Abkürzungsverzeichnis 

BCG  Boston Consulting Group 

DEA  Data Envelopment Analysis 

EVA  Economic Value Added 

FuE  Forschung und Entwicklung 

GE  General Electric 

IBM  IBM   ‐ International Business Machines Corp. 

IRR  Internal Rate of Return 

NPD  New Product Development 

NPV  Net Present Value 

PDMA  Product Development and Management Association 

R&D  Research and Development 

ROI  Return on Investment 

TU  Technische Universität 

VCM  Value Creation Model 

VDMA  Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau 

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ansätze des Portfoliomanagements  8

Abbildung  2: Betrachtete Themenfelder der untersuchten Studien  15

III

1.  Einführung 

1.1  Die Bedeutung von Forschung und Entwicklung für Unternehmen 

Trotz der Wirtschaftskrise stiegen die Forschungs‐ und Entwicklungsausgaben in Deutschland  im  Jahr  2008  auf  einen  neuen  Höchststand.  Sie  betrugen  knapp  57  Milliarden  Euro,  wobei  circa 80% der unternehmensinternen Forschung und Entwicklung (FuE) zuzuschreiben sind. ¹   Zusätzlich zu diesen Zahlen zeigt die „Hightech Strategie 2020“ des Bundesministeriums für  Bildung  und  Forschung  die  enorme  Bedeutung  von  Innovationen  für  den  Wirtschafts‐  und  Wissenschaftsstandort  Deutschland.  Auch  deshalb  wurde  im  Jahr  2008  im  Rahmen  der  Lissabon‐Strategie  das  Ziel  festgelegt,  spätestens  im  Jahre  2015  mindestens  3%  des  Bruttoinlandsprodukts für FuE aufzubringen. ²   

Um  diese  Zielsetzung  zu  erreichen  und  mit  den  gegebenen  Mitteln  möglichst  effizient  umzugehen,  benötigen  Unternehmen  klar  strukturierte  Innovationsprozesse  mit  einem  strategischen  Bezug. ³   Besonders  vor  dem  Hintergrund  steigenden  Wettbewerbsdrucks,  zunehmender  Technologiekomplexität,  wachsendem  Kostendruck  und  immer  kürzeren  Produktlebenszyklen  ist  dies  von  entscheidender  Bedeutung.  Cooper  und  Edgett  (2010)  stellen jedoch fest, dass es den meisten Unternehmen nach wie vor an einer klar definierten  Technologie‐  und  Innovationsstrategie  mangelt.  Besonders  die  Anwendung  des  Portfoliomanagements  auf  Innovationen  findet  in  der  Praxis  nur  vereinzelt  statt. ⁴   Dies  ist  insofern  überraschend,  als  das  gezielte  Management  von  vielen  parallelen  Innovationsaktivitäten  als  ein  wesentlicher  Erfolgsfaktor  im  Innovationsmanagement  zu  sehen ist. 

Es  wurde  schon  in  den  1980er  Jahren  festgestellt,  dass  auch  immaterielle  Ressourcen,  wie  beispielsweise transferierbares Wissen, Humankapital oder Innovationsprozesse nachhaltige  Wettbewerbsvorteile  generieren  können. ⁵   Besonders  aufgrund  der  aktuell  vermehrt  aufkommenden Diskussion über dynamic capabilities ⁶  sollten Innovationsprozesse und ihre 

¹  Vgl. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (2011), S. 1. 

²  Vgl. BMBF (2010), S. 5f. 

³  Vgl. Mikkola (2001), S. 423.   

⁴  Vgl. Cooper/Edgett (2010), S. 33. 

⁵  Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Wernerfeldt (1984), S. 171; Barney (1991), S. 106ff. 

⁶  Vgl. grundlegend zum Konzept der dynamic capabilities: Teece et al. (1997). 

1

Steuerung,  sowie  die  dynamische  Anpassung  des  Innovationsportfolios,  wieder  stärker  in  den Fokus der Unternehmenspraxis aber auch der Forschung rücken. ⁷  

1.2  Zielsetzung der Arbeit 

Ziel  der  vorliegenden  Arbeit  ist  es,  einen  Überblick  über  das  Thema  Innovationsportfolio‐ Management zu geben: sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch aus dem Blickwinkel der  unternehmerischen Praxis.  

Die Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Zunächst erfolgt in Kapitel 2.1 eine Definition des  Begriffs  Innovation  und  in  Kapitel  2.2  eine  Darstellung  des  Begriffs  Innovationsportfolio‐ Management.  Da  in  der  Literatur  noch  keine  eindeutige  begriffliche  Abgrenzung  stattgefunden hat, ist es nötig, die unterschiedlichen Auffassungen des Begriffs darzustellen  und anschließend eine für diese Arbeit passende Definition abzuleiten.  In  Kapitel  3.1  werden  verschiedene  theoretische  Werkzeuge  und  Methoden  des  In‐ novationsportfolio‐Managements  beschrieben.  Anschließend  werden  in  Kapitel  3.2  empirische  Studien  vorgestellt,  welche  unter  anderem  die  Verbreitung  der  beschriebenen  Methoden,  beziehungsweise  die  allgemeine  Verbreitung  eines  Innovationsportfolio‐ Managements  in  der  Unternehmenspraxis  untersuchen.  Um  Forschungslücken  im  Bereich  der  empirischen  Forschung  aufzudecken,  werden  die  Studien  in  Kapitel  3.3  evaluiert.  Die  Handlungsempfehlungen  aus  den  Studien  werden  zusätzlich  in  Kapitel  3.4  durch  Best  Practice Beispiele gestützt.  

Kapitel  4  leitet  Implikationen  für  die  Wissenschaft  und  die  Unternehmenspraxis  ab  und  Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem Ausblick ab.     

⁷  Vgl. Salomo et al. (2008), S. 562. 

2

2.  Begriffliche Grundlagen 

2.1  Innovationen in Technologieunternehmen 

Der Innovationsbegriff wird in der Literatur als unscharf beschrieben. ⁸  Es mangelt an einer  klaren interdisziplinären Definition. ⁹  Erschwerend kommt hinzu, dass Innovationen aus den  unterschiedlichsten  Blickwinkeln,  von  verschiedenen  Forschungsdisziplinen  und  für  diverse  Branchen betrachtet werden. ¹⁰  Dennoch soll an dieser Stelle der Begriff Innovation definiert,  zur Invention abgegrenzt und in den Kontext der vorliegenden Arbeit eingebettet werden.   

