INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG  3

2.  ALLG. GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG  3

2.1  FÜHRUNGSBETEILIGTE  3

2.1.1  Die Führungskraft  4

2.1.2  Geführtes Personal  7

2.2  FÜHRUNGSMITTEL  8

3.  BESONDERE FÜHRUNGSPROBLEMATIK  

IN  KLEINUNTERNEHMEN  9

4.  EINFÜHRUNG VON PERSONALFÜHRUNGS-  

KONZEPTIONEN  IN KLEINUNTERNEHMEN  13

4.1  AUSGANGSPUNKT: TRADITIONELLE FÜHRUNGSTILE  14

4.2  EFFIZIENTE KONZEPTIONEN  19

5.  FLANKIERENDE MAßNAHMEN  25

5.1  MOTIVATION  25

5.2  ANREIZSYSTEME  26

6.  BEURTEILUNG UND GRENZEN DER PERSONAL-  

F  ÜHRUNG UND FÜHRUNGSSYSTEME IN  

KLEINUNTERNEHMEN   29

7.  ZUSAMMENFASSUNG  31

LITERATURVERZEICHNIS   33

EIDESSTATTLICHE  VERSICHERUNG  35

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1. Einleitung

In vielen Kleinunternehmen wird heutzutage immer noch der große Stellenwert der Personalführung, welche als eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements gilt, ignoriert. Dabei sind die in einem Unternehmen angestellten Mitarbeiter mehr als nur ein einfacher Produktionsfaktor. Durch eine richtige und einem Unternehmen genau angepasste Personalführung kann das Leistungspotential der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden. Zu den entscheidenden Faktoren, welche die Leistung des Personals beeinflussen können, zählt dabei die Arbeitsmotivation und die damit verbundene Arbeitszufriedenheit. Diese Arbeitsmotivation zu steigern, und damit eine innovativere und effektivere Verfolgung der Unternehmensziele zu erreichen, ist eine Hauptaufgabe der Personalführung. Ideen und Konzepte für Motivationssteigerungen gibt es viele, jedoch sind nicht alle gleichermaßen gut in einem Kleinunternehmen anwendbar. In der vorliegenden Hausarbeit werden die besonders in Kleinunternehmen auftretendenden Führungsprobleme dargestellt. Desweiteren werden Personalführungskonzeptionen und Anreizsysteme vorgestellt, welche bei ihrer Einführung in Kleinunternehmen die Effizienz der Personalführung steigern können. Eine Darstellung der Grenzen der Personalführung in Kleinunternehmen, sowie eine Zusammenfassung schliessen diese Hausarbeit ab.

2. Allg. Grundlagen der Personalführung

2.1 Führungsbeteiligte

Die Führungsbeteiligten setzen sich zusammen aus den Führungskräften und dem geführten Personal. Die Personal-

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führung besteht dabei aus dem Zusammenwirken dieser beiden Personengruppen. Diese beiden Gruppen werden nachstehend näher vorgestellt.

2.1.1 Die Führungskraft

In der Personalführung kommt es im wesentlichen auf die Führungskraft an. Sie versucht durch ein bestimmtes Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter, diesen auf einen Weg zu bringen, welchen er ohne Führung nicht wählen würde. Dabei ist die Führungskraft verantwortlich dafür, dass die betrieblichen Ziele durch die unterstellten Mitarbeiter erreicht werden (Lokomotionsfunktion). Weiterhin hat die Führungskraft die Aufgabe, für jeden einzelnen Mitarbeiter als auch für die Gruppe, motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen, welche den inneren Zusammenhalt und Bestand der Gruppe fördern (Kohäsionsfunktion). 1

Die Führungskraft unterscheidet sich in ihrer hierarchischen Stellung, ihrer Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und schließlich in ihrer Personal- und Sachverantwortung vom Geführten.

Der Führungstyp und das Führungsverhalten eines Vorgesetzten werden im wesentlichen durch seine Persönlichkeit bestimmt. Es lassen sich folgende Typen von Führungskräften unterscheiden (Rahn): 2

- Strenge Führungskräfte: Sie haben eine Neigung zu autoritärem Führungsverhalten und sind gegen jegliche Disziplinlosigkeit und Unordnung der Mitarbeiter. Sie erwarten, dass ihnen von jedem und von überall Respekt entgegengebracht wird.

¹ Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, München - Wien 1995, S. 403

² Vgl. Rahn, Horst-Joachim, Betriebliche Führung, Ludwigshafen 1990,

S. 48ff.

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- Sachliche Führungskräfte: Sie lieben die Bürokratie. Sie führen mit Richtlinien, Rundschreiben, Dienstanweisungen und Vorschriften.

