engelmann, Junker, 2000

Abbildung 2) vereinfachte eigene Darstellung der rechtlichen Struktur einer

Abbildung 3) Bezugsrahmen der Gestaltungsoptionen zur Positionierungs- und Wertschöpfungsarbeit, Müller Stewens, 2005, S. 416

Abbildung 4) Vorlage 5-Forces von Porter, Müller Stewens, 2005, S. 193

Abbildung 5) Prozessablauf von Anfrage bis zur Finanzierung laut Austrian Private Equity and Venture Capital Organsiation, www.avco.at

Abbildung 6) Vorlage SWOT-Analyse, Müller-Stewens, 2005, S. 225

Abbildung 7) generische Strategietypen nach Porter, Müller-Stewens, 2005, S. 269

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Projektarbeit für das 4. Semester soll einen Meilenstein im bisherigen Studium darstellen. Die Studenten sollen aus der Perspektive des wissenschaftlichen Arbeitens alle bislang erlernten Methoden - vor allem Fragebogen und Interview - im Rahmen eines frei gewählten Themas einsetzen. Diese Projektarbeit soll eine erste Generalprobe für die Diplomarbeit darstellen.

1.2. Zielsetzung

„Blackstone übernimmt Hilton Hotels“ (Neue Zürcher Zeitung vom 5. Juli 2007), „Eine Großakquisition im US-Mobilfunk“ (Neue Zürcher Zeitung vom 22. Mai 2007), „Run auf Private Equity“ (Trend, 8/2007). In den internationalen und nationalen Wirtschaftsnachrichten wird fast wöchentlich das Thema Private Equity behandelt oder im Zusammenhang mit einer Unternehmensübernahme angesprochen. Die Zeitung „Wirtschaftsblatt“ widmete im Mai diesem Thema sogar eine 5-teilige Serie. Aufgrund der laufenden internationalen und nationalen Medienpräsenz richtet sich nun der Fokus vor allem auf den Private Equity Markt in Österreich. Die Projektarbeit soll folgende Fragen beantworten:

- Wie groß ist der österreichische Private Equity Markt?

- Bestehen Unterschiede zwischen den österreichischen Privat Equity und Venture Capital Gesellschaften vor allem in der strategischen Positionierung?

- Erfolgen Unternehmenskäufe von österreichischen Buy-Out Gesellschaften aus strategischen Überlegungen, oder in erster Linie aus Renditegründen?

- Sind strategische Unterschiede zwischen den Venture Capital Gesellschaften und Buy-Out Gesellschaften in Österreich feststellbar?

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1.3. Vorgangsweise

Um diese Fragen zu beantworten wurden mit Geschäftsführern, Gesellschaftern und Projektmanagern von Private Equity Gesellschaften Interviews geführt. Zusätzlich wurden die Homepages der ordentlichen Mitglieder der Austrian Private Equity and Venture Capital Organisation (Dachverband in Österreich) analysiert. Es wurden 4 qualitative Interviews vorgenommen. Die strategische Analyse, Umwelt-und Unternehmensanalyse wurde mithilfe der Auswertung der einzelnen Interviews vorgenommen. Entsprechende wissenschaftliche Ausarbeitungstools wurden verwendet. Die Ergebnisse des qualitativen Interviews werden mittels einer vergleichenden Analyse lt. Lamnek, Qualitative Sozialforschung S. 402 ff ermittelt.

2. Definition und Abgrenzung von Private Equity

Bis ca. 7 bis 8 Jahren war der Begriff Private Equity in der deutschen Literatur nur spärlich vertreten. Viele ältere Werke verwenden nur die Begriffe Buy-Out Finanzierungen, Venture Capital, Business Angels. Der Begriff Private Equity findet sich erst in neueren wissenschaftlichen Literatur wieder. Es ist sehr schwierig den Begriff Private Equity zu erläutern. Der Begriff wird für verschiedene Bezeichnungen verwendet.

Rhomberg definiert in seinem Buch „Kapitalkultur, Spezifizierung, Entwicklung und Eignung für einen Private Equity Markt in Deutschland und Österreich“ Privat Equity wie folgt:

„Unter Private Equity wird eine Finanzierungsart verstanden, bei welcher zumeist nicht börsennotierter Unternehmen in einer entscheidenden Phase ihrer Entwicklung, gewöhnlich ohne ausreichende Sicherheiten mittel- bis langfristig Kapital und bei Bedarf, Managementunterstützung zur Verfügung gestellt wird. Von einer entscheidenden Phase spricht man, vor allem dann wenn das Unternehmen einen entscheidenden Wertzuwachs erzielt (vgl. Rhomberg, 2004, S.16).“

Wörtlich übersetzt bedeutet Private Equity „privates Eigenkapital“. Somit kann festgehalten werden, dass Private Equity als Überbegriff für alle Beteiligungskapitalgesellschaften dienen kann. Diese

Beteiligungskapitalgesellschaften zusammengefasst bilden den Private Equity Markt.

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Ebenfalls bezeichnet man Gesellschaften welche Buy-Out Finanzierungen vornehmen in der Praxis immer mehr als Private Equity Gesellschaften. Diese Gesellschaften beteiligen sich als Minderheiten-oder sogar als

Mehrheitsgesellschafter bei Unternehmen welche sich bereits am Ende einer Expansionsphase befinden und auf soliden (finanziellen) Beinen stehen.

