I

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis   V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung ϭ  

1.2  Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ϯ  

2  Definitionen und konzeptionelle Grundlagen  7

2.1  Der Begriff „Diversity“ und seine Dimensionen ϳ  

2.1.1  Wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Dimensionen ϵ  

2.1.2  Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen ϭϬ  

2.1.3  Vier Diversity-Lagen ϭϭ  

2.1.4  Personen-immanente und verhaltens-immanente Merkmale ϭϰ  

2.2  Diversity Management ϭϲ  

2.2.1  Ursprung des Diversity Managements ϭϲ  

2.2.2  Das Konzept des Diversity Managements ϭϴ  

3  Wahrnehmungsansätze des Diversity Managements in Unternehmen  21

3.1  Wahrnehmungsansätze Ϯϭ  

3.1.1  Resistenzansatz ϮϮ  

3.1.2  Fairness- und Diskriminierungsansatz Ϯϯ  

3.1.3  Marktzutritts- und Legitimationsansatz Ϯϲ  

3.1.4  Lern- und Effektivitätsansatz Ϯϵ  

3.2  Kategorisierung der Ansätze ϯϮ  

4  Ökonomische Begründungen des Diversity Managements  37

4.1  Das Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell ϯϳ  

II

4.2  Wettbewerbsvorteile durch das Diversity Management ϰϮ  

4.2.1  Marketing- und Vertriebsargumentation ϰϰ  

4.2.2  Flexibilitätsargumentationen ϱϭ  

4.2.3  Kostenargumentation ϱϱ  

4.2.4  Personalmarketing- und Rekrutierungsargumentationen ϲϮ  

4.2.5  Kreativitäts- und Innovationsargumentation ϲϳ  

4.2.6  Problemlösungsqualitätenargumentation ϳϰ  

5  Zusammenfassung und Ausblick  79

  Literaturverzeichnis  85

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Aufbau der Arbeit  

  Abb. 2: Einteilung von Diversity-Merkmalen in Anlehnung an Milliken und Martins  

  Abb. 3: Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen  

  Abb. 4: Vier Diversity-Lagen nach Gardenswartz und Rowe  

  Abb. 5: Argumente der Fairness- und Diskriminierungsperspektive des Diversity  

  Abb. 6: Argumente der Marktzutrittsperspektive des Diversity Managements  

  Abb. 7: Argumente der Lern- und Effektivitätsperspektive des Diversity Managements  

  Abb. 8: Kategorisierung der Ansätze nach der Wahrnehmung und dem Verstehen  

  Abb. 9: Verständnisansätze des Diversity Managements  

  Abb. 10: Verständnisansätze des Diversity Managements  

  Abb. 11: Ökonomisches Kalkül von Diversity Management  

  Abb. 12: Ökonomisches Grundverständnis von Diversity Management, differenzierte Wahr-  

  nehmung bezüglich der Nationalitätenunterschiede  

  Abb. 13: Ökonomisches Grundverständnis von Diversity Management, differenzierte Wahr-  

  nehmung bezüglich der Rassenunterschiede  

  Abb. 14: Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell  

  Abb. 15: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bezüglich des Wettbewerbsfak-  

  tors „Marketing und Vertrieb“  

  Abb. 16: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Flexibilität“  

  Abb. 17: Vorteile von Diversität in Gruppen  

  Abb. 18: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Kreativität und Inno-  

  vation“  

  Abb. 19: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Problemlösungsquali-  

  tät“  

V

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Intrapersonelle Eigenschaften als Definitionskriterium von Diversity ........................ 14

Tab. 2: Einflussfaktoren auf Diversity Management................................................................ 19

Tab. 3: Anzahl der teilgenommenen Führungskräfte an den jeweiligen Standorten/Feldstu- und insgesamt ................................................................................................................... 37

Tab. 4: Kategorisierung der Wettbewerbsfaktoren des Diversity Managements ..................... 44

Tab. 5: Kreativitäts- und Innovationsnachteile homogener Belegschaftsstrukturen ................ 70

Tab. 6: Überblick empirischer Studien zur Diversität in Arbeitsgruppen ................................ 73

Tab. 7: Überblick empirischer Studien zur Diversität in Arbeitsgruppen ................................ 80

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Weltweit werden Unternehmen derzeit mit umfangreichen Veränderungen der ökonomischen, sozio-kulturellen, politischen und technologischen Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft konfrontiert. Komplexe Entwicklungsprozesse, wie der steigende Globalisierungsdruck, der langfristige Trend zu einer alternden sowie schrumpfenden Gesellschaft in den meisten Industrienationen, eine wachsende Zahl von Fusionen und Firmenübernahmen, die Flexibilisierung von Arbeitszeit, -ort und -verträgen, eine zunehmende Dienstleistungsorientierung und der gesellschaftliche Wertewandel, beschreiben gegenwärtig das Umfeld von Organisationen ¹ und der Gesellschaft.