Innovation  definiert sich nach dem UK Department of Trade and Industry (1998)  und nach  Baumol (2002) wie folgt:   

Innovation is “the successful exploitation of new ideas“. 11    

Innovation is “the recognition of opportunities for profitable change and the pursuit of those  opportunities all the way through to their adoption in practice”. 12    

Im  Zuge  dieser  Arbeit  soll  auf  eine  aktuelle  Definition  von  Baregheh  et  al.  (2009)  zu‐ rückgegriffen  werden.  Diese  versteht  Innovation  eher  als  mehrstufigen  Kernprozess,  mit  dem Ziel der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und lautet wie folgt:   

“Innovation  is  the  multi‐stage  process  whereby  organizations  transform  ideas  into  new  /  improved  products,  service  or  processes,  in  order  to  advance,  compete  and  differentiate  themselves successfully in their marketplace.” 13    

Die Definitionen zeigen, dass Innovationen immer mit Markterfolg verbunden sind. Tritt der  Erfolg - zum Beispiel einer technischen Neuheit - am Markt nicht ein, so handelt es sich um 

⁸  Vgl. Adams et al. (2006), S. 22. 

⁹  Vgl. Baregheh et al. (2009), S. 1323f. 

¹⁰  Vgl. Baregheh et al. (2009), S. 1330; Damanpourm/Schneider (2006), S. 216. 

¹¹  Department of Trade and Industry (1998), zitiert nach Adams et al. (2006), S. 22. 

¹²  Baumol (2002), S. 10. 

¹³  Baregheh et al. (2009), S. 1334. 

3

eine  Invention.  Man  unterscheidet  Produkt‐,  Prozess‐  und  Serviceinnovationen  sowie  Geschäftsprozessinnovationen. ¹⁴   

In  der  vorliegenden  Arbeit  soll  besonders  die  Anwendung  des  Innovationsportfolio‐ Managements  auf  die  ersten  drei  Typen  im  Kontext  eines  produzierenden  Technolo‐ gieunternehmens betrachtet werden. 

2.2  Innovationsportfolio‐Management und dessen Einordnung in den New Product  Development Process 

Viele  traditionelle  Märkte  durchlaufen  radikale  Veränderungsprozesse.  Daher  ist  es  notwendig,  ein  System  zu  finden,  welches  die  zahlreichen  Innovationsideen  eines  Unternehmens  besser  zu  strukturieren  und  zu  bewerten  vermag.  Ziel  mss  es  sein,  die  bestehen  Produktentwicklungsprozesse  mit  möglichst  aussichtsreichen  Projekten  zu  speisen. ¹⁵  

Zahlreiche Unternehmen praktizieren erfolgreich einen Ansatz zur Neuproduktentwicklung,  wie  beispielsweise  den  Stage‐Gate‐Prozess. ¹⁶   Innerhalb  dieses  Prozesses  werden  die  einzelnen  Projekte  regelmäßig  und  unabhängig  voneinander  auf  die  Einhaltung  ihres  zeitlichen und finanziellen Rahmens sowie auf ihre Performance hin überprüft. Beim Stage‐ Gate‐Prozess handelt es sich jedoch mehr um ein operatives Entscheidungsinstrument und  weniger  um  ein  Strategieinstrument. ¹⁷   Daher  versuchen  Unternehmen  vermehrt  diesen  Prozess  effektiver  zu  gestalten  und  Abhängigkeiten  zwischen  den  Projekten  besser  zu  erkennen. Eine immer häufiger genutzte Möglichkeit ist es, das Portfoliomanagement in den  Produktentwicklungsprozess  zu  integrieren. ¹⁸   Daher  fassen  die  betreffenden  Unternehmen  Innovationsprojekte zu einem Projektportfolio zusammen. ¹⁹  

Es  existieren  zahlreiche  Definitionen  zum  Thema  Projektportfolio‐Management.  Allen  gemein  ist,  dass  es  sich  beim  Projektportfolio‐Management  um  einen  dynamischen  Entscheidungsprozess handelt, in welchem andauernd aktuelle und zukünftige Projekte nach  verschieden  Kriterien  bewertet,  ausgewählt  und  priorisiert  werden. ²⁰   Auf  Grundlage  des 

¹⁴  Vgl. Francis/Bessant (2005), S. 172; Oke et al. (2007), S. 738. 

¹⁵  Vgl. Mathews (2010), S. 30. 

¹⁶  Vgl. Cooper et al. (2002), S. 21; Cooper et al. (2004), S. 43. 

¹⁷  Vgl. Blau et al. (2004), S. 231. 

¹⁸  Vgl. Cooper et al. (2002a), S. 47. 

¹⁹  Vgl. Mathews (2010), S. 30. 

²⁰  Vgl. Cooper et al. (1999), S. 2; LaBrosse (2010), S. 75. 

4

Portfolios  werden  in  der  Regel  Ressourcen  um‐  und  neuverteilt,  sowie  einzelne  Projekte  beschleunigt, „depriorisiert“ oder sogar aus dem Portfolio herausgenommen. ²¹    Der  Entscheidungsprozess  ist  durch  folgende  Charakteristika  geprägt:  Unsicherheit,  wechselnde (zum Teil asymmetrische) Informationen, dynamische Entwicklung von Chancen  und Risiken und einer Vielzahl von konkurrierenden Zielen. 

Zusätzlich  ist  zu  beachten,  dass  alle  Projekte  sich  gegenseitig  beeinflussen  und  somit  ein  Innovationsportfolio vorliegt. ²²  Die Zusammenhänge innerhalb dieses Portfolios sind häufig  nicht  auf  den  ersten  Blick  ersichtlich  und  schwierig,  beispielsweis  in  der  IT  oder  in  der  Buchhaltung, abzubilden. Eines der Hauptziele des Projektportfolio‐Managements ist daher  die Analyse dieser Interdependenzen. ²³  

Beim  Innovationsportfolio‐Management ²⁴   handelt  es  sich  um  die  Anwendung  der  Theorie  und Praxis des Portfolio‐Managements auf den Prozess der Neuproduktentwicklung. ²⁵    Bei  der  Literaturrecherche  zum  Thema  zeichnen  sich  zwei Strömungen  zur  Einordnung  des  Innovationsportfolio‐Managements  in  den  Innovationsprozess  ab.  Die  erste,  durch  die  Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt angeführte, Strömung setzt Innovationsportfolio‐ Management  mit  Portfolio‐Management  innerhalb  des  Produktentwicklungsprozesses  gleich. ²⁶  Ziel des Projektportfolios ist es hier, Projekte zu bewerten und im Einklang mit der  Unternehmensstrategie  zu  priorisieren. ²⁷   Nach  Cooper  (2002a)  stellt  Innovationsportfolio‐ Management  damit  ein  wichtiges  Entscheidungs‐  und  Kontrollwerkzeug  an  den  jeweiligen  Toren des Stage‐Gate‐Prozesses dar. ²⁸      

²¹  Vgl. Cooper et al. (1999), S. 2. 