In der davor befindlichen Phase der sog. Expansionsphase kommt das Venture Capital zum Tragen. Venture Capital bedeutet wörtlich übersetzt „Risikokapital“. Damit soll erläutert werden, dass man unter Venture Capital nur das Investment in Frühphasen- und Expansionsunternehmen versteht.

Am Beginn jeder Unternehmensgründung können sog. Business Angel helfen. Unter Business Angel versteht man vermögende Privatpersonen welche aus ihrem privaten Vermögen risikotragendes Kapital direkt als offene oder stille Beteiligung dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Business Angels finanzieren vor allem die Frühphase des Unternehmens. Sie ergänzen das Eigenkapital des Unternehmers und überbrücken die Zeit, bis in der Expansionsphase Venture Capital Gesellschaften einsteigen (vgl. Engelmann, Juncker, 2000, S. 89).

In Europa werden vor allem die Begriffe Private Equity und Venture Capital oft als deckungsgleich verstanden, in den USA hingegen, sowie immer häufiger auch in der Praxis versteht man darunter die unterschiedlichen Zeitpunkte der Eigenkapitalzufuhr (vgl. Rhomberg, 2004, S. 15).

Deshalb kann der Begriff Private Equity nicht exakt abgegrenzt werden. Für die weitere Projektarbeit ist festzuhalten, dass unter Private Equity Gesellschaften nur Buy-Out Gesellschaften verstanden werden. Venture Capital Gesellschaften werden als solche bezeichnet. Alle Gesellschaften werden in der Projektarbeit unter dem Begriff Private Equity Markt zusammengefasst.

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Abbildung 1) eigene Darstellung (Anlehnung an Engelmann, Junker, 2000)

3. Merkmale der Beteiligungsfinanzierungen

3.1. Dauer

Jede Form der Beteiligungsfinanzierung ist auf eine beschränkte Dauer ausgerichtet. In der Praxis spricht man von einer Beteiligungsdauer zwischen drei bis max. sieben Jahren. Ausnahmen können bis zu 10 Jahre dauern.

3.2. Risikogerechter Gewinn

Die Kapitalbeteiligungsgesellschaften tragen das Unternehmerrisiko voll mit. Je früher die Gesellschaften einsteigen, desto höher ist das Risiko. Somit erwarten sich Venture Capital Gesellschaften, welche sich in der Frühphase eines Unternehmens beteiligen, oftmals höhere Renditen als Private Equity Gesellschaften welche sich bereits bei einem gesunden, etablierten Unternehmen beteiligen. Die Rendite ist auch der entscheidender Faktor für einen möglichen Exit (vgl. Ausführungen im Interviewvergleich).

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3.3. Management und Kontrolle

Typisches Merkmal ist ebenso die Managementunterstützung sowie die aktive Kontrolle bei den beteiligten Gesellschaften. Den Venture Capital und Private Equity Gesellschaften steht durch ihre Miteigentümerschaft ein gesetzliches Mitsprache-und Kontrollrecht zu. Dieses wird oft vertraglich ausgeweitet oder umgestaltet. Zwischen den Eigenkapitalgebern und deren Beteiligungen werden laufend Entscheidungen getroffen, die die Unternehmensentwicklung vor allem in strategischer Hinsicht steuern sollen (vgl. Rhomberg, 2004, S. 20). Business Angel verwenden ihre gesammelte Erfahrung und ihr Know-how, um vor allem Jungunternehmer aktiv zu unterstützen. Darüber hinaus hat der Business Angel Zugang zu einem über Jahre gewachsenen Netzwerk, das für junge Unternehmer nicht minder wichtig ist (vgl. Meissner, Jahrbuch 2007, S. 15).

4. Entwicklung des Beteiligungskapitalmarktes in Österreich

4.1. Marktdaten 2006

In Österreich herrscht derzeit Aufbruchstimmung am Beteiligungskapitalmarkt. Die Investments wurden 2006 um 10% auf € 158 Mio. gesteigert. Diese € 158 Mio. wurden in 190 kleine und mittlere Unternehmen investiert. Expansionsfinanzierungen nehmen mit knapp 51% den größten Anteil ein, gefolgt von 40% Anteil an Buy-Out Transaktionen, die der Unternehmensnachfolge dienen. Rund 27% wurde in die Branche Computer-Technologien investiert. Weiters starke Branchen sind Industrieprodukte und Leistungen mit 24% sowie Medizin- und Gesundheitstechnologien mit 21%.

Das Fundraising, das Aufbringen frischer Fondsmittel für zukünftige Beteiligungsinvestitionen, konnte auf € 279 Mio. oder um 28,8% erhöht werden. Stärkste Investorengruppe sind dabei die Banken mit knapp 65%, vor Pensionsfonds mit 9% und Funds of Funds bzw. Dachfonds mit 7%.

Auch die Entwicklung der Exits konnte sich 2006 stark verbessern. Es wurden um 46% mehr De-Investitionen realisiert. Das entspricht einem Exitvolumen von rund €

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182 Mio. Hauptexitkanal waren Trade Sale und Public Offering (vgl. www.avco.at. Statistik 2006).

