Wachstumsstrategien inhabergeführter Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie am Beispiel der Hella KG Hueck & Co

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................III

1  EINLEITUNG  4

1.1  PROBLEMSTELLUNG  4

1.2  GANG DER UNTERSUCHUNG  4

2  GRUNDLAGEN  3

2.1  EINORDNUNG DER WACHSTUMSSTRATEGIEN IN DAS STRATEGISCHE  

  MANAGEMENT  3

2.2  DIE AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE  4

2.3  BESONDERHEITEN INHABERGEFÜHRTER UNTERNEHMEN  8

3  WACHSTUMSSTRATEGIEN  10

3.1  WACHSTUMSCHANCEN UND OPTIONEN FÜR DIE ZULIEFERER  10

3.2  WACHSTUMSFORMEN  11

4  PRAXISBEISPIEL  16

4.1  DIE HELLA KG HUECK CO  16

4.2  DIE NETWORK VALUE STRATEGIE DER HELLA KG HUECK CO  17

4.2.2  Die Implementierung der Network Value Strategie  18

5  ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND ABSCHLIEßENDE  

  BETRACHTUNG  22

  LITERATURVERZEICHNIS  III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2- 1: Entwicklung der Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile

Abb. 2- 2:

Abb. 3- 1:

Abb. 3- 2:

Abb. 4- 1:

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Verschärfung des Wettbewerbs auf dem Automobilherstellermarkt durch die Globalisierung der Märkt hat die Akteure dieses Marktes zu einer strategischen Neuausrichtung gezwungen. 1 Diese hat starke Auswirkungen auf die vorgelagerten Automobilzulieferer und löste eine Phase des strukturellen Wandels in der Branche aus. 2 Beispielsweise führt das Outsourcing von Entwicklungs- und Produktionsarbeiten der Hersteller zu einer Übernahme von Leistungsumfängen der Zulieferer. Diese Entwicklungen haben zu einem Anstieg der kritischen Unternehmensgröße, welche für den Erhalt der wirtschaftlichen Selbstständigkeit ausschlaggebend ist, geführt. In dieser Konsolidierungsphase des Marktes ist die gewählte Wachstumsstrategie von enormer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit der einzelnen Unternehmen.

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es zunächst allgemein und anschließend anhand eines Praxisbeispiels aufzuzeigen, wie inhabergeführte Unternehmen in der Automobilzuliefererindustrie in dem widrigen Branchenumfeld erfolgreich, d.h. profitabel, wachsen können.

Im ersten Kapitel wird dazu zunächst die Branche und danach ausführlich die Entwicklungstrends in dieser beschrieben. Dabei wird insbesondere die Notwendigkeit zu verstärkten Wachstumsaktivitäten für die Zulieferer herausgearbeitet. Danach werden die spezifischen Rahmenbedingungen und Restriktionen unter denen inhabergeführte Unternehmen am Markt tätig sind dargestellt. Hauptaugenmerk wird dabei auf die Risikoaversion und die Finanzierungsproblematik dieser Unternehmen gelegt.

1 Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001) , S. 34.

2 Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 9.

Im dritten Kapitel werden anschließend Wachstumsoptionen für die Unternehmen der automobilen Zulieferbranche beschrieben. Danach werden verschiedene Wachstumsformen einschließlich der mit diesen einhergehenden Chancen und Risiken vorgestellt. Ausführlich wird bei dieser Betrachtung die Wachstumsvariante der Kooperation diskutiert, da diese eine besonders interessante Wachstums-alternative im Kontext der Automobilzulieferindustrie darstellt. Dies wird mit den kapitaleinsatz- und risikominimierenden Charakteristiken dieser Alternative begründet.

Im vierten Kapitel wird dann der Strategieansatz der Hella KG Hueck & Co. präsentiert. Die „Network-Value“-Strategie, welche von der Devise „Kooperation statt Konzentration“ abgeleitet worden ist, berücksichtigt sowohl sämtliche, zuvor diskutierte Anforderungen an Wachstumsstrategien in der Automobilzulieferbranche als auch die besonderen Gegebenheiten inhabergeführter Unternehmen. Nach der Beschreibung des Ansatzes werden die bisher realisierten Meilensteine bei der Implementierung der Strategie dargestellt.