²²  Vgl. Ahsen/Heesen (2009), S. 608. 

²³  Vgl. Kunz (2006), S. 368. 

²⁴  In der Literatur werden die Begriffe New Product Portfolio Management (Cooper et. al. 1999), Innovation  fields (Salomo et al. 2008) oder R&D Portfolio Management (Kirchhoff et al. 2001; Linton et al. 2002) synonym 

verwendet. 

²⁵  Vgl. Copper/Edgett (2010), S. 33. 

²⁶  Vgl. Cooper et al. (2002a), S. 43. 

²⁷  Vgl. Mathews (2010), S. 31. 

²⁸  Vgl. Cooper et al. (2002a), S. 47. 

5

Die zweite bekannte Strömung ordnet Innovations‐Portfolio vor, beziehungsweise über, den  Prozess  zur  Neuproduktentwicklung  ein.  Innovationsportfolio‐Management  ist  die  Fokussierung  der  Innovationsaktivitäten  auf  bestimmte  vordefinierte  Innovationsfelder. ²⁹   Dabei werden verwandte Innovationsprojekte zusammengefasst um Ressourcen gemeinsam  zu  nutzen.  Im  Gegensatz  zum  Projektportfolio‐Management,  werden  hier  Innovationsprojekte bestimmten Innovationsfeldern zugeordnet, welche sich um eine noch  eher  lose  formulierte  Strategie  bilden.  Ziel  des  Innovations‐portfolio‐Managements  nach  Mathews (2010) ist daher mehr die Strategieentwicklung und Evaluation des Potenzials eines  Innovationsprojekts  und  weniger  die  Überwachung  und  Steuerung  seiner  Umsetzung. ³⁰   Salomo  et  al.  (2008)  stellen  hierbei  einen  positiven  Zusammenhang  zwischen  der  Zusammenfassung  von  Innovationsaktivitäten  zu  Innovationsfeldern  und  der  Innovationsfähigkeit eines Unternehmens her. ³¹  

Insgesamt  kann  unter  Innovationsportfolio‐Management  die  Erfassung,  Bewertung  und  Steuerung  der  Interdependenzen  zwischen  einzelnen  Innovationsprojekten  in  einem  strukturierten  und  transparenten  Evaluationsprozess  unter  Beachtung  zuvor  definierter  Innovationsfelder und der Unternehmensstrategie verstanden werden.  

3.  Innovationsportfolio‐Management in Theorie und Praxis 

3.1  Überblick über theoretische Modelle und Methoden des Innovationsportfolio‐ Managements 

Bereits in den 1960er Jahren entwickelten Unternehmen erste Geschäfts‐/ Produktportfolio‐ Konzepte, woraus strategische Optionen abgeleitet werden können, um diese wiederrum zu  optimieren. ³²  Diese Konzepte wurden im darauffolgenden Jahrzehnt in vielen Unternehmen  etabliert. ³³   

Doch auch im FuE‐Bereich wurden erste betriebswirtschaftliche Modelle zur Unterstützung  von  Entscheidungsträgern  in  Unternehmen  eingesetzt.  Mittels  betriebswirtschaftlicher  Kennzahlen  sollten  die  in  der  Regel  auf  individuellen  Erfahrungen  beruhenden 

²⁹  Vgl. Laurie et al. (2006), S. 2. 

³⁰  Vgl. Mathews (2010), S. 30f. 

³¹  Vgl. Salomo et al. (2008), S. 569. 

³²  Vgl. Roussel et al. (1991), S.93. 

³³  Ebenda. 

6

Entscheidungen  gestützt  werden. ³⁴   Roussel  et  al.  (1991)  stellten  in  ihrem  Buch  Third  Generation R&D: Managing the link to corporate strategy fest, dass „R&D portfolio analysis  and planning will grow in the 1990s. “ ³⁵  

In den folgenden Jahren entwickelten Wissenschaftler insbesondere quantitative Methoden  für  das  Projektmanagement  in  Unternehmen. ³⁶   Diese  Methoden  zur  Unterstützung  der  Projektauswahl  waren  aber  vorwiegend  mathematische  Programmierungstools,  die  vor  allem  dazu  dienen  sollten,  ein  Portfolio  aus  bereits  bestehenden  und  neuen  Projekten  zu  erstellen  und  dieses  anhand  einer  Zielfunktion  zu  optimieren. ³⁷   Da  diese  mathematischen  Instrumente  jedoch  zahlreiche  Beschränkungen  aufweisen,  sollten  Unternehmen,  Kennzahlen  wie  den  NPV  (Net  Present  Value)  oder  ROI  (Return  on  Investment)  zwar  zur  Informationsgewinnung  verwenden,  dennoch  sollten  diese  nur  mit  einer  subjektiven  Beurteilung einhergehend, verwendet werden. ³⁸   

Wie  sich  bereits  hier  erkennen  lässt,  reichen  rein  finanzielle  Kennzahlen  nicht  aus,  um  Entscheidungen  bezüglich  der  Projektauswahl  zu  treffen.  Es  stellt  sich  daher  die  Frage,  welche und wie viele Variablen und Indikatoren in die Evaluierung von Projekten einbezogen  werden  müssen,  um  eine  sinnvolle  Projektbeurteilung  im  Rahmen  des  Portfoliomanagements gewährleisten zu können. ³⁹   

In  der  nachfolgenden  Abbildung  werden  überblicksartig  verschiedene  Ansätze  mit  beispielhaften Methoden des Portfoliomanagements dargestellt, die sich im Laufe der Jahre  entwickelt haben:   

³⁴  Vgl. Stummer/Günther (2002), S. 289f. 

³⁵  Roussel et al. (1991), S. 93. 

³⁶  Vgl. Liberatore/Titus (1983), S. 962. 

³⁷  Vgl. Cooper et al. (1999), S. 335. 

³⁸  Vgl. Mechlin/Berg (1980), S. 99. 

³⁹  Vgl. Mikkola (2001), S. 423. 