4.2. Gesetzliche Voraussetzungen

Mit Kundmachung BGBl. Nr. 818/1993 wurde im Körpersteuergesetz 1988 der Paragraph 6b Mittelstandsfinanzierungsgesellschaften angefügt. Dieser Paragraph besagt unter anderem, dass der Gesamtbetrag der Veranlagung in Beteiligungen schwerpunktmäßig in österreichische Klein- und Mittelbetrieben zu erfolgen hat, deren überwiegende Tätigkeit im Inland liegt. Weiters wird im Absatz 2 des § 6b die max. Höhe einer Veranlagung an einem einzelnen Unternehmen mit 20% des Fondsvolumens festgelegt. Ebenso können Beteiligungen maximal zu 49% des Nennkapitals des Beteiligungsunternehmens eingegangen werden und die Mittelstandsfinanzierungsgesellschaften dürfen keine beherrschende Stellung vermitteln. Die Zeile 4 des Absatzes 2 § 6b Körperschaftssteuer ist ein Problem welches die EU anprangert. Diese erlaubt die

Mittelstandsfinanzierungsgesellschaften nach dem 31.12.2007 gesetzlich nicht mehr. Dieser Passus schränkt die Beteiligungen ein und besagt, dass Beteiligungen an Unternehmen der Sektionen Geld- Kredit- oder Versicherungswesen einer Kammer der gewerblichen Wirtschaft angehören oder deren Tätigkeit schwerpunktmäßig die Herstellung von elektrischer Energie, Gas oder Wärme umfasst nicht zum Finanzierungsbereich gehören. (vgl. Fachartikel „Die Marktsituation 2006“ www.avco.at)

Im Beteiligungsfondsgesetz ist die rechtliche Regelung der Gesellschaftsstruktur festgeschrieben. Es muss eine Beteiligungsfondsgesellschaft bestehen welches der Rechtsträger ist. Diese ist berechtigt das Beteiligungsfondsgeschäft auszuüben. Dies muss eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Österreich sein. Diese Gesellschaft verwaltet die investierten Geldmittel. Die operative Tätigkeit im Rahmen einer Private Equity Finanzierung kann auf direktem Wege durch die Fondsgesellschaft selbst erfolgen. In den meisten Fällen wird sie jedoch im Rahmen eines Management- bzw. Geschäftsbesorgungsvertrags von einer eigenen Managementgesellschaft durchgeführt, die auch als Private Equity oder Venture Capital Gesellschaft bezeichnet wird. (vgl. Rhomberg, 2004, S. 41)

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5. Begriffsbestimmungen

5.1. Interviewanalyse

Bei der österreichischen Dachorganisation der Venture Capital und Private Equity Gesellschaften (Austrian Private Equity and Venture Capital Organisation - kurz AVCO) sind derzeit 29 ordentliche Mitglieder (vgl. www.avco.at). Diese Mitglieder wurden versucht in folgende Gruppen zu unterteilen:

- 9 Mitglieder sind Venture Capital Gesellschaften

- 7 Mitglieder sind Buy-Out Gesellschaften

- 2 Mitglieder sind Mezzanin Finanzierungsgesellschaften

- 6 Mitglieder sind Mischformen welche keiner Gruppe zugeordnet werden können

- 5 Mitglieder sind sonstige Gesellschaften

In erster Line wurde die strategische Positionierung der Buy-Out Gesellschaften analysiert. Um eine vergleichbare Größe zu erlangen wurden knapp 50% der Buy-Out Gesellschaften befragt. Somit wurden bei 3 ausgewählte Buy-Out Gesellschaften Interviews vorgenommen. Zusätzlich wurde noch ein Interview mit einer Venture Capital Gesellschaft vorgenommen, um auch deren strategischen Schwerpunkte zu erörtern und Unterschiede zu den Buy-Out Gesellschaften festzustellen. Die Auswahl erfolgte anhand der Mitgliederliste der AVCO.

Halbstandardisierte Interviews wurden mit Gesellschaftern, Geschäftsführern und Projektleitern von Private Equity und Venture Capital Gesellschaften geführt.

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Die Möglichkeiten der Auswertung des Materials aus qualitativen Interviews sind sehr vielfältig. Lamnek hat in seinem Lehrbuch eine allgemeine Handlungsanweisung für die Auswertung von qualitativen Interviews formuliert. Diese Auswertungsschritte lassen sich in vier groben Phasen zuordnen (vgl. Lamnek, 2005, S. 402)

1. Transkription 2. Einzelanalyse 3. Generalisierte Analyse und 4. Kontrollphase.

Die Interviews wurden mittels laufender händischer Mitschrift aufgezeichnet und sofort anschließend transkribiert. Auf eine Abschrift jedes Interviews in dieser Projektarbeit wird verzichtet. Der Leitfaden umfasst neun Seiten und fasst 40 Fragen. Somit erfolgt anhand der beschriebenen Vorgangsweise eine qualitativen Analyse der wichtigsten Fragen, um die Hypothese:„Erfolgen Unternehmenskäufe von österreichischen Private Equity Gesellschaften aus strategischen Überlegungen, oder in erster Linie aus Renditegründen“ zu hinterfragen. Die Namen der Interviewpartner und der Gesellschaften werden nicht angeführt, da zugesagt wurde die erhaltenen Informationen vertraulich zu behandeln.

