EINFLUSSTECHNIKEN  UND IHRE ANWENDUNG  2

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  3

2  Was sind Einflusstechniken?  3

2.1  Grundlegende Definitionen.  3

2.2  Vorauslaufende Bedingungen  5

2.3  Mögliche Ergebnisse von Einflusstechniken.  5

2.4  Die einzelnen Techniken  6

2.4.1  Forschungsanfänge  6

2.4.2  Taxonomie nach Yukl Falbe (1990)  7

2.4.3  Kategorisierung  9

2.4.4  Messung  9

3  Anwendung von Einflusstechniken  10

3.1  Faktoren bei der Auswahl von Zielpersonen und Techniken  10

3.2  Die Funktion der Macht  12

3.3  Faktoren für die Effektivität.  13

4  Empirische Befunde  14

4.1  Wirksamkeit der Einflusstechniken.  14

4.2  Spezielle Befunde  15

4.2.1  Zusammenhang zwischen Einflusstechniken und Arbeitsergebnissen  15

4.2.2  Einsatz von Einflusstechniken bei Bewerbungsgesprächen  18

4.3  Kritik an der Erhebung von Einflusstechniken  21

4.4  Schlussfolgerungen für die Praxis  21

5  Zusammenfassung  22

6  Literaturverzeichnis  24

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1. Einleitung

Welche Merkmale zeichnen erfolgreiche Organisationsmitglieder aus? Über diese Frage lässt sich streiten. Durchsetzungsvermögen gehört sicherlich zu jenen Eigenschaften, die beim beruflichen Vorwärtskommen hilfreich sind. Dazu gehört das Vermögen, Ziele umsetzen zu können. Hierfür ist es oft nötig, Einfluss auf Mitarbeiter auszuüben, um sie dazu zu bringen, bestimmte Dinge auszuführen. Insbesondere bei Führungskräften hängt der Erfolg ihrer Arbeit maßgeblich davon ab, ob es ihnen gelingt, ihr Personal in geeigneter Weise zu beeinflussen. Dies kann durch die Zuhilfenahme von sogenannten Einflusstechniken erreicht werden. Damit lassen sich Strategien bezeichnen, welche zur Beeinflussung anderer Personen im Rahmen einer Organisation eingesetzt werden. Die folgende Arbeit wird das Einflussverhalten innerhalb von Unternehmen näher beleuchten. Es soll geklärt werden, welche Einflusstechniken existieren und welche Faktoren deren Funktionsweise bedingen. Schließlich steht auch die Frage im Mittelpunkt, welche dieser Taktiken am erfolgversprechendsten sind. Welchen Beitrag kann der Akteur zusätzlich leisten, um das Gelingen seines Einflussversuchs zu begünstigen? Zu Beginn werden einige Begriffsbestimmungen vorgenommen, um ein Verständnis für die Thematik zu entwickeln. Es wird dargelegt, in welchem Verhältnis Macht und Einfluss zueinander stehen, die einzelnen Einflusstechniken ausführlich vorgestellt und erläutert, wie deren Gebrauch von statten geht. Ein weiterer Punkt ist die empirische Erforschung der Effektivität von Einflussverhalten. Abschließend soll resümiert werden, welcher praktische Nutzen aus den wissenschaftlichen Befunden abgeleitet werden kann.

2. Was sind Einflusstechniken?

2.1 Grundlegende Definitionen

Zunächst ist grundlegend zu klären, was unter Einflussnahme in Organisationen zu verstehen ist. Damit ist laut Blickle, Wittmann und Röck jedes Verhalten von Organisationsmitgliedern gemeint, welches bezweckt, „andere Angehörige der Organisation zu etwas zu veranlassen, was diese sonst nicht tun würden“ (2002, S. 114). Ein solches Verhalten ist nur möglich, wenn ein Akteur über Macht verfügt. Das heißt, er hat die Fähigkeit andere zu beeinflussen (Yukl, 2006). Somit versetzt erst der Besitz von Macht eine Person in die Lage, auf andere Personen Einfluss

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auszuüben. Einfluss kann wiederum als „die Realisierung von Macht verstanden werden“ (Blickle, 2004, S. 82). Damit ist gemeint, dass die Beeinflussung anderer Personen ein Mittel ist, mit welchem Macht ausgeübt werden kann. Hier offenbart sich der enge Zusammenhang zwischen den Begriffen Einfluss und Macht (Schmalt & Heckhausen, 2005; Walenta & Kirchler, 2008).