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Abbildung 1: Ansätze des Portfoliomanagements 

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Cooper et al. (1999), S.335f.; Abkürzen vgl. Abkürzungsverzeichnis 

Alle  Modelle  ziehen  in  die  jeweilige  Evaluierung  der  Entscheidung  verschiedene  kritische  Erfolgsfaktoren  in  die  Betrachtung  mit  ein.  Linton  et  al.  (2002)  ordnen  diese  in  finanzielle  und strategische Kategorien, sowie Qualitäts‐, Umwelt‐, Markt‐ und Technologiekategorien  ein. ⁴⁰   

Hierbei  zeigt  sich  die  Problematik,  die  mit  der  Evaluierung  und  Beurteilung  eines  un‐ ternehmerischen Portfolios einhergeht. Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren kann  nicht unternehmensübergreifend vereinheitlicht werden, denn sie sind stark unternehmens‐ und  technologieabhängig.  Zudem  muss  die  jeweilige  Industriestruktur,  sowie  die  Wettbewerbssituation  des  Unternehmens  in  die  Analyse  einbezogen  werden. ⁴¹   Vor  allem  den neueren Modellen ist aber gemein, dass nicht nur rein finanzielle, sondern verschiedene  Faktoren  aus  unterschiedlichen  Kategorien  analysiert  und  in  die  Evaluierung  von  Innovationsprojekten einbezogen werden. 

3.2  Empirische Erkenntnisse zum Innovationsportfolio‐Management  

Zur  Anwendung  betriebswirtschaftlicher  Modelle  bei  der  Auswahl  von  FuE‐Projekten  existieren  zahlreiche  empirische  Erhebungen  und  Best  Practice  Studien.  Die  ersten  entstanden  in  den  1960er  Jahren,  parallel  zu  den  Methoden  und  Werkzeugen.  Sie  stellten  insbesondere  eine  geringe  Verbreitung  betriebswirtschaftlicher  Modelle  bei  der  Auswahl 

⁴⁰  Vgl. Linton et al. (2002), S. 140. 

⁴¹  Vgl. Mikkola (2001), S. 424. 

8

von  FuE‐Projekten  fest. ⁴²   Auch  in  den  beiden  folgenden  Jahrzenten  blieben  die  meisten  Unternehmen  dabei  FuE‐Projekte  jeweils  gesondert,  meist  anhand  weniger  finanzieller  Kennzahlen  (z.B.  NPV),  zu  beurteilen. ⁴³   Erst  in  den  1990er  Jahren  wurden  vermehrt  auch  alternative Verfahren und Kriterien zur Beurteilung herangezogen.   Zur  Identifizierung  und  Bewertung  von  Innovationsprojekten  im  Sinne  eines  Innovationsportfolio‐Management  Ansatzes  existieren  zwar  -  wie  in  Kapitel  3.1  gezeigt  -  Modelle, ⁴⁴   jedoch  kaum  empirische  Studien  über  deren  Anwendung  und  Nutzen  in  der  Praxis. ⁴⁵     

Im Folgenden soll ein Überblick über einige der vorhandenen empirischen Studien gegeben  werden, welche sich mit Innovationsportfolio‐Management befassen. Die Studien stellen die  Anwendung  des  Innovationsportfolio‐Managements  direkt  oder  indirekt  dar,  gehen  auf  Steuerung  von  Innovationsportfolios  ein  und  beleuchten  die  Auswirkungen  des  Innovationsportfolio‐Managements  auf  den  Unternehmenserfolg.  Dabei  werden  einerseits  klassisch  wissenschaftliche  Erkenntnisse  dargestellt,  in  Ergänzung  dazu  aber  auch  Studien  von  privatwirtschaftlichen  Unternehmen  und  Verbänden.  Diese  werden  in  dem  sich  anschließenden Kapitel 3.3 und in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt.  Diese  Auflistung  erhebt  explizit  keinen  Anspruch  auf  Vollständigkeit,  im  Rahmen  einer  Metaanalyse kann diese in Zukunft erweitert werden.   

Cooper et al. (1999) befragten 205 Unternehmen verschiedener Branchen in Nord‐Amerika.  Ziel der Studie war es festzustellen, welche Portfoliomanagement‐Methoden Unternehmen  im Zuge des NPD‐Prozesses anwenden und welche Ergebnisse sie mit den entsprechenden  Methoden  erzielen.  Dazu  wurden  die  teilnehmenden  Unternehmen  mittels  Fragebögen  befragt  und  durch  Multi‐Diskriminanzanalyse  in  vier  Gruppen  gebündelt:  Benchmarks,  Crossroad Businesses, Cowboy Businesses und Duds. Die Studie ergab, dass sich die befragten  Unternehmen auf finanzielle Methoden (z.B. NPV), Strategietools (z.B. Bubble Diagramme),  Strategieorientierung  und  Scoring  Modelle  verlassen.  Wobei  nur  die  Benchmarks  mehrere  Methoden gleichzeitig anwenden und sich nicht nur, wie die Duds auf finanzielle Methoden 

⁴²  Vgl. Stummer/Günther (2002), S. 291. 

⁴³  Vgl. Allen (1970), S. 167. 

⁴⁴  Vgl. Ahsen/Heesen (2009), S. 598. 

⁴⁵  Vgl. Salomo et al. (2008) S. 562. 

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konzentrieren.  Hervorzuheben  ist  zudem,  dass  ein  gut  funktionierender  Portfolioma‐ nagement‐Prozess,  auch  wenn  es  Widerstände  seitens  des  Managements  gibt,  effiziente  Ergebnisse liefert und zum Erfolg der Innovationsaktivitäten beitragen kann. ⁴⁶    

Stummer und Günther (2002) gingen in ihrer Studie der Frage nach, welche Anforderungen  Unternehmen an entscheidungsunterstützende Werkszeuge zur Auswahl von FuE‐Projekten  haben.  Sie  befragten  in  teil‐strukturierten  Interviews  34  österreichische  Industrieunternehmen.  Es  zeigte  sich,  dass  die  Befragten  tendenziell  einfache  Methoden  (z.B.  Checklisten,  Punkteverfahren)  zur  Bewertung  einzelner  FuE‐Projekte  einsetzten.  Das  große  Potenzial  eines  Portfolioansatzes,  welcher  zusätzlich  Abhängigkeiten  zwischen  den  Projekten in die Bewertung mit einbezieht, wird jedoch nur von der Hälfte der Unternehmen  gesehen. Bezüglich der Anforderungen an ein Entscheidungsunterstützungssystem kommen  Stummer  und  Günther  (2002)  zu  dem  Ergebnis,  dass  grafische  Darstellungen,  kurze  Rechenzeiten, einfache Handhabung, Möglichkeit zum Import schon vorhandener Daten und  technischer Support sowie eine intuitive Benutzerschnittstelle die größte Bedeutung für die  Unternehmenspraxis haben. ⁴⁷    