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5.2. Strategische Positionierung

Unter Positionierung versteht man die Aufgabe eines Unternehmens, eine vorteilhafte Stellung gegenüber seinen Stakeholdern zu erarbeiten und die Mittel und Wege festzulegen, wie eine solche Stellung erreicht werden kann. Zentrales Thema ist dabei das Außenverhältnis einer unternehmerischen Einheit und die Koordination der Unternehmens - Umwelt Beziehungen (vgl. Müller Stewens, 2005; S. 141). Über die Unternehmensanalyse (Stärken - Schwächen) und der Umweltanalyse (Chancen - Risiken) werden strategische Stossrichtungen abgeleitet. Es erfolgt sodann eine Ableitung von Marktstrategien und Wettbewerbsstrategien. Sodann kann festgestellt werden welche strategischen Positionierungsprogramme die Gesellschaften tätigen.

6. Umweltanalyse

Eine Abgrenzung nach strategischen Geschäftsfeldern und eine Analyse dieser würden den Rahmen der Projektarbeit sprengen, daher wurde das Hauptaugenmerk auf eine Gesamtbranchenanalyse des Private Equity Marktes gelegt. Für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ist die Wettbewerbsintensität in seiner Branche entscheidend. Aufgrund dessen hat Michael Porter ein Konzept entwickelt, welches fünf Einflussfaktoren betrachtet und das Gewinnpotential sowie die Wettbewerbsintensität in einer Branche bestimmt. Dabei handelt es sich um die fünf Einflusskräfte Lieferanten, Abnehmer, potentielle neue Wettbewerber,

Substitutionsmöglichkeiten sowie das Wettbewerbesverhalten der etablierten Unternehmen untereinander (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 189). Diese so genannten 5-Forces sind die Basis für die Umweltanalyse.

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6.1. Analyse und Interpretation der Interviewausschnitte zur

Umweltanalyse

1. Fragenblock:

Zuerst wird die Frage bezüglich der Meinung zu den Substituten wie Hedge-Fonds oder Mezzaninfinanzierungen analysiert.

Interpretation:

Bei einem Interviewpartner wurde auf diese Frage verzichtet, die anderen 3 Interviewpartner stellten aber ganz klar fest, dass Mezzaninfinanzierungen sehr wichtig sind in Bezug auf Private Equity Transaktionen. Egal, ob es sich dabei um eine Buy-Out Gesellschaft, wo die Mezzaninfinanzierung ein Teil des Transaktionsvolumens darstellen oder um eine Venture Capital Gesellschaft handelt. Auch bei dem befragtem Venture Capital Unternehmen spielt die Mezzaninfinanzierung eine wichtige Rolle.

Ebenso hat man in Österreich kein Problem mit den Hedge-Fonds. Sie werden am Private Equity Markt in Österreich nicht wahrgenommen.

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2. Fragenblock:

Weiters wurde in Bezug auf die Umweltanalyse die Frage nach der Entwicklung des Private Equity Marktes in Österreich gestellt.

Interpretation:

Im internationalen Vergleich ist der österreichische Private Equity Markt noch sehr klein und alle 4 Interviewpartner sehen in diesem Markt noch viel Potential. Wie auch die Marktanalyse unter Punkt 4.1. zeigt entwickelt sich dieser Markt sehr gut. Ein Interviewpartner hat aber das bestehende Problem der gesetzlichen Lücke angesprochen. Die derzeitige gesetzliche Situation wird mit 31.12.2007 auslaufen. Nach diesem Datum können keine Fonds mehr aufgelegt werden. Dies stellt sicher eines der größten Risiken des österreichischen Private Equity Marktes dar.

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3. Fragenblock:

Um abschließend die Wettbewerber im Markt einzuschätzen wurden Fragen über die jeweiligen Beteiligungshöhen am Eigenkapital der gekauften Gesellschaften gestellt.

Interpretation:

Hier werden erstmals große Unterschiede in der strategischen Ausrichtung der einzelnen Wettbewerber augenscheinlich. Die Aussage des Interviews 4 kann nicht mit den 3 anderen verglichen werden, da es sich hier um die Aussage der Venture Capital Gesellschaft handelt, welche ein Unternehmen nicht kauft. Grundsätzlich wird nochmals erwähnt, dass sich ein Fonds in Österreich, gesetzlich vorgesehen nur zu 49% am Unternehmen beteiligen kann. Eine Gesellschaft nützt dieses Gesetz sehr gut aus, indem die Gesellschaft sich mit 2 Fonds an dem potentiellen Unternehmen beteiligt und somit die absolute Gesellschaftermehrheit im Unternehmen sichert. So kann es im Ernstfall zu keinen Problemen bei Gesellschafterentscheidungen kommen. Dies wird als sehr wichtig erachtet, um bei Problemen eine klare Linie als Gesellschafter vertreten zu können. Ein Interviewpartner sagte sogar, dass es vor allem bei Restrukturierungsdebatten

als 49% Gesellschafter oft zu harte Diskussionen kommen kann. 1

1

6.2. 5-Forces von Porter

Erläuterung zur 5-Forces:

Im Rahmen der Projektarbeit wurden als Lieferanten die Investoren, welche die Gelder für den Fonds zur Verfügung stellen festgelegt. Als Kunden wurden die zu kaufenden Unternehmen definiert.

Aufbauend auf die oben angeführten Aussagen der Interviewpartner und intensiver Literaturrecherchen ergeben sich folgende 5-Forces für den Private Equity Markt.