Einflussnahme bedeutet nicht nur, dass man versucht jemanden dazu zu bringen, eine bestimmte Handlung auszuführen. Ebenso kann die Beeinflussung von Einstellungen und Empfindungen Ziel sein. Somit sind Wirkungen auf behavioraler, kognitiver und affektiver Ebene möglich (Blickle, 2004). Ob ein Einflussversuch zum Erfolg führt, hängt unter anderem von der Fähigkeit des Akteurs ab. Blickle spricht daher von Einflusskompetenz und versteht darunter „diejenige Facette der sozialen Kompetenzen, die durch die erfolgreiche Beeinflussung anderer zum Realisieren von Zielen und Plänen einer Person im Handlungskontext einer Organisation beiträgt“ (2004, S. 82). Diese Fähigkeit beinhaltet das Wissen, welche Handlungsfolgen zum Ziel führen können und welche Erfolgsaussichten damit verbunden sind. Hinzu kommt, wie kompetent der Akteur darin ist, sein eigenes Verhalten geschickt zu steuern. Hiermit ist zum Beispiel der geeignete Einsatz der Körpersprache gemeint (Blickle, 2004). Bei einem Einflussversuch handelt es sich um ein geplantes Verhalten, welches immer einem bestimmten Ziel dient. Mitunter verfolgen Mitarbeiter dabei Absichten, welche nicht primär im Interesse der Organisation liegen. In diesem Fall liegt ein mikropolitisches Handeln vor. Neuberger definiert dies als „die Instrumentalisierung Anderer …, um in organisationalen Ungewissheitszonen eigene Interessen geltend zu machen“ (2006, S. 189). Einflusstaktiken können demzufolge auch benutzt werden, um innerhalb eines gegebenen Handlungsspielraums in einer Organisation eigene Ziele zu verwirklichen. Mikropolitischem Verhalten haftete lange Zeit ein negatives Image an. Neuberger (2006) stellt jedoch fest, dass sich dies inzwischen relativiert hat. Er verweist darauf, dass ein Unternehmen nur funktionieren könne, wenn die Mitarbeiter imstande sind in gewissem Maße eigenverantwortlich zu handeln. Dies ermöglicht den Beschäftigten zum Beispiel ein flexibles und unverzügliches Eingreifen, sobald sie Fehlentwicklungen entdecken. Einflusstechniken können sowohl einzeln, als auch in Kombination angewendet werden. Drei verschiedene Einflussrichtungen sind möglich. Erstens kann ein Vorgesetzter versuchen, die ihm unterstellen Mitarbeiter zu beeinflussen. Zweitens

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können Mitarbeiter Einfluss nach oben, also gegenüber in der Hierarchie höher stehenden Personen, ausüben. Die dritte Möglichkeit ist die der lateralen Einflussnahme, also zwischen gleichgestellten Kollegen (Yukl & Falbe, 1990).