Eine  2005  veröffentlichte  Studie  der  Autoren  Lin  und  Chen  (2005)  untersuchte  78  Unternehmen, mit Sitz in den USA auf die Auswirkung verschiedener Technologieportfolio‐ Strategien  auf  die  FuE‐Performance.  Dabei  untersuchten  sie  die  Patentportfolios  und  Finanzkennzahlen  aus  den  Jahren  1976  bis  1995.  Ohne  genauer  auf  die  Technologieportfoliostrategien  einzugehen,  kommen  die  Forscher  zu  dem  Ergebnis,  dass  eine  Konzentration  auf  wenige  Technologiefelder  sich  zwar  positiv  auf  den  Shareholder  Value des Unternehmens auswirkt, aber negative Effekte unter anderem auf die Effektivität  und  Effizienz  der  FuE  hat.  Zudem  leiden  Großunternehmen  unter  erhöhten  Bürokratiekosten,  haben  aber  gegenüber  kleineren  Unternehmen  den  Vorteil  über  mehr  Ressourcen  verfügen  zu  können.  Dies  lässt  die  Schlussfolgerung  zu,  dass  gut  organisierte  Portfolios  Synergien  innerhalb  des  Unternehmens  erzeugen  können,  so  dass  das  Gesamtportfolio aus Shareholdersicht besser beurteilt wird, als die einzelnen Projekte. Des  Weiteren  haben  die  Zusammensetzung  des  unternehmerischen  Technologieportfolios  und 

⁴⁶  Vgl. Cooper et al. (1999). 

⁴⁷  Vgl. Stummer/Günther (2002). 

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die  Konzentration  auf  bestimmte  Technologiefelder  unterschiedliche  Auswirkungen  auf  die  untersuchten  FuE‐  Messgrößen.  Dies  weist  auf  die  Notwendigkeit  hin,  den  Zielen  entsprechende  Kriterien  zur  Bewertung  und  Messung  zu  verwenden,  um  eine  falsche  Zielsetzung und  Orientierung  im  Portfoliomanagement,  zu vermeiden. Aufgrund  des  engen  Zusammenhangs  zwischen  der  Technologieportfoliostrategie  und  der 

Unternehmensperformance, weisen die Autoren darauf hin, die Ressourcen in Einklang mit  der  Unternehmensstrategie  zu  verteilen  und  dementsprechend  das  Technologieportfolio  daraufhin auszurichten. ⁴⁸    

In  dem  vorangegangenen  Product  Innovation  Agenda  Benchmark  Report  stellte  die  Aberdeen  Group  (2006)  bereits  fest,  dass  Unternehmen  zwar  einerseits  Wachstumsziele  durch  eine  bessere  Anpassung  ihrer  Produkte  an  Markt‐  und  an  die  Kundenbedürfnisse,  sowie einen steigender Wert der ausgewählten Neuprodukte, anstreben. Andererseits aber  Produktportfolio‐Management nur unzureichend im Unternehmen etablieren. Obgleich dies  als Werkzeug zur Erreichung der genannte Ziele angesehen wird.  Ausgehend  von  diesem  Ergebnis  untersuchte  die  Aberdeen  Group  (2006)  153,  in  verschiedenen  Branchen  tätige,  Unternehmen.  In  einem  offenen  Fragenbogen  wurden  Manager  unterschiedlicher  Ebenen  und  aus  unterschiedlichen  Unternehmensbereichen,  unter  anderem  zur  praktischen  Anwendung  von  Portfoliomanagement,  den  damit  verbundenen  Herausforderungen  und  den  Methoden,  die  tatsächlich  angewandt  werden,  befragt.  Hierbei  zeigen  sich  mehrere  interessante  Ergebnisse.  Unternehmen,  welche  Portfoliomanagement‐Strategien  gezielt  in  ihrem  Unternehmen  bei  der  Neuproduktentwicklung  einsetzen,  erzielen  wesentlich  höhere  Gewinnmargen  auf  ihre  Produkte,  da  diese  den  Kundenbedürfnissen  besser  entsprechen  oder  schneller  auf  den  Markt  gebracht  werden  können.  Außerdem  zeigt  sich,  dass  Unternehmen,  die  Portfoliomanagement‐Strategien  gezielt  und  über  einen  längeren  Zeitraum  betreiben,  bezogen auf die FuE‐ Performance besser abschneiden als die sogenannten Low‐Performer.  Standardisierte  Prozesse  in  die  mehrere  Teilnehmer  einbezogen  werden  und  ein  zentral  koordinierter Innovationsportfolio‐Prozess sind als Erfolgsfaktoren zu nennen. Des Weiteren  scheint es ratsam zu sein, die Prozesse durch entsprechende Technologien zu unterstützen  und  bei  der  Evaluation  und  Selektion  von  Projekten  nicht  nur  finanzielle  Kennzahlen, 

⁴⁸  Vgl. Lin/Chen (2005). 

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sondern  auch  Risikofaktoren,  sowie  Markt‐und  Wettbewerberdaten,  einzubeziehen.  In  dieser Studie zeigt sich die gravierende Diskrepanz zwischen den verwendeten (Innovations‐)  Portfoliomanagement‐Techniken  in  Unternehmen  und  den  immensen 

Verbesserungsmöglichkeiten, die Unternehmen bei Nicht‐Anwendung ungenutzt lassen. ⁴⁹    

Salomo et al. (2008) untersuchen in ihrer Studie branchenübergreifend 122 börsennotierte  Unternehmen  aus  Europa.  Ziel  der  Studie  war  es,  die  Auswirkungen  der  Konzentration  auf  Innovationsfelder auf die Innovationsfähigkeit und damit auf die Unternehmensperformance  am Wertpapiermarkt zu analysieren. Die Untersuchung beinhaltete schriftliche Fragebögen  und  eine  umfassende  Analyse  von  Geschäftsberichten  und  Presseartikeln  zu  50  der  teilnehmenden  Unternehmen.  Es  zeigte  sich,  dass  ein  signifikant  positiver  Zusammenhang  zwischen  den  vier  unabhängigen  Variablen,  Focus  Area  Specification,  Footprint  Focus  Area,  Organizational  Formality  und  Stimulation  of  Synergies  und  der  Innovationsfähigkeit  einer  Unternehmung  besteht.  Ebenfalls  wurde  der  positive  Zusammenhang  der  Innovationsfähigkeit  eines  Unternehmens  und  der  Ressourcenkonzentration  auf  ein  Innovationsprojekt  mit  der  Unternehmensperformance  bestätigt.  Es  zeigten  sich  jedoch  negative,  wenn  auch  nicht  signifikante,  Zusammenhänge  zwischen  der  Stimulation  von  Synergien sowie der Spezifikation von Schwerpunkten und der Unternehmensperformance.  Ein  signifikant  positiver  Zusammenhang  wurde  aber  zwischen  der  formalen  Abbildung  der  Zusammenhänge  zwischen  Innovationsprojekten  und  der  Unternehmensperformance  festgestellt. Zusammenfassend halten Salomo et al. (2008) fest, dass Unternehmen, welche  ihre  Innovationsaktivitäten  auf  einer  strategischen  Ebene  betrachten  und  nicht  auf  Einzelprojektebene, bessere Ergebnisse am Wertpapiermarkt erzielen. ⁵⁰    