Ähnlich wie in den USA spüren auch die europäischen Unternehmen im Rahmen der ansteigenden Verflechtung der Wirtschaft den globalen Einfluss, der einerseits zur erhöhten Konkurrenz beiträgt, andererseits aber auch Möglichkeiten zum Eintritt in neue Absatzmärkte

² Speziell international tätige Unternehmen müssen sich hierbei auf eine außerordent- bietet.

lich dynamische und heterogene Umwelt einstellen. Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können, müssen alle Ressourcen des Arbeitsmarktes erschlossen und von den

³ Zu diesen Ressourcen Organisationen sowohl effizient als auch flexibel eingesetzt werden. zählen ebenso die Mitarbeiter. Die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors der Human Resources wird zudem durch folgende Tendenzen verstärkt:

• ansteigende Erwerbstätigkeit von Frauen,

¹ Vgl. http://www.fh-wolfenbuettel.de/cms/de/ttk/download/Diversity_Hildesheim.pdf, 15.05.2008.

² Vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_21374__2.pdf, S. 4, 28.05.2008.

³ Vgl. Watrinet (2007), S. 1.

⁴ Vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_21374__2.pdf, S. 4, 28.05.2008.

2

Im Zuge dieser Entwicklungen wird sich das Personalmanagement vieler insbesondere inter- national tätiger Unternehmen in Zukunft vermehrt mit veränderten Belegschaftsstrukturen befassen müssen. „Ältere Mitarbeiter, Mitarbeiter aus anderen Nationen und weibliche Mit- arbeiter in Führungspositionen stellen vermehrt das Beschäftigungspotential der Zukunft dar, das sich zudem den Herausforderungen einer sich verändernden Kunden- und Marktstruktur ⁵ Aufgrund dieser steigenden Vielfältigkeit (Diversity) innerhalb der Beleg- gegenübersieht.“

schaftsstrukturen bedarf es nunmehr einer neuen Herangehensweise an die Mitarbeiter und deren Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster. In diesem Zusammenhang wird seit Beginn der 1990er Jahre das Diversity Management-Konzept als Lösungsvorschlag diskutiert. Dieses Management-Konzept US-amerikanischen Ursprungs „propagiert die Wertschätzung und Nutzung der Vielfalt der Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil. Analog zu verfügbaren Technologien und Rohstoffen ist Diversity als Ressource zu verstehen, die den Führungskräften zur

6 . Demnach steckt hinter dem Diver- Erzielungvon Effektivitätsvorteilen zur Verfügung steht“

sity Management der Grundgedanke, die individuellen Kompetenzen und Erfahrungen aller Beschäftigten proaktiv zu nutzen, d. h., die diversen Kompetenzen für die betriebliche Renta- ⁷ bilität einzusetzen.

Dem Human Resources-Management kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Traditionelle Personalsysteme erlauben zumeist keine personelle Vielfalt, sondern streben nach Homogenität und versuchen, diese u. a. durch gezielte Rekrutierungs- und Beförderungsent- ⁸ Das Einführen von Diversity erfordert somit ein scheidungen durchzusetzen.

Umdenken in allen Unternehmensbereichen und -ebenen, insbesondere aber in der Personalpolitik. Eine diversityorientierte bzw. -unterstützende Personalpolitik ist für „das Anziehen, die Selektion, die Motivation, die Entwicklung und die Anbindung hochqualifizierter, vielfältiger Arbeitnehmergruppen, welche die Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Konkurrieren 9 , von ausschlaggebender auf den sich heute schnell verändernden Märkten repräsentieren“ Bedeutung. Als wesentlicher Bestandteil des Unternehmens hat das Personalwesen die Aufgabe, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen die potentiellen Wettbewerbsvorteile einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaftsstruktur ausgeschöpft werden können. In diesem Zusammenhang hat sich die Zahl der Veröffentlichungen zum Thema „Diversity Management“ seit den 1990er Jahren vervielfacht. Zwar beschäftigt sich ein Großteil dieser Ar-

⁵ Elmerich

⁶ Watrinet (2007), S. 1.