2.2 Vorauslaufende Bedingungen

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, durch welche vorauslaufenden Bedingungen Einflusstechniken gekennzeichnet sind. Blickle und Hepperle (1999) haben hierfür ein theoretisches Modell entwickelt. Sie postulieren, dass ein Einflussversuch durch die Ziele, Machtbasen und Persönlichkeitsmerkmale des Akteurs und die Interaktion dieser Größen determiniert wird. Ein solches Vorhaben dient immer einem bestimmten Ziel, auf welches das Handeln ausgerichtet wird. Hierfür schätzt der Akteur seine Erfolgswahrscheinlichkeit ein, welche wiederum von seiner Machtbasis abhängt. Dieser Begriff wird definiert als „die Möglichkeit in einer interpersonalen Beziehung …, bei anderen Personen bestimmte Wirkungen hervorzurufen“ (Blickle et al., 2002, S. 115). Entscheidend ist jedoch nicht die objektive Macht, die der Akteur tatsächlich innehat, sondern deren subjektive Einschätzung. Der Akteur bildet sich in der konkreten Situation ein Urteil darüber, welche Macht er über eine bestimmte Person hat. Innerhalb von Organisationen existiert beispielsweise die Machtbasis der Amtsautorität, welche auch als legitime Macht bezeichnet wird. Damit wird die Macht bezeichnet, die ein Vorgesetzter in seiner Funktion als Vertreter der Organisation innehat. Sie berechtigt ihn dazu, seinen unterstellten Mitarbeitern Anweisungen zu geben (Blickle & Solga, 2006). Neben dem Ziel und der subjektiv eingeschätzten situativen Machtbasis kommt als dritte Bedingung für einen Einflussversuch die Persönlichkeit des Einflussakteurs zum tragen (Blickle & Hepperle, 1999). Aus den Persönlichkeitsmerkmalen können sich Präferenzen für bestimmte Einflusstechniken ergeben. Weiterhin wird dadurch beeinflusst, welche Macht jemand erlangen und zu welchem Zweck er diese einsetzen möchte (Blickle et al., 2002).

2.3 Mögliche Ergebnisse von Einflusstechniken

Ein Einflussversuch kann ein sogenanntes Commitment erzeugen. Hierbei stimmt die Zielperson der geforderten Aufgabe oder Entscheidung innerlich zu und engagiert sich deshalb bei der Umsetzung. Ein solches Ergebnis kann bei komplexen, schwierigen Aufgaben erforderlich sein. Anders verhält es sich, wenn von

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Compliance gesprochen wird. In dem Fall wurde nur eine einfache Zustimmung erreicht. Die Person fügt sich dem Anliegen, zeigt aber nur minimale Anstrengungen bei der Ausführung. Die Meinung der Zielperson wurde nicht beeinflusst, lediglich ihr Verhalten. Dies kann für einfache Aufgaben völlig ausreichend sein. Schließlich kann ein Einflussversuch zu Resistenz führen. Die Zielperson widerspricht dem an sie gerichteten Anliegen und versucht sich diesem aktiv zu entziehen. Diese Abwehr kann sich darin zeigen, dass die Ausführung einer Aufgabe verweigert oder nur vorgetäuscht wird (Yukl, 2006). Die Einflusstaktik hat somit ihr Ziel verfehlt.

2.4 Die einzelnen Techniken

2.4.1 Forschungsanfänge

Einführend wurde geklärt, welche Faktoren vor dem Ausüben eines Einflussversuchs auftreten und welche Ergebnisse möglich sind. Doch welche konkreten Einflusstechniken finden in Organisationen Anwendung? Dieser Frage sind vor bereits drei Jahrzehnten Kipnis, Schmidt und Wilkinson (1980) mit zwei Studien nachgegangen. Diese Arbeiten werden als Meilensteine für dieses Forschungsgebiet angeführt (Schriesheim & Hinkin, 1990). Denn zum damaligen Zeitpunkt gab es kaum systematische Erkenntnisse darüber, wie sich Organisationsmitglieder untereinander beeinflussen. In der ersten Studie wurden Manager gebeten, in einem Essay eigenes erfolgreiches Einflussverhalten zu beschreiben (Kipnis et al., 1980). Sie sollten ihr beabsichtigtes Ziel und ihre Vorgehensweise, sowie die eventuell hervorgerufene Resistenz berichten. Es zeigte sich, dass die Auswahl konkreter Taktiken nicht nur vom gewünschten Ziel und der Machtbasis des Akteurs, sondern auch vom gegebenenfalls verursachten Widerstand bei der Zielperson abhängt. Es konnten verschiedene Kategorien ermittelt werden, in welche sich die Einflusstechniken einordnen ließen. Die zweite Studie diente der faktorenanalytischen Untersuchung der induktiv gewonnenen Kategorien (Kipnis et al., 1980). Hierfür gab man Managern Beispiele für Einflusstechniken vor und bat sie anzugeben, wie oft und mit welcher Absicht sie die jeweilige Taktik selbst einsetzen. Die verwendeten Items konnten acht Dimensionen zugeordnet werden. Sie lauten: Assertivität, Einschmeicheln, Rationalität, Sanktionen, Austausch, Einschalten höherer Instanzen, Blockieren und Koalitionsbildung. Diese Dimensionen ergeben eine Taxonomie der