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7. Unternehmensanalyse

Nach den Einflusskräften der Umwelt sind die Einflusskräfte des Unternehmens zu untersuchen. Ziel ist es Aufschluss über ihren Aufbau, ihr Zusammenspiel und ihre Wirkungsweisen zu gewinnen, um dadurch einschätzen zu können, zu welchen Handlungen das Unternehmen fähig ist. Es gibt, wie bei der Umweltanalyse, keinen „objektiv“ richtigen und einzigen Weg, wie man vorgehen soll (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 212). Da eine Befragung mehrerer Unternehmen vorgenommen wurde, wird an dieser Stelle eine vergleichende Analyse der Interviewaussagen als Basis für die Unternehmensanalyse verwendet. Die Unternehmensanalyse erfolgt anhand des klassischen Ansatzes einer Analyse der Stärken und Schwächen der getätigten Unternehmensaussagen. Die klassischen Ansätze untersuchen die Potentiale in den Funktionsbereichen oder das bestehende Produktprogramm im Hinblick auf deren Stärken oder Schwächen der Unternehmung. Mit Hilfe der qualitativen Informationen aus der Befragung sollen die Stärken und Schwächen erfasst und in einem Stärken-Schwächen-Profil bewertet werden (vgl. Welge, 2001, S. 231).

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7.1. Analyse und Interpretation der Interviewausschnitte zur

Unternehmensanalyse

1. Fragenblock:

Eine sehr wichtige und entscheidende Frage für die weitere Entwicklung des Private Equity oder Venture Capital Unternehmens ist die Frage nach dem Erhalt der potentiellen Portfoliounternehmen.

Interpretation:

Ein Wort kommt bei allen vier Interviewpartnern vor - das „Netzwerk“. Alle Interviewpartner haben hervorgehoben, wie wichtig ein gutes und großes Netzwerk ist. Ein Interviewpartner hat sogar erwähnt, dass über Netzwerke 80% bis 90% des Neugeschäftes zustande kommt.

Deshalb ist es ausgesprochen wichtig, ein gutes Netzwerk zu haben. Alle Unternehmen sind sehr erfolgreich und haben rentable Beteiligungen, daher wird deren bestehendes Netzwerk als eine sehr große Stärke erachtet.

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2. Fragenblock:

Eine weitere wichtige Frage und notwendige Stärke ist das Auswahlverfahren der einzelnen potentiellen Beteiligungskandidaten.

Interpretation:

Drei der vier Interviewpartner erwähnten als Ausschließungskriterium das Transaktionsvolumen. Dieses ist natürlich sehr stark von der Fondsgröße abhängig. Weiters sind noch weitere Kriterien, vor allem der USP oder die Kernkompetenz eines Unternehmens sehr wichtig. Es ist daher unbedingt eine klare und detaillierte Vorprüfung notwendig. Ein Interviewpartner erwähnte sogar, dass sie ein eigenes Deal Team mit 2 Personen haben welche den Fall nach der Erstaufbereitung

durchdiskutieren. 2

Diese Erstanalyse ist einen wichtiger Schritt für das weitere Vorgehen. Wird hier falsch entschieden, kann viel Geld für eine Detailprüfung, welche nicht notwendig gewesen wäre ausgegeben werden.

Nach diesem Auswahlverfahren laufen alle weiteren Prozessschritte lt. den Interviewpartnern in etwa analog dem Prozess laut AVCO-Hompage ab. Natürlich sind die Schritte ineinander vernetzt.

2

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3. Fragenblock:

Im Gesamtprozess ist in der Feinprüfung der Punkt Due Diligence angeführt. Ob diese selbst erstellt oder zugekauft werden wurde ebenfalls erfragt. Da die Due Diligences die Basis 1.) für den Kaufpreis und

2.) für eine weitere Entscheidung ob die Beteiligung eingegangen wird ist wird dieser Frage eine hohe Bedeutung zugeordnet.

Interpretation:

Nur ein Unternehmen lagert alle Due Diligences aus. Drei der Vier befragten Unternehmen führen Teile des Due Diligence Prozesses selbst durch. In wie weit die Vollauslagerung der Due Diligence besser ist kann nicht beurteilt werden. Eine

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gänzliche Auslagerung der Due Diligences wird als kostenintensiver erachtet. Es müssen die gesamten Expertenanalysen zugekauft werden. Es erscheint günstiger gewisse Teile intern zu erarbeiten.

Was ebenfalls festzuhalten ist, ist dass alle Unternehmen die Due Diligences nochmals kritisch hinterfragen. Es werden die Ergebnisse soweit möglich nochmals kontrolliert und im Team diskutiert.

Ein guter Due Diligence Prozess ist sehr wichtig. Es wurden bereits einige Due Diligences dieser Gesellschaften analysiert. Die vorgelegten Due Diligences können mit sehr gut beurteilt werden. Deshalb wird der Due Diligence Prozess bei allen als eine klare Stärke hervorgehoben. Als kleine Schwäche, vor allem in finanzieller Hinsicht wird die Auslagerung des gesamten Prozesses an externe Partner beurteilt.

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4. Fragenblock:

Nach positiver Entscheidung sich bei dem Unternehmen zu beteiligen ist natürlich die Frage inwieweit die Beteiligungskapitalgesellschaft nun Einfluss auf das Unternehmen nimmt sehr wichtig.