⁷ Vgl. Steinmetz/Vedder (2007), S. 13.

⁸ Vgl. Zeiß (2007), S. 245 f.

⁹ Zeiß (2007), S. 247, in Anlehnung an Kossek/Lobel (1996), S. 3.

3

beiten mit der ökonomischen Wirksamkeit des Diversity Managements, jedoch fehlt hier oftmals eine kritische Auseinandersetzung mit den potentiellen Wettbewerbsvorteilen.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Der Schwerpunkt der vorliege nden Diplomarbeit liegt auf der ökonomischen Wahrnehmung des Diversity Managements. Es ist das Ziel dieser Arbeit, die Relevanz dieses Managementtools für den betrieblichen Einsatz zu erörtern und anhand empirischer Studien und Unternehmensbeispiele zu analysieren.

der Abbildung 1 dargestellt. Der Aufbau der Arbeit wird in

Die Arbeit besteht aus fünf Teilen. Im Anschluss an die Einleitung im Kapitel 1 werden in Kapitel 2 zunächst die begrifflichen Grundlagen dargestellt. Es wird vor al lem darauf abgezielt, die verschiedenen Definitionen des Begriffs „Diversity“ aus der Literatur darzulegen. Bevor in einem zweiten Schritt auf die detailliertere Beschreibung des D iversity Management-Konzeptes eingegangen wird, erfolgt zunächst ein kurzer Abriss der Geschichte dieses Managementkonzeptes.

¹⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

4

Gemäß dem ersten Teilziel der Arbeit dient das Kapitel 3 primär der Beantwortung folgender

Fragen:

[1.] Welche Wahrnehmungs- bzw. Verständnisansätze von „Diversity“ und „Diversity

Management“ gibt es in Unternehmen bzw. im betrieblichen Personalwesen?

[2.] Beinhalten diese Perspektiven einen ökonomischen Ansatz und worin liegt dieser?

¹¹ vier Wahrnehmungsansätze skizziert, die Hierfür werden in Anlehnung an Thomas und Ely

den Umgang der Unternehmen und ihrer Personalmanager mit Diversity bzw. Diversity Management aufzeigen. Darauf aufbauend werden die einzelnen Wahrnehmungsansätze in drei Kategorien unterteilt und hinsichtlich ihrer spezifischen Zielsetzung und ihrem möglichen ökonomischen Ansatz miteinander verglichen.

In Kapitel 4 wird zunächst einleitend das ökonomische Verständnis von Diversity Management dem sozio-moralischen Verständnis gegenübergestellt. Hier stellt sich die Frage, unter welchen Umständen sich das Personalmanagement von Unternehmen eher mit den ökonomischen Aspekten des Diversity Managements auseinandersetzen muss und wann eher ein sozio-moralisches Grundverständnis im unternehmerischen Alltag herrscht. Als Lösungsansatz wird in diesem Zusammenhang das „Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell“

¹² herangezogen. nach Sepehri

Basierend auf diesen Ausführungen werden anschließend, der Hauptzielsetzung der Arbeit entsprechend, die ökonomischen Begründungen für den betrieblichen Einsatz des Diversity Managements vorgestellt. Als Grundlage dienen hierbei die Ansätze von Cox und Blake. Die Autoren definieren in ihrem Aufsatz „Managing cultural diversity: implications for ¹³ Diversity als ein Instrument zum Erlangen von Wettbeorganizational competitiveness“

werbsvorteilen, wobei die Schwierigkeit darin liegt, vielfältige Mitarbeiter so zu führen, dass die potentiellen Vorteile bzw. ökonomischen Effekte maximiert werden können. In diesem Kontext heben sie insbesondere mögliche Kreativitäts-, Problemlösungsqualitäten-, Marketing-, Vertriebs-, Kosten-, Personalmarketing- und Flexibilitätsvorteile, die durch das Diversity Management ausgelöst werden, hervor. Der auf diese Weise konzipierte theoretische Bezugsrahmen dient als Basis der weiteren Untersuchung dieser Arbeit, wobei jeweils die zentralen Annahmen, wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis im Vordergrund stehen. So wird überprüft, ob es sich bei den beschriebenen Wettbewerbsvortei-

¹¹ Vgl. Thomas/Ely (1996), S. 79 ff.