Einflusstechniken. Allerdings konnten die Taktiken Sanktionen und Blockieren in

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einer nachfolgenden Forschungsarbeit, welche von Schriesheim und Hinkin (1990) durchgeführt wurde, nicht bestätigt werden.

2.4.2 Taxonomie nach Yukl & Falbe (1990)

Die Taxonomie von Yukl und Falbe (1990) enthält die bis heute gebräuchlichsten Einflusstaktiken. Diese Forscher hatten versucht die Befunde von Kipnis et al. (1980) zu replizieren und zu erweitern. Sie konnten die meisten Einflusstechniken bestätigen und zwei weitere hinzufügen. Die Taktiken Assertivität, Sanktionen und Blockieren wurden nicht übernommen. Assertivität kann sich darin äußern, dass hartnäckig Forderungen gestellt werden oder auf das Einhalten von Regeln gedrängt wird. Diese Taktik kann auch als Durchsetzung bezeichnet werden. Unter Sanktionen versteht man das Androhen von Bestrafungen, falls einer Forderung nicht Folge geleistet wird. Innerhalb von Organisationen kann zum Beispiel mit einer Gehaltskürzung oder Kündigung gedroht werden. Blockieren ist eine Form des Widerstands und kann sich dadurch zeigen, dass eine Person fortan ignoriert wird, weil sie eine Bitte nicht erfüllt hat. Weiterhin kann diese Technik gegenüber mächtigeren Personen eingesetzt werden, indem die Mitarbeit verweigert wird (Kipnis et al., 1980; Neuberger, 2006). An die Stelle dieser Taktiken tritt der neue Begriff der Drucktaktiken. Hierbei versucht man eine Person dazu zu bringen, etwas Bestimmtes zu tun, indem man Forderungen stellt, Drohungen ausspricht oder sie einschüchtert (Yukl & Falbe, 1990). Diese Taktik kann ein Commitment bewirken. Es besteht jedoch die Gefahr, dass bei der Zielperson Unmut aufkommt und infolgedessen die soziale Beziehung leidet. Aus diesem Grund sollte das Ausüben von Druck wohl überlegt sein (Yukl, 2006).

Die Taktik des Einschmeichelns bezweckt, dass man sein Gegenüber in eine positive Stimmung versetzt und sich selbst als angenehme Person gibt. Typisch ist hierfür das Aussprechen von Komplimenten, Betonen von Gemeinsamkeiten oder Leisten kleiner Gefälligkeiten. Nachdem nun die Zielperson dem Akteur wohlgesonnen ist, wird das eigentliche Anliegen vorgetragen (Blickle, 2004; Yukl & Falbe, 1990). Es empfiehlt sich jedoch, diese Taktik nicht unmittelbar vor dem Gesuch, sondern eher langfristig einzusetzen. Sonst besteht die Gefahr, dass das Einschmeicheln manipulativ wirkt (Yukl, 2006).

Als nächste Technik folgt die Rationalität, oder auch rationale Überzeugung genannt. In diesem Fall untermauert der Akteur sein Vorhaben durch logische