Interpretation:

Was alle 4 Interviewpartner hervorgehoben haben, ist die Qualität des Managements. Je nach Situation wird das Management gewechselt oder beibehalten. Abgesehen von den Einflüssen auf das Management sind hier ganz klare unterschiedliche Ausrichtungen ersichtlich. Das 4. Interview der Venture Capital Gesellschaft kann als Vergleich nicht herangezogen werden, aber die drei Buy-Out Gesellschaften haben doch unterschiedliche Einflüsse auf die Strategie der Unternehmen. Eine Gesellschaft orientiert sich ganz klar an den Mehrjahresplanungen und versucht mittels organischen Wachstums einen Mehrwert des Unternehmens zu erzielen. Die beiden anderen Gesellschaften kaufen gezielt für ihre Unternehmen zu. Eine sog. Buy and Build Strategie. Somit wird innerhalb kürzester Zeit das Umsatz- und Ertragsvolumen gesteigert. Allen Gesellschaften kommt es natürlich auf eine Steigerung des Unternehmenswertes an, um damit einen entsprechenden Verkaufspreis zu erzielen. Welche Strategie die bessere ist, kann nicht beurteilt werden, aber eine Buy and Build Strategie wird als eine besser beurteilt, um höhere Verkaufspreise erzielen zu können.

Als weitere Stärke wird die Einführung von Controlling und kaufmännischen Instrumenten bei den Portfoliounternehmen erachtet. Im Gegensatz dazu wird der Wechsel des Managements als eine Schwäche festgehalten, da Schlüsselmitarbeiter oftmals zum alten Management eine gewisse Bindung aufgebaut haben. Diese Schlüsselmitarbeiter könnten dem alten Management nachfolgen.

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Diese Frage muss mit der Analyse der Frage der Beteiligungshöhe aus der Umweltanalyse kombiniert werden. Hier gab es nur ein Unternehmen, welches sich mit mehr als 50% am Unternehmen beteiligt. Eine nur 49%ige Beteiligung wird als Schwäche beurteilt. Vor allem bei wichtigen Gesellschafterentscheidungen kann es dabei zu Problemen kommen.

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5. Fragenblock:

Abschließend wurde noch die Frage nach klaren Renditezielen analysiert.

Interpretation:

Alle Gesellschaften haben klare Renditeziele. Teilweise wurde erwähnt, dass diese Renditeziele im Fonds dokumentiert sind. Die Höhe der jeweiligen Rendite schwankt bei jedem Unternehmen.

Alle Gesellschaften sind auch klar auf diese Rendite ausgerichtet. Die Geldgeber erwarten sich für das Risiko Eigenkapital zur Verfügung zu stellen auch entsprechende Rückflüsse.

Alle Gesellschaften haben einen klare Shareholder Value Orientierung. Eine klare Ausrichtung welche finanziellen Ziele das Unternehmen erreichen soll.

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7.2. Stärken - Schwächen Profil

Zusammenfassend wurde nun für die Unternehmensanalyse folgendes Stärken-Schwächen Profil erstellt.

Bewertung: + weniger Wichtig

Es ist festzuhalten, dass es sich bei der Unternehmensanalyse immer um weitgehend subjektive Wertungen handelt. Es gibt keinen mängelfreien objektiven Vergleichsmaßstab (vgl. Welge, 2001, S. 284).

Anhand der getätigten Bewertung kann man sehr gut erkennen, dass die größte und wichtigste Schwäche das Ausmaß der Beteiligung darstellt.

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8. Integrierte Betrachtung der Umwelt- und Unternehmensanalyse

Nun werden die beiden Analysen zusammengeführt. Ziel ist es, die dabei auftretenden Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 224). Für eine integrierte Betrachtung wird die SWOT-Analyse verwendet.

8.1. Die SWOT-Analyse

Es werden nun die Umwelt- und Unternehmensfaktoren gemeinsam in einer Matrix aufgelistet. Ziel ist es, die dabei auftretenden Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen. Aus dieser 4-Felder Matrix gewinnt man somit eine Vielzahl strategischer Optionen (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 224).

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8.2. Ableitung strategischer Optionen

Da die Kombination Schwächen und Risiken für ein Unternehmen eine ungünstige Konstellation darstellt, sollte diesen Strategien eine hohe Priorität eingeräumt werden (vgl. Müller-Stewens 2005, S 226).

Zusammenfassen können somit folgende strategischen Optionen für Unternehmen des Private Equity Marktes abgeleitet werden:

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- Klare Regelung der rechtlichen Voraussetzungen und Integration der Option mehr als 49% eines Unternehmens zu erwerben.

- Förderung der Pressearbeit um die Akzeptanz bei den Unternehmen und bei der Bevölkerung zu verbessern.

- Sehr gute Kostendisziplin sowohl bei den Private Equity/Venture Capital Gesellschaften als auch bei den Beteiligungsunternehmen um eine bestmögliche Rendite zu erzielen.

- Nutzung und Ausbau des Netzwerkes hinsichtlich der Finanzierungsseite und der Beteiligungsseite

Dies sind erarbeitete strategische Optionen welche ein Unternehmen der Private Equity Branche bearbeiten und analysieren sollte. Damit können die wenigen Schwächen durch die Vielzahl der Stärken und Chancen bewältigt werden.