¹² Vgl. Sepehri (2002), S. 231.

¹³ Vgl. Cox/Blake (1991a), S. 45 ff.

5

len tatsächlich um empirisch nachweisbare ökonomische Effekte oder lediglich um theoretische Aussagen ohne wissenschaftlichen Bezug handelt.

Die Arbeit schließt mit dem Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf zukünftige Problemstellungen.

7

2 Definitionen und konzeptionelle Grundlagen

Gegenwärtig liegt kein einheitliches und umfassendes Verständnis der Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ vor. Sowohl für die wissenschaftliche Diskussion im Rahmen dieser Diplomarbeit als auch für die praktische Auseinandersetzung mit Diversity und Diversity Management in Organisationen bedarf es jedoch einer klaren begrifflichen Eingrenzung und Differenzierung.

In diesem Kapitel wird deshalb zunächst eine Auswahl an Kategorisierungs- und Definitionsmöglichkeiten von „Diversity“ vorgestellt. Anschließend werden vorhandene Definitionsansätze für das Diversity Management sowie der Ursprung und die gegenwärtige Bedeutung dieses Managementkonzeptes näher beschrieben.

2.1 Der Begriff „Diversity“ und seine Dimensionen

Grundsätzlich kann der Begriff „Diversity“ mit „Mischung“, „Vielzahl“, „Vielfalt“, „Vielfäl- ¹⁴ , auch mit „Verschiedenartigkeit“ oder „Ungleichheit“ ¹⁵ übersetzt werden. Im tigkeit“

unternehmerischen Zusammenhang bezieht sich „Diversity“ auf die „personelle Vielfalt“

¹⁶ innerhalb einer Organisation. bzw. „Heterogenität der Mitarbeiterschaft“

Hinsichtlich der Diversity-Diskussion ist die Frage nach dem Ausmaß der Unterscheidungsmerkmale, welche in die Begriffsfassung mit einbezogen werden sollen, charakteristisch. Die organisationsbezogene Entwicklung des Begriffes „Diversity“ basiert auf dem Vergleich von Personen bezüglich des „homogenen Ideals“. In diesem Zusammenhang betonen Emmerich und Krell, dass traditionell und historisch bedingt in vielen Organisationen „die Unterneh- 17 ist. „MännlicheBeschäftigte galten bzw. gelmens- und Personalpolitik männlich geprägt“

ten als Normalarbeitnehmer, Frauen und Minderheiten als Arbeitskräfte zweiter Klasse. Die (weißen) Männer werden deshalb in der Diversity-Literatur auch ‚dominante Gruppe‘ oder 18 Insofern beschäftigte sich die Diversity in den 1960er aus- ‚dashomogene Ideal‘ genannt.“

schließlich mit den Mitarbeitern, die nicht dem „homogenen Ideal“ angehörten.

¹⁴ Pons Großwörterbuch Englisch-Deutsch (2002), S. 239.

¹⁵ Langenscheids Großwörterbuch Englisch (2001), S. 343.

¹⁶ Vedder (2006), S. 27.

¹⁷ Sepehri (2002), S. 81, zitiert nach Emmerich/Krell (1999), S. 371.

¹⁸ Sepehri (2002), S. 81, zitiert nach Emmerich/Krell (1999), S. 371.

ϴ

Loden und Rosener beschreiben die wichtigsten Grundsätze des „homogenen Ideals“ wie folgt:

• „Anders zu sein ist gleichbedeutend damit, Defizite zu haben.

• Vielfalt stellt eine Bedrohung für das effektive Funktionieren der Organisationen dar.

• Wer hinsichtlich der Werte der dominanten Gruppe Unbehagen äußert, ist überempfindlich.

• Die Mitglieder der besonderen Gruppen sollen und wollen so sein wie die dominante Gruppe.

• Gleichbehandlung heißt, alle über einen Kamm scheren.