- Muntere Führungskräfte: Sie verstehen es oftmals ihre Mitarbeiter anzuspornen und mitzureißen. Meistens sind sie jedoch schlechte Zuhörer.

- Kritische Führungskräfte: Sie prüfen mit Misstrauen jeden Vorgang mehrmals. Sie kritisieren andere Menschen gern, sind jedoch selbst sehr anfällig gegen Kritik.

- Ehrgeizige Führungskräfte: Sie streben Höchstleistungen an. Fehler der Mitarbeiter werden direkt bestraft. Die Mitarbeiter sollen lernen, das nur Höchstleistung zählt.

- Humane Führungskräfte: Sie haben Verständnis für ihre Mitarbeiter. Auseinandersetzungen und Problemen mit den Unterstellten gehen sie oft aus dem Weg.

- Hektische Führungskräfte: Sie setzen sich mit ihrer ganzen Kraft für das Unternehmen ein. Sie stehen ständig unter Termindruck und Anspannung.

- Nachlässige Führungskräfte: S ie überlassen ihre Mitarbeiter oft sich selbst, daher ergeben sich oft Autoritätsprobleme.

- Souveräne Führungskräfte: Sie können das geistige Potential der Mitarbeiter durch kooperatives Verhalten gut nutzen. Sie verfügen über genügend Überzeugungskraft und haben nur selten Autoritätsprobleme.

Führen durch Autorität und Macht

Zur Durchsetzung ihrer Anweisungen und zum Erreichen der Unternehmensziele sind die Führungskräfte auf Autorität und Macht angewiesen.

Unter Autorität versteht man die Bereitschaft der Mitarbeiter sich ihrem Vorgesetzten unterzuordnen und dessen Entscheidungen und Anordnungen zu akzeptieren und auszuführen. Die Autorität beruht auf verschiedenen persönlichen

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Voraussetzungen der Führungskraft. Dazu gehört unter anderem das Ansehen und die Anerkennung bei den Mitarbeitern, sowie die fachliche Kompetenz der Führungskraft. Weiterhin setzt Autorität eine Unterordnung der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft voraus. Die Autorität des Vorgesetzten beruht auf verschiedenen Machtgrundlagen. Als Macht wird die Möglichkeit des Vorgesetzten bezeichnet, seinen Willen bzw. seine Interessen gegenüber den Mitarbeitern durchzusetzen. ³ Oftmals ist es nicht notwendig, dass diese Macht auch in die Tat umgesetzt wird. Meistens reicht das Vorhandensein der Möglichkeit aus, den Mitarbeitern ein gewolltes Verhalten aufzuzwingen. Der Vorgesetzte kann dabei auf unterschiedliche Grundlagen der Macht zurückgreifen. 4

- Legitimationsmacht: Sie ergibt sich aus der Stellung eines Vorgesetzten im Unternehmen. Aufgrund der hierarchischen Ordnung im Unternehmen, sehen es die Mitarbeiter als ihre Pflicht an, den Anweisungen und Aufgaben des Vorgesetzten folge zu leisten.

- Referenzmacht: Sie entsteht durch das Ansehen, welches ein Vorgesetzter bei seinen Mitarbeitern genießt. Die Untergebenen sehen ihren Chef dabei als Vorbild und identifizieren sich mit ihm und seinen Aufgaben.

- Expertenmacht: Diese Machtgrundlage bildet sich durch die fachliche Qualifikation und Kompetenz des Vorgesetzten. Die Mitarbeiter erkennen d iesen Wissensvorsprung an und folgen seinen Anweisungen.

- Belohungsmacht: Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit und die Macht seinen Mitarbeitern für gute Arbeit, Belohnungen in Form von Gehaltserhöhungen und anderen Anreizmitteln zukommen zu lassen.

³ Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft, Köln 1997, S. 249ff.

⁴ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A., Personalwirtschaft, 8. Auflage,

Ludwigshafen 1999, S. 238f.

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- Bestrafungsmacht: Durch sie hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, Mitarbeiter mit Eigenwilligkeiten und solche, welche seine Anordnungen nicht befolgen zu bestrafen. Es kann weiterhin zwischen der Androhung der Strafe und der Durchführung unterschieden werden. In der Praxis ist diese Machtgrundlage mit Vorsicht zu genießen, da durch die Aussprache von Bestrafungen gegen Mitarbeiter die Motivation und der Leistungswille für das Unternehmen zu arbeiten oft gänzlich gebrochen wird.