Abschließend werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und der vorgestellte „Network-Value“- Ansatz des erfolgreichen Automobilzulieferers beurteilt.

2 Grundlagen

2.1 Einordnung der Wachstumsstrategien in das strategische

Management

Das strategische Management umfasst solche Entscheidungen der Unternehmensleitung, die aus einer übergreifenden Perspektive heraus getroffen werden und die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensent- wicklung bestimmen oder maßgeblich beeinflussen. 3 Das Objekt des strategischen Managements, die Unternehmensstrategie, enthält daher Aussagen über

Sdie zukünftig zu bearbeitenden Produktfelder bzw.

Dienstleistungsarten,

Sdie Märkte bzw. Marktsegmente, auf denen das Unternehmen mit diesen agieren will,

SVerhaltensweisen, die geeignet sind, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und zu behaupten und

Sdie Aufteilung der wettbewerbsrelevanten Ressourcen auf die Produkt- Markt-Aktivitäten bzw. die Dienstleistungs- Markt-

Im Fokus des strategischen Managementprozesses steht die Auswahl einer adäquaten Strategie. Dieser Managementprozess lässt sich in drei Teilschritte untergliedern. 5 Der erste Schritt, die strategische Analyse, zielt darauf ab die notwendige Informationsbasis für die Entscheidung zu erarbeiten. In dem darauffolgenden Schritt der Strategieformulierung und -auswahl werden mehrere zweckmäßige 3 Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 5.

4 Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37 - 38.

5 Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 8 .

Strategiealternativen entwickelt, und aufbauend auf einer vorhergehenden Beurteilung diejenige Strategie ausgewählt, die den höchsten Zielerreichungsgrad bezüglich der Unternehmensziele hat. In dem letzten Schritt der Strategieimplementierung wird die Umsetzung der Strategie sichergestellt. 6

Das Ausarbeiten und Beurteilen von Wachstumsstrategien, welche im weiteren Verlauf diese Arbeit noch genauer erörtert werden, lässt sich der Phase der Strategieentwicklung zuordnen, da Wachstumsstrategien eine zu betrachtende Strategiealternative darstellen. 7

2.2 Die Automobilzulieferindustrie

2.2.1 Beschreibung der Branche

Das weltweite Marktvolumen der Automobilzulieferindustrie beträgt ca. 400 bis 500 Milliarden Euro. 8 Die Automobilherstelller, auch als OEMs (Original Equipment Manufacturer) bezeichnet, werden zur Zeit global von ca. 800 direkten Zulieferern („Tier 1“) und ca. 10000 indirekten Zulieferern („Tier 2“) beliefert. 9 Viele der deutschen Zulieferer sind mittelständische, inhabergeführte Unternehmen, die sich insbesondere durch ihr technologisches Know-How und die damit einhergehende innovatorische Kompetenz im Wettbewerb behaupten können. 10 Auf der Kundenseite hingegen, d. h. auf dem Automobilherstellermarkt agieren weltweit momentan 15 Hersteller, die im Jahr 2001 55,7 Mio. Einheiten absetzen konnten. 11 Die immer weiter fortschreitende Globalisierung der letzten zwei Jahrzehnte führte dazu, dass die meisten Hersteller sowohl auf allen Absatzmärkten präsent sind, als auch ihre Produktionsstandorte weltweit verteilt haben und zunehmend von den Zulieferern fordern, ihnen an die neuen Standorte zu

6 Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 9.

7 Vgl. Achleitner/ Thommen (Betriebswirtschaftslehre 1998), S. 841; Mercer (Studie Automobilbranche 2002), S. 29.

8 Vgl. Automotive Engineering Partners (Wachstumsbranche), S. 5.

9 Vgl. o. V. (Minenfeld 2002), S. 21.

10 Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 8- 9.