• Es ist erforderlich, die Menschen und nicht die Organisationskultur zu verändern.“ 19

Der Fokus auf dem „homogenen Ideal“ führte zu einer Reihe von Verständnisproblemen. Um diesbezüglich Klarheit zu schaffen, definierte schließlich die „Equal Oppurtunity Comission“, eine den Organisationen in den Vereinigten Staaten per Gesetz auferlegte Kommission, „Diversity“ als alle sichtbaren Unterschiede von Individuen. Zu den sichtbaren Unterschieden zählen neben der Rasse und ethnischen Herkunft auch das Geschlecht sowie das Alter. In der ²⁰ Fachliteratur wird dies auch als das „traditionelle“ Verständnis von Diversity bezeichnet.

Wie zuvor erwähnt, gibt es bisher jedoch keine einheitliche Definition bzw. Betrachtungsweise der möglichen Ausprägungen von Diversity. Zu beobachten ist allerdings, dass sich der Grad der Verschiedenartigkeit in der Diversity-Forschung seit den 1990er Jahren, auf dem traditionellen Verständnis von Diversity aufbauend, um immer mehr Dimensionen bzw. Aus- ²¹ prägungen erweitert hat.

Loden und Rosener verstehen unter einer diversen Belegschaft eine Vielfalt von Männern und Frauen verschiedener Rassen, ethnischer Zugehörigkeiten, Altersstrukturen und Lebensge- ²² Aretzund Hansen fügen hinzu, wohnheiten, die innerhalb eines Unternehmens interagieren.

dass es überdies um die Vielfalt der Kompetenzen, Handlungsweisen und Einstellungen der ²³ Wagner und Sepehri betonen ferner, dass im Unternehmen mitwirkenden Menschen geht.

sich Diversity auf all das bezieht, worin sich Menschen in Organisationen voneinander unter-

¹⁹ Sepehri (2002), S. 83, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 28 ff.

²⁰ Vgl. Sepehri (2002), S. 86, in Anlehnung an Fine (1996), S. 485 ff.

²¹ Vgl. Sepehri (2002), S. 84.

²² Vgl. Loden/Rosener (1991), S. 5.

²³ Vgl. Aretz/Hansen (2002), S. 48.

9

²⁴ Letztlich w scheiden können. werden in der Managementliteratur sowohl demographische und physische als auch soziale un d psychologische Aspekte berücksichtigt. Im Mittelpunkt der ²⁵ Die Betrachtung stehen die individuellen Unterschiede bzw. Ausprägungen der Menschen. Vielzahl an Meinungen macht es notwendig, auf dem traditionellen Verständnis aufbauend eine gewisse Kategorisierung dieser Auffassungen und Sichtweisen zu entwickeln. Im Folgenden werden einige in der Fachliteratur beschriebenen Kategorisierungsmöglichkeiten bzw. Diversity-Dimensionen näher dargestellt.

2.1.1 Wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Dimensionen

Der Versuch, den Begriff „Diversity“ zu definieren, zeigt, wie schwierig es für Wissenschaftler und Praktiker sein kann, die diversen Ausprägungen zu erkennen und zu klassifizieren. Eine mögliche Einteilung von Diversity-Merkmalen findet sich in den Ausführungen von Milliken und Martins (siehe Abb. 2).

²⁴ Vgl. Wagner/Sepehri (1999), S. 18 .

²⁵ Vgl. Wagner/Sepehri (2000), S. 45 6.

²⁶ Quelle: Watrinet (2007), S. 13, in Anlehnung an Milliken/Martins (1996), S. 402 ff.

ϭϬ

Die Autoren klassifizieren Diversity in zwei Dimensionen: die wahrnehmbaren und kaum wahrnehmbaren Dimensionen. Zu den wahrnehmbaren Dimensionen („harte“ Erscheinungsformen von Diversity) zählen u. a. Differenzen in Rasse und ethnischer Zugehörigkeit, Nationalität, Geschlecht und Alter. Die kaum wahrnehmbaren Dimensionen („weiche“ Erscheinungsformen von Diversity) werden wiederum in stabile, schwer bzw. kaum veränderbare Werteunterschiede (diversity in values) und erworbene, veränderbare Fähigkeiten- und Wis- ²⁷ ZurKategorie der Wissenssensunterschiede (diversity in skills and knowledge) unterteilt.

unterschiede zählen u. a. Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion, sexuelle Orientierung und Humor. Zur Diversity der Fähigkeiten- und Wissensunterschiede zählen u. a. Bildung, Fachkompetenz, Betriebszugehörigkeit (BTZ), Sprachen und Berufserfahrung.