9. Marktstrategien

Marktstrategien können sich entlang von vier Dimensionen erfassen lassen: (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 262)

- Variation der Marktstrategie

- Substanz der Marktstrategie

- Feld der Marktstrategie

- Stil der Marktstrategie

Eine Analyse aller vier Bereiche würde den Rahmen der Projektarbeit sprengen, deshalb wird nur der Stil der Marktstrategie erläutert. Der Still soll erläutern, welches Verhalten am Markt gewählt werden soll. Wann geht man an welche Zielgruppe wie heran? Dabei ist zu beachten, dass es sich beim Verhältnis Unternehmen und Kunden um keine reine Zweierbeziehung handelt, sondern die Interaktion stets unter Berücksichtigung der Konkurrenz erfolgt. Ein Kunde betrachtet dabei das Angebot eines Unternehmens stets in Relation zu anderen Anbietern. Es genügt dabei nicht sich auf den Kunden zu orientieren, sondern auch einen entsprechenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen (vgl. Müller-Stewens, 2005, S. 262).

Es gibt für potentielle Private Equity Kandidaten mehrere Private Equity oder Venture Capital Gesellschaften, welche ihre Fondsgelder in das Unternehmen investieren möchten. Dieser Kandidat möchte für sich das beste Paket haben. Die Buy-Out

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Gesellschaften differenzieren sich somit in erster Linie nach den jeweiligen Strategien in den Portfoliogesellschaften und im Darstellen der Kaufpreisfinanzierung (Eigenkapital, Mezzanin, Senior Loan - Bankfinanzierung). Je nach Zusammenstellung des Finanzierungspaketes ergeben sich entsprechende Renditen für die Geldgeber und zufrieden stellende Finanzierungspakete für das potentielle Private Equity Unternehmen.

Einen Branchenfokus konnte bei den Buy-Out Gesellschaften nicht festgestellt werden. Venture Capital Gesellschaften haben laut den Recherchen und Befragungen sehr wohl einen klaren Branchenfokus. Diese Venture Capital Gesellschaften Differenzieren sich in erster Linie über die Branche und in zweiter Linie erst über das Beteiligungsausmaß. Siehe Auswertung der Frage nach einem Branchenschwerpunkt.

1. Fragenblock:

Auswertung der Frage nach einem Branchenfokus.

Interpretation:

Die Venture Capital Gesellschaft (Interview 4) ist die einzige Gesellschaft mit einem klaren Branchenfokus. Dies ist auch in der Branche so üblich. Recherchen anderer

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Venture Capital Fonds haben ergeben, dass diese ebenfalls einen klaren Branchenfokus haben.

Diese Marktstrategien sind unmittelbar mit Wettbewerbsstrategien verbunden, welche als nächstes betrachtet werden.

10. Wettbewerbsstrategien

Bei den Wettbewerbsstrategien steht die Positionierung gegenüber den Konkurrenten im Vordergrund. Auch die Wettbewerbsstrategien lassen sich in vier zentrale Dimensionen unterteilen:

- Schwerpunkt des Wettbewerbs

- Ort des Wettbewerbs

- Taktiken des Wettbewerbs

- Regeln des Wettbewerbs

Hauptaugenmerk der strategischen Analyse wird hier vor allem auf den Schwerpunkt und Ort des Wettbewerbes gelegt.

10.1. Schwerpunkt des Wettbewerbs

Der Schwerpunkt des Wettbewerbes konzentriert sich auf die dominierende Stoßrichtung der Wettbewerbsstrategie. Diese Stoßrichtungen können lt. Porter auf zwei grundlegende zusammengefasst werden - die Strategie der Kostenführerschaft oder die Differenzierungsstrategie. Diese werden auch als generische Wettbewerbsstrategien bezeichnet (vgl. Müller Stewens, 2005, S. 263).

Von einer Strategie der Kostenführerschaft wird dann gesprochen, wenn das Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette die geringsten Kosten gegenüber der Konkurrenz aufweist. Natürlich spielen die Kosten vor allem in Hinblick auf die Rendite des Fonds eine große Rolle, trotzdem wurde in den Aussagen der Interviewpartner keine klare Kostenführerschaft erkannt. Festgestellt wurde, dass alle Gesellschaften sich sehr stark an einer entsprechenden Rendite orientieren. Beteiligungen werden vordergründlich nur eingegangen, wenn

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die definierte Rendite für die Investoren erreichbar ist. Hier erfolgt eine Differenzierung hinsichtlich der jeweiligen Höhe der Rendite. Diese Rendite wird aber nicht aufgrund einer Kostenführerschaft, sondern aufgrund unterschiedlicher Differenzierungsmerkmale auf dem Private Equity Markt erzielt. Somit kann festgehalten werden, dass die untersuchten Unternehmen eine Differenzierungsstrategie betreiben. Es gibt eindeutige Eigenschaften einer Leistung mit denen sie sich von der Konkurrenz abheben.

10.2. Ort des Wettbewerbs

Der Ort des Wettbewerbes soll festlegen, ob man sich auf die gesamte Branche spezialisiert, oder nur auf ein Segment. Hier spricht man von einer Fokusstrategie. Buy-Out Gesellschaften haben keine klare Abgrenzung in gewisse Segmente. Es konnten keine Branchenabgrenzung, keine wesentliche Unternehmensgrößenabgrenzung oder sonst ein wesentliches Abgrenzungsmerkmal festgestellt werden. Buy-Out Gesellschaften behandeln den gesamten Private Equity Markt. Venture Capital Gesellschaften dagegen haben einen klaren Branchenfokus und spezialisieren sich auf ein Segment des Private Equity Marktes.