Führen durch Manipulation

Um e in bestimmtes Ziel zu Erreichen, bedienen sich Führungskräfte auch des häufigeren der Manipulation ihrer Mitarbeiter. Bei der Manipulation handelt es sich um ein Führungsverhalten des Vorgesetzten. Durch Manipulation versucht der Vorgesetzte einen Mitarbeiter bewusst und zum eigenen Vorteil zu beeinflussen, ohne das die Art und Weise des Einflusses durchschaubar wird. ⁵ Beispielsweise verspricht der Chef einem Mitarbeiter, um dessen Leistung zu steigern, einen Aufstieg zum Gruppenleiter in einem Jahr. Der Chef weiß jedoch bereits, dass in naher Zukunft keine solche Stelle neu besetzt werden soll. Kurzfristig haben solche Methoden bei den Mitarbeitern Erfolg. Langfristig gesehen, wenn die Manipulation vom Mitarbeiter durchschaut wird, gefährdet sie das Vertrauensverhältnis zwischen beiden Personen, da der betroffene Mitarbeiter sich oft von seinem Vorgesetzten missbraucht und benutzt fühlt.

⁵ Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft, Köln 1997, S. 252f.

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2.1.1 Geführtes Personal

Beim geführten Personal handelt es sich um die Personengruppe, auf welche sich das Führungsverhalten der Führungskräfte auswirken soll. Mitarbeiter sind nicht nur gedanken- und willenlose Objekte, welche nur Vorgesetzten-Anweisungen befolgen, sondern Subjekte mit eigenen Absichten und Bedürfnissen. ⁶ Die angestellten Mitarbeiter lassen sich vor allem nach ihrer Leistungsfähigkeit, ihrem Temperament und ihrer Arbeitsmotive unterscheiden. Um eine optimale Führungseffizienz zu erreichen, sollte der Vorgesetzte beim Umgang mit seinen Mitarbeitern alle drei Kriterien genau beachten.

2.2 Führungsmittel

Führungsmittel sind Handwerkzeuge bzw. Instrumentarien, welche es dem Vorgesetzten letztendlich erlauben die betrieblichen Ziele zu erreichen. Durch sie kann er das Verhalten seiner Mitarbeiter steuern und sie bei ihren Aufgaben unterstützen. ⁷ Nachfolgend werden die wichtigsten Führungsmittel kurz vorgestellt:

- Arbeitsrechtliche Mittel: Zu diesen Führungsmitteln zählt der Arbeitsvertrag, in welchem die Pflichten für jeden Arbeitnehmer geregelt sind. Weiterhin gelten die Weisungen des Vorgesetzten als ein arbeitsrechtliches Mittel.

- Anreizmittel: Sie sollen die Motivation des Mitarbeiters steigern. Zu den Anreizmitteln zählt das Lob, die Gehaltserhöhung, sowie Status - und Aufstiegsanreize.

- Kommunikationsmittel: Durch diese Mittel werden Informationen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mit-

⁶ Vgl.Ebert, G./Kopp, Michael/Neuberger, Oswald, Unternehmens- und

Personalführung, Landsberg/Lech 1992, S. 30f.

⁷ Vgl. Schmidt, Walter, Praktische Personalführung und Führungstechnik,

Heidelberg 1999, S. 72

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arbeiter ausgetauscht. Der Vorgesetzte hat gegenüber seinem Mitarbeiter Informationspflichten und Informationsrechte. ⁸ Zu den Kommunikationsmitteln zählen das Gespräch, die Besprechung, die Konferenz und die Verhandlung.

- Steuerungsmittel: Diese Mittel kann der Vorgesetzte einsetzen um den Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Dies können Zielvorgaben des Chefs, Kritik oder auch eine Erfolgskontrolle sein.

- Beurteilungsmittel: Dieses Führungsmittel dient der Beurteilung des Mitarbeiters. Dabei werden auch mangelhafte Ergebnisse und ausfallendes Verhalten festgehalten. Gute Beurteilungen durch Vorgesetzte können den Mitarbeiter positiv beeinflussen.

3. Besondere Führungsproblematik in

Kleinunternehmen

Wenn man heute von einem Kleinunternehmen spricht, so handelt es sich um ein Unternehmen mit höchstens 40 - 50 Beschäftigten. Durch die Unternehmensgröße, lassen sich auch im Personalführungsbereich, wie in vielen anderen Unternehmensbereichen besondere Probleme feststellen. Diese Probleme, welche überwiegend in kleinen Unternehmen auftreten und mit welchen die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter zu kämpfen haben, sollen nachstehend näher vorgestellt werden.

In einem Kleinunternehmen gilt die geringe Führungskompetenz des Vorgesetzten als Schwachstelle „Nummer eins“. Der Vorgesetzte, welcher oftmals auch gleichzeitig der Eigentümer der Unternehmung ist, verfügt meist über hervorragende technische und fachliche Kenntnisse des Geschäfts-

⁸ Vgl.Rahn, Horst-Joachim, Betriebliche Führung, Ludwigshafen 1990,

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