Auch die Unternehmensberatung Bearing Point (2009) untersuchte 2009 in Zusammenarbeit  mit  der  TU  Berlin,  IBM  und  der  PDMA  40  deutsche  Industrieunternehmen  bezüglich  der  praktischen  Anwendung  von  Portfolio‐management  zur  strategischen  Steuerung  und  Governance  in  der  Produktentwicklung.  Nach  Auswertung  der  Fragebögen,  stellte  sich  heraus,  dass  der  Reifegrad  der  verwendeten  Prozesse  und  Systeme  und  der  Reifegrad  der  Governance  beziehungsweise  der  sozialen  Aspekte,  für  die  erfolgreiche 

⁴⁹  Vgl. Brown (2006). 

⁵⁰  Vgl. Salomo et al. (2008). 

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Neuproduktentwicklung  im  Zuge  des  Portfoliomanagements  entscheidend  sind.  Dies  zeigt  sich  darin,  dass  erfolgreiche  Unternehmen  formalisierte  Projektfreigabeprozesse  im  Unternehmen  etabliert  haben,  dabei  in  ihren  Projektbewertungsverfahren  standardisierte  und  nicht  nur  finanzorientierte  Kennzahlen  zur  Analyse  und  Bewertung  von  Projekten  verwenden  und  Inputdaten  in  standardisierte  Systeme  integrieren,  so  dass  diese  für  alle  relevanten  Mitarbeiter  in  einer  hohen  Qualität  verfügbar  sind.  Zudem  ist  die  Koordination  des  (Innovations‐)  Portfolios  bei  den  Champions  hochrangig  und  übergreifend  im  Unternehmen eingeordnet. 

Dennoch zeigt diese Untersuchung auch, dass sich Unternehmen noch immer vorwiegend an  Finanzkennzahlen  orientieren,  kaum  interdisziplinär  arbeiten  und  es  an  eindeutigen  Projektabbruchkriterien  mangelt.  Zudem  werden  die  strategic  buckets  vornehmlich  konservativ, das heißt produkt‐ oder projekttypbezogen, gebildet. Außerdem stellt die Studie  fest, dass die Entscheidungsprozesse hauptsächlich kommunikativ, statt analytisch, ablaufen  und dabei grafische/visuelle Methoden bevorzugt zum Einsatz kommen. ⁵¹    

Die  Studie  des  VDMA  (2010)  untersuchte  anhand  von  51  Unternehmen  des  deutschen  Maschinen‐  und  Anlagenbaus  die  Verbreitung,  den  Stellenwert  und  die  An‐ wendungsverfahren  des  Portfoliomanagements  von  Innovationsprojekten  in  der  Unternehmenspraxis.  Die  betreffenden  Unternehmen  wurden  im  Jahr  2008  mittels  eines  Fragebogens  befragt.  Zusätzlich  wurden  zehn  Experteninterviews  mit  Führungskräften  aus  dem  Bereich  FuE  geführt.  Es  zeigte  sich,  dass  59%  der  befragten  Unternehmen  Innovationsportfolio‐Management  anwenden,  davon  haben  53%  dies  nach  dem  Jahr  2005  eingeführt,  nur  11%  nutzen  Portfoliomanagement  für  Innovationsprojekte  schon  vor  dem  Jahr 1998. Insgesamt messen die Unternehmen dem Innovationsportfolio‐Management eine  besonders hohe Bedeutung in Bezug auf die Abstimmung der Innovationsaktivitäten auf die  Unternehmensstrategie zu. Zur Priorisierung der Projekte innerhalb des Portfolios nutzen die  Befragten hauptsächlich finanzielle Methoden und Kriterien (z.B. ROI, EVA). Insgesamt zeigte  sich  durch  die  Studie,  dass  ein  hoher  Formalisierungsgrad  des  Innovationsportfolio‐ Managements sich positiv auf seinen Erfolg auswirkt. ⁵²  

⁵¹  Vgl. Franke et al. (2009). 

⁵²  Vgl. Meyer et al. (2010). 

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3.3  Evaluation der Studien - Gemeinsamkeiten und Unterschiede 

Die untersuchten Studien decken einen Zeitraum von elf Jahren ab. Es handelt sich um vier  wissenschaftliche Studien sowie um drei eher praxisbezogene Untersuchungen. Cooper et al.  (1999)  nehmen  erstmals  in  der  wissenschaftlichen  Literatur  das  Portfoliomanagement  im  Zuge  des  Innovationsprozesses  in  den  Fokus  ihrer  Untersuchung.  Jedoch  gehen  erst  Lin,  Chen  (2005)  auf  die  Bedeutung  der  Interdependenzen  zwischen  Innovationsprojekten  ein.  Die  Literatur  zum  Thema  Innovationsportfolio‐Management  kann  folglich  als  sehr  aktuell  und wenig verdichtet angesehen werden. 

Auffallend ist, dass in fünf der sieben Studien näher auf die Gestaltung von Prozessen und  auf  die  Koordination  des  Innovationsprozesses  im  Zuge  der  Einführung  des  Portfoliomanagements  eingegangen  wird.  Cooper  et  al.  (1999)  und  die  Studie  des  VDMA  (2010)  stellen  zudem  noch  die  Bedeutung  des  strategischen  Bezugs  dar.  Die  drei  populärwissenschaftlichen  Studien  gehen,  zusätzlich  zu  den  Prozessen,  noch  auf  die  Verwendung von Kennzahlen ein. Es zeigt sich, dass die Betrachtung von Interdependenzen  in einer Studie auch immer Betrachtungen zur Ressourcenverteilung mit sich bringt. Salomo  et al. (2008) gehen zusätzlich auf die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie ein.  Da  der  Evaluation  und  Bewertung  von  Ideen  innerhalb  des  NPD‐Prozesses  eine  besondere  Bedeutung  zukommt,  wurde  in  den  drei  praxisbezogenen  Studien  den  verwendeten  Werkzeugen  und  Methoden  gesondert  Aufmerksamkeit  geschenkt.  Dabei  lässt  sich  festhalten,  dass  Unternehmen  „eindeutig  alle  Methoden  und  Verfahren,  die  sehr  kommunikativ und wenig analytisch sind“ ⁵³  bevorzugen. 