Als Endergebnis der Analyse der Wettbewerbsstrategien wurden die untersuchten Unternehmen in dieser vier Feldern Matrix dargestellt. Es soll damit verdeutlicht werden, welchen strategischen Fokus die einzelnen Gesellschaften der Private Equity Branchen festlegen.

11. Resümee

Es wurde von mir der Markt Private Equity gewählt, weil es sich dabei um eine sehr interessante und stark wachsende Branche in Österreich handelt. Als Risikomanager in der Bank für Tirol und Vorarlberg hatte ich in den letzten Monaten einige Buy-Out und Venture Capital Finanzierungen vorliegen. Im Zuge dieser Projektarbeit wird von mir nicht die Bankseite betrachtet, sondern die Seite der Gesellschaften analysieren. Das Ausmaß der erhaltenen Informationen ist gewaltig und kann in einer Projektarbeit nicht alles eingearbeitet werden. Deshalb wurden nur die relevanten Fragen für eine strategische Analyse herangezogen.

Kritisch anzumerken ist, dass vier Interviews bei Private Equity Gesellschaften und Venture Capital Gesellschaften nicht repräsentativ für die gesamte Branche sind. Es ergibt sich dadurch nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Trotzdem konnte ich bereits bei diesen Interviews Unterschiede in diversen Teilbereichen feststellen. Jedes Unternehmen hat seine bestimmten Eigenheiten mit denen es sich von der Konkurrenz abhebt und am Markt Erfolg hat. Zusätzlich wurden noch Homepages von Gesellschaften, welche ich nicht befragt habe herangezogen. Diese lieferten weitere Informationen, welche die Aussagen der vier Interviewpartner bestätigten.

Mit dem Interview eines Venture Capital Unternehmens wollte ich auch die Frühphase der Private Equity Finanzierungen untersuchen. Wie in den Analysen der Interviewausschnitte angeführt, können einige Aussagen dieses Interviewpartners mit den anderen dreien nicht verglichen werden. Trotzdem konnte aber festgestellt werden, dass doch sehr viele Gemeinsamkeiten bestehen, obwohl man sich in einer anderen Phase der Finanzierung befindet. Der Auswahlprozess, die Due Diligences, die rechtliche Struktur und einiges mehr sind ident mit Buy-Out Gesellschaften.

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In Österreich ist man erst am Anfang des Private Equity Booms. Alle Interviewpartner sehen noch Potential in Österreich, aber ein Thema welches sich als großes Problem für den österreichischen Private Equity Markt erwiesen hat ist die rechtliche Situation. Die Mittelstandsfinanzierungs AG ist lt. EU Vorgaben nicht mehr erlaubt und läuft mit Ende 2007 aus. Ein neues Fondskonstrukt wurde zwar bereits ausgearbeitet, ist aber noch nicht umgesetzt worden. Dies ist sicher eine Herausforderung, die bewältigt werden muss um den Boom der Branche weiter zu fördern. Dies wäre ein Thema, welches im Zuge einer separaten Projektarbeit genauer analysiert werden könnte.

Abschließend möchte ich festhalten, dass Private Equity eine Art der Finanzierung ist, welche aufgrund der immer strengeren Bankenvorgaben (insbesondere Basel II) eine wahre Alternative für Expansions- oder Unternehmenskauffinanzierungen darstellt. Teilweise können Unternehmen ohne Private Equity Gelder gewisse Entwicklungsschritte nicht vornehmen, weil eine Bankfinanzierung nicht darstellbar ist. Unternehmensübernahmen durch das Management oder durch neue Gesellschafter können aufgrund zu geringer Eigenmittel der Personen nicht finanziert werden. Ein Partner aus dem Private Equity Bereich unterstützt - nicht nur finanziell -und fördert solche Management Buy-Out oder Buy In Finanzierungen.

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Literaturverzeichnis

• Müller-Stewens/Christoph Lechner, 2005, Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Auflage, Schäffer Poeschl Verlag Stuttgart

• Welge/Al-Laham, 2001, Strategisches Management/Grundlagen, Prozess, Implementierung, 3. Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden

• Lamnek, 2005, Lehrbuch qualitative Sozialforschung, 4. Auflage, Beltz Verlag

• Gemeinsames Jahrbuch der Venture Capital- und Private Equity Verbände in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Unternehmensfinanzierung Jahrbuch 2007, Financial Gates GmbH

• Rhomberg, 2004, Kapitalkultur, Spezifizierung, Entwicklung und Eignung für einen Private Equity Markt in Deutschland und Österreich

• Atzmüller/Gaedke/Gyenge/Kropf/Pinter/Weigl, 2004, Innovative Finanzierung im Klein- & Mittelbetrieb, 1. Auflage, dbv Verlag Graz

• Jansen, 1999, Mergers & Acquisitions, Unternehmensakquisitionen undkooperationen, 2. Auflage, Gabler Verlag Weisbaden

• Saurer, 1995, Leveraged Management Buy-Out, Verlag Ueberreuter Wien

• Engelmann/ Juncker/Natusch/Tebroke, 2000, moderne

Unternehmensfinanzierung, Verlag Fritz Knapp GmbH

• Diverse Hompages