11 Vgl. VDA (2002), S. 244 und Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163.

folgen, was sich in der konstant steigenden Zahl der Zulieferparks äußert . 12 Kennzeichnend für den Wettbewerb auf dem globalen Automobilmarkt sind der konstante Kampf um Marktanteile, das Streben nach der Optimierung der Kapazitätsauslastung zur Steigerung der Produktivität und die intensive Suche nach Kostensenkungspotenzialen insbesondere auf der Zulieferseite, da hier durch den hohen Materialkostenanteil am Endprodukt die wirkungsvollsten Stellhebel der Kostenreduktion liegen. 13 Der Anteil der Zulieferer an der gesamten automobilen Wertschöpfungskette beläuft sich aktuell auf ca. 65%. 14 Daraus resultiert insgesamt ein intensiver Wettbewerb unter den Zulieferern, der durch eine hohe Nachfragemacht auf der Herstellerseite, noch verstärkt wird. 15 Zum Ausdruck kommt dies in den im Vergleich zu anderen Branchen niedrigen durchschnittlichen Renditen und einer allgemeinen Ertragsschwäche bei einem großen Teil der Zulieferer. 16

2.2.2 Entwicklungstendenzen

Basierend auf den Aussagen diverser Studien werden sich die Autohersteller zukünftig strategisch neu ausrichten und sich demzufolge auf ihre Kernkompetenzen wie der Darstellung der Marke, dem Vertrieb, der Regieführung bei Entwicklung und Produktion und auf die profitableren Dienstleistungen rund um das Automobil konzentrieren. 17 Begründet wird dies mit der zunehmenden Komplexität vieler, vor allem elektronischer, Komponenten und der geringen Wertschöpfung der vorgelagerten Entwicklungs- und Produktionsprozesse. 18 Diese Neuausrichtung der OEMs resultiert in einer zusätzlichen Übernahme von Leistungsumfängen und Verantwortung in der kapitalintensiven Produktion durch die Zulieferindustrie, was gleichbedeutend ist mit einer konstanten

12 Vgl. Rother (Wem die Stunde schlägt 1999), S. 38; Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163; Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 10.

13 Vgl. Melfi/ Rother (Großes Aufräumen 2001), S. 90 und Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163. 14 Vgl. Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 5; Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7. 15 Vgl. o. V. (Minenfeld 2002), S. 21.

16 Vgl. o. V. (Drittel 2002), S. 19.

17 Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001), S. 34; Mercer (Studie Automobilbranche 2002), S. 44;VDA (2002), S. 16. 18 Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001) , S. 34.

Reduktion der Fertigungstiefe der Hersteller auf ca. 20- 30 % bis zum Jahr 2010

(siehe Abb. 2-1). 19

Wertschöpfungsanteile Entwicklungsanteile

Wertschöpfungsanteile Entwicklungsanteile

Automobil-

Automobil-

hersteller

hersteller

Zulieferer

Zulieferer

2000 2005 2010

2000 2005 2010

2000 2005 2010

2000 2005 2010

Abb. 2- 1: Entwicklung der Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile der Zulieferer

Quelle: Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002)

Parallel zu den Outsourcing- Aktivitäten in der Produktion kommt es zudem zu

einer Auslagerung von Entwicklungsaufgaben. Die OEMs fordern in einem

zunehmenden Maße Produktinnovationen von ihren Zulieferern ein (s. Abb.1). 20

Schätzungen gehen davon aus, dass in wenigen Jahren etwa 50 % der

Entwicklungsleistungen der gesamten Automobilindustrie von der

Zulieferindustrie erbracht werden. 21 Eine solche Auslagerung der

kapitalintensiven und wettbewerbskritischen Produktions- und

Entwicklungsschritte erfordert eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen

Herstellern und Zulieferern. Die Beziehungen beider Parteien wird laut

Aussagen verschiedener Experten immer mehr von Langfristigkeit und

Partnerschaftlichkeit geprägt sein. 22 Diese Entwicklung wird verstärkt durch die

Tatsache, dass die OEMs darauf abzielen, die Zahl der Direktlieferanten auf

wenige Systemlieferanten zu reduzieren, da dadurch der Koordinationsaufwand

19 Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7; Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 6.

20 Vgl. Viehöver (Knecht 2001); S. 34.

21 Vgl. VDA (2002), S. 16; o. V. (Drittel 2002), S. 19.

22 Vgl. Becker (Entwicklungsperspektiven 1999), S. 71 und Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7.