2.1.2 Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen

Loden und Rosener unterscheiden zwischen primären und sekundären Diversity-Dimensionen, anhand derer Menschen klassifiziert und Ähnlichkeiten wie auch Differenzen zwischen Personen ausgemacht werden können.

Als primäre Dimensionen definieren die Autoren solche Beschreibungsmerkmale der Menschen, „die angeboren und unveränderbar sind und/oder die zentrale Auswirkungen auf den frühen Sozialisierungsprozess, sowie fortlaufende Effekte über den gesamten Lebensweg ha- 28 .Die sechs Primärdimensionen Alter, Ethnie, Geschlecht, physische Fähigkeiten bzw. ben“

Behinderung, Rasse und sexuelle Orientierung, auch Kerndimensionen genannt, beschreiben demnach diejenigen Aspekte, die das Individuum nicht selbst beeinflussen kann, die jedoch starke Auswirkungen auf die Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen und die soziale Integration einer Person haben und folglich auch das grundlegende Selbstbild eines Menschen formieren.

Die sekundären Dimensionen Ausbildung, Wohnort (geographische Lage), Einkommen, Familienstand, militärische Erfahrung, Elternschaft, Religion und Berufserfahrung sind beeinflussbare Diversity-Dimensionen, die von den Menschen über ihr Leben hinweg akquiriert und verändert werden können. Sie formen lediglich zusätzliche Unterscheidungsmerkmale über die Kernidentität hinaus. Insofern bilden die sekundären Dimensionen „eine weitere Ebene in dem Selbstbild bzw. der Selbst-Definition eines Menschen, je nachdem, ob dieser jene verheiratet ist oder nicht, ob Kinder vorhanden sind oder nicht, was für ein Einkommen

²⁷ Vgl. Milliken/Martins (1996), S. 402-433.

²⁸ Zeiß (2007), S. 27, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 18.

11

29 . Die Abbildung bezogen wird, ob in einer Großstadt oder auf dem Land gewohnt wird etc.“ 3 vermittelt den Zusammenhang der primären und sekundären Dimension en von Diversity nach Loden und Rosener wie folgt:

Die jeweilige Zusammensetzung und Verbindung dieser einzelnen Dimensionen verleiht letztlich jedem Arbeitnehmer seine Individualität und kennzeichnet die personelle Vielfalt im Unternehmen. Gardenswartz und Rowe ergänzen diese Definition und definieren vier Lagen der Diversity, welche im nachfolgenden Abschnitt näher erörtert werden.

2.1.3 Vier Diversity-Lagen ³¹ ste Das Modell der „4Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe ellt eine anschauliche Möglichkeit dar, Diversity-Faktoren anzuordnen. Aufbauend auf den von Loden und Rosener dargelegten primären und sekundären Diversity-Dimensionen, fügen Gardenswartz und Rowe ferner eine organisationale Lage und die Persönlichkeit als weitergehende Dimensionen der Diversity bzw. personellen Vielfalt hinzu.

²⁹ Zeiß (2007), S. 29, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 20 f.

³⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

³¹ Vgl. Gardenswartz/Rowe (1998).

ϭϮ

Wie die Abbildung 4 demonstriert, wird mit diesen vier Lagen eine weitaus komplexere Selbstbeschreibung möglich, da zu sätzliche Unterscheidungs- bzw. Ähnlichkeitsmerkmale gegenüber anderen Individuen herangezogen werden.

Die Diversity-Dimensionen der organisationalen Lage sind durch die Art der Zugehörigkeit innerhalb eines Unternehmens geprägt und wirken sich sowohl auf die Arbeit als auch auf das Arbeitsumfeld eines Individuums b zw. Arbeitnehmers aus. Nach Gardenswartz und Rowe

setzen sich diese Dimensionen aus dem Managementstatus, der Seniorität (Zeitspanne, die ein Arbeitnehmer in einer Organisation verbracht hat), der jeweiligen Abteilung oder Gruppe, der der Mitarbeiter zugeordnet ist, dem Arbeitsort (z. B. Großraumbüro oder eigenes Arbeitszimmer), den Arbeitsinhalten, der G ewerkschaftszugehörigkeit und der Funktion, die der Ar- ³² Quelle:Zeiß (2007), S. 29, in Anlehnung an Gardenswartz/Rowe (1998), S. 25.