Sowohl  die  Erhebung  von  Bearing  Point  (2009),  also  auch  des  VDMA  (2010)  und  der  Aberdeen  Group  (2006)  weisen  darauf  hin,  dass  in  Zuge  des  Innovationsportfolio‐ Managements  insbesondere  Methoden  präferiert  werden,  die  es  ermöglichen,  Ent‐ scheidungen grafisch zu visualisieren. ⁵⁴   

Beide Studien zu Interdependenzen und Ressourcen wenden multivariate Analysemethoden  an.  Ebenso  Cooper  et  al.  (1999),  welche  eine  Multi‐Diskriminanzanalyse  durchführen.  Die  Studie von Stummer, Günther (2002) sowie die Studien von Bearing Point (2009), Aberdeen  Group (2006) und die des VDMA (2010) arbeiten deskriptiv. Abbildung 2 zeigt die von den  untersuchten Studien abgedeckten Themenbereiche im Überblick. 

⁵³  Franke et al. (2009), S.20. 

⁵⁴  Vgl. Meyer et al. (2010), S.100; Franke et al. (2009), S.20; Brown (2006), S.16. 

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Abbildung 2: Betrachtete Themenfelder der untersuchten Studien 

Zusammengefasst stellen sich die Ergebnisse der Studien wie folgt dar: 

1. Die  Anwendung  von  Portfoliotechniken  in  der  Unternehmenspraxis  im  Zuge  des  Innovationsprozesses  hat  im  letzten  Jahrzehnt  zugenommen  -  jedoch  wird  Innovationsportfolio‐Management in 41% der Unternehmen noch nicht angewendet. ⁵⁵  

2. Unternehmen,  die  mehrere  -  meist  formalisierte  transparente  und  dynamische  -  Modelle  und  Methoden  zur  Auswahl  von  Innovationsprojekten  einsetzen  und  darauf  achten, dass es sich dabei nicht ausschließlich um finanzielle Methoden handelt, sind  erfolgreicher als andere Unternehmen, welche meist nur Kennzahlen wie den ROI oder  den NPV verwenden. ⁵⁶  

3. Die Beachtung der Unternehmensstrategie im Zuge der Beurteilung und Priorisierung  von Innovationsprojekten wirkt sich positiv auf die Innovationsfähigkeit und somit auf  den Unternehmenserfolg aus. ⁵⁷  

4. Interdependenzen  zwischen  Innovationsprojekten  werden  in  der  Forschung  erst  seit  kurzer  Zeit  betrachtet.  In  der  Praxis  finden  sie  noch  fast  keine  Beachtung,  was  unter 

⁵⁵  Vgl. Meyer et al. (2010), S. 49. 

⁵⁶  Vgl. Franke et al. (2006), S. 11 u. S. 16; Meyer et al. (2010), S. 135 u. S. 98 u. 101; Cooper et al. (1999), S. 342;  Salomo et al. (2008), S. 561. 

⁵⁷  Vgl. Meyer et al. (2010), S. 131., Lin/Chen (2005), S. 167., Salomo et al. (2008), S. 572. 

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anderem  an  den  zu  komplexen  Darstellungsmöglichkeiten  beziehungsweise  der  Identifikation  geeigneter  Kriterien  zu  Bewertung  von  Synergieeffekten ⁵⁸   liegt.  Die  Nutzung der Synergien wird jedoch von der Forschung empfohlen. ⁵⁹  In seltenen Fällen  wurden  hierzu  komplexe,  computergestützte  Berechnungs‐  und 

Optimierungsverfahren eingeführt. ⁶⁰  

5. Aufgrund begrenzter Ressourcen ist die Beschränkung auf und die Einordnung in zuvor  festgelegte Innovationsfelder erfolgsversprechend. ⁶¹  

⁵⁸  Vgl. Franke et al. (2009), S. 107.  

⁵⁹  Vgl. Lin/Chen (2005), S. 160 u. 167. 

⁶⁰  Vgl. Stummer, Günther (2002), S. 296f. 

⁶¹  Vgl. ^. Lin/Chen (2005), S. 166; Salomo et al. (2008), S. 563. 

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3.4  Anwendung des Innovationsportfolio‐Managements in der Praxis 

Nachdem  Airbus  im  Jahr  1996  den  Bau  des  A380  angekündigt  hatte,  war  die  Boeing  Company  gezwungen  ebenfalls  ein  neues  Großraumflugzeug  auf  den  Markt  zu  bringen.  Internes Ziel war es, dies in einem kürzeren Zeitraum und zu niedrigeren Kosten zu schaffen  und  so  die  Boeing  747‐X  vor  dem  Airbus  A380  auf  den  Markt  zu  bringen.  Im  Zuge  dieser  Entwicklung  erarbeitete  Boeing  ein  Tool  zur  Einordnung  und  Darstellung  der,  rund  80,  mit  der  Entwicklung  der  747‐X  verbundenen  internen  Innovationsprojekte.  Das  Tool  ähnelt  einem Entscheidungsbaum. Zu jedem Projekt wurde zunächst ein Situation‐Target‐Proposal  (STP)  verfasst,  welches  alle  nötigen  quantitativen  und  qualitativen  Daten  enthielt  und  die  Grundlage  für  alle  weiteren  Entscheidungen  bildete.  So  wurde  als  erstes  eine  Analyse  der  finanziellen  Aspekte  durchgeführt,  welche  sich  auf  die  Implementierungskosten,  die  potenziellen  Ersparnisse  und  den  NPV  fokussierte.  Anschließend  wurde  die  Erfolgswahrscheinlichkeit  anhand  zweier  Dimensionen  beurteilt.  Qualität,  welche  anhand  der  Umsetzbarkeit  und  der  Wahrscheinlichkeit  mit  dem  Projekt  die  gesteckten  Ziele  zu  erreichen  gemessen  wurde  und  Akzeptanz,  welche  auf  Grundlage  eines  Abgleichs  mit  der  Unternehmenskultur  und  Strategie  stattfand.  Im  Anschluss  wurden  die  Projekte  in  eine  Matrix mit den Achsen Capabilities Change und Process Change eingeordnet. Ein oben links  angesiedeltes  Projekt  war  beispielsweise  eine  neue  Kernkompetenz,  die  jedoch  keine  pro‐ zessualen  Veränderungen  mit  sich  brachte.  Zuletzt  fand  eine  Bestimmung  der  Ab‐ hängigkeiten  zwischen  den  einzelnen  Projekten  bezogen  auf  ihren  finanziellen  Erfolg  statt,  auf deren Grundlage die optimale Zuteilung der finanziellen Ressourcen stattfand. Am Ende  fand Boeing Antworten auf zwei Fragen: „Wenn wir ein Projekt mehr finanzieren könnten,  welches  würde  am  besten  ins  Portfolio  passen?“  und  „Wenn  wir  X  Dollar  mehr  zur  Verfügung hätten, würde das den NPV unseres Portfolios um den Wert Y steigern?“. ⁶²    

Zur Analyse, Priorisierung und Auswahl von FuE‐Projekten, entwickelte das US‐Unternehmen  Bell  Laboratories  eine  Methode,  mit  der  mehrere  Kriterien  in  den  Entscheidungsprozess  einbezogen werden können. Mithilfe der Data Envelopment Analysis (DEA) wurde zunächst  das  Portfolio  aus  insgesamt  469  Projekten  einer  Division  anhand  der  Effizient  eines  jeden  Projekts  in  die  drei  Kategorien  accept,  consider  further  und  reject  eingeteilt.  Ziel  war  es  einerseits  die  Projekte  der  ersten  Kategorie  in  einen  automatisierten  Prozess  zu  schleusen 

⁶²  Vgl. Dickinson et al. (2001). 

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und andererseits Projekte der consider further‐Kategorie detailliert zu analysieren. Dadurch  wird der Spielraum für subjektive Entscheidungen erheblich reduziert. Dabei können sowohl  quantitative  als  auch  qualitative  Kriterien  mit  unterschiedlichen  Gewichtungen  als  Inputs  verwendet  werden.  Diese  müssen  aber  auf  das  Unternehmen  und  die  individuellen  Anforderungen  eines  Projektportfolios  abgestimmt  beziehungsweise  angepasst  sein.  Nachdem  die  Projekte  anhand  der  Input‐  und  Outputdaten  kategorisiert  wurden,  verwendete die Advanced Technologies Divison das Value Creation Model (VCM). Das VCM  besteht  aus  mehreren  Werkzeugen  zur  grafischen  Entscheidungsunterstützung,  wobei  sich  Bell  Laboratories  dabei  auf  zwei  Methoden  beschränkte:  Die  sogenannte  „Parabox“  ermöglicht  zunächst  eine  Analyse/Darstellung  anhand  neun  verschiedener  Variablen.  Die  Darstellung mithilfe des Nichework‐Tools ermittelt die Beziehungen innerhalb verschiedener  Variablen,  so  dass  verschiedene  Projekte  zu  den  verantwortlichen  Abteilungen  verlinkt  werden konnten. 

Zusammenfassend  zeigt  das  Beispiel  von  Bell,  dass  eine  Kombination  aus  objektiven  und  subjektiven  Methoden  einem  Unternehmen  dabei  helfen  kann,  die  Entscheidungen  bezüglich  der  Auswahl  von  FuE‐Projekten  zu  erleichtern.  Auch  hier  weisen  die  Autoren  darauf  hin,  dass  das  Ranking  der  Projekte  in  Übereinstimmung  mit  der  Unternehmensstrategie  erfolgte,  da  dies  den  langfristigen  Erfolg  des  Unternehmens  gewährleiste. ⁶³      

⁶³  Vgl. Linton et al. (2002). 

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4.  Implikationen für Forschung und Praxis 

4.1  Handlungsempfehlungen für Unternehmen 

Basierend auf den Ergebnissen des Literaturüberblicks, der Evaluation der Studien und den  Ergebnissen  der  Best  Practice  Beispiele  lassen  sich  für  die  Unternehmenspraxis  folgende  zentrale Handlungsempfehlungen ableiten.  

Die  Einführung  eines  Innovationsportfolio‐Managements  wird  generell  von  allen  untersuchten  Studien  empfohlen. ⁶⁴   Die  Beispiele  Boeing  Company  und  Bell  Laboratories  zeigen  in  ersten  Ansätzen,  dass  eine  erfolgreiche  Implementierung  möglich  ist  und  zu  positiven Ergebnissen führen kann. ⁶⁵   Dabei sind vier Unterpunkte zu beachten: 

1. Ein  Unternehmen,  welches  Innovationsportfolio‐Management  einführt  sollte  im  Zuge  der Auswahl und Priorisierung der Projekte die Unternehmensstrategie beachten. ⁶⁶  

2. Es  sollten  verschiedene  Kennzahlen  und  Methoden  zur  Bewertung  der  Projekte  verwendet  werden,  diese  sollten  zudem  nicht  rein  finanzieller  Natur  sein. ⁶⁷   Letzt‐ endlich ist es ratsam mehrere Methoden zu kombinieren, welche sowohl quantitative  als auch qualitative Entscheidungsfaktoren berücksichtigen. ⁶⁸  

3. Es müssen die zwischen Innovationsprojekten entstehenden Synergien aufgedeckt und  genutzt werden. ⁶⁹  

4. Die enorme Bedeutung transparenter und nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse ist  anzumerken. ⁷⁰   Unternehmen  sollten  hier  besonders  auf  grafische  Methoden  zurückgreifen. ⁷¹  

Davon  ausgehend,  dass  es  keine  ultimative  Portfoliomanagement‐Methode  gibt,  sollte  folglich ein hybrides Konzept aus mehreren Modellen Anwendung finden. 

⁶⁴  Vgl. Cooper et al. (1999), S. 350f; Stummer/Günther (2002), S. 300; Lin/Chen (2005), S. 168; Salomo et al.  (2008), S. 572; Brown (2006), S. 19ff; Franke et al. (2009), S. 49; Meyer et al. (2010), S. 133f. 

⁶⁵  Vgl. Dickinson et al. (2001), S. 526f; Linton et al. (2002), S. 146. 

⁶⁶  Vgl. Meyer et al. (2010), S.131., Lin/Chen (2005), S.167., Salomo et al. (2008), S.572. 

⁶⁷  Cooper et al (2002a), S. 46; Gama et al. (2007), S. 3. 

⁶⁸  Vgl. Meyer et al. (2010), S.108; Brown (2006), S. 16; Cooper et al. (1999), S. 342; Salomo et al. (2008), S. 561. 

⁶⁹  Vgl. Franke et al. (2009), S.107; Lin/Chen (2005), S. 167. 

⁷⁰  Vgl. Franke et al. (2009), S.11 u. S. 16; Meyer et al. (2010), S. 135 u. S. 98 u. 101. 

⁷¹  Vgl. Brown (2006), S. 16; Franke et al. (2009) S. 20; Meyer et al. (2010) S. 100. 

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4.2  Forschungsimplikationen  

Zwischenzeitlich  gibt  es  diverse  Beiträge  zur  Performancemessung ⁷²   und  Priorisierung  einzelner  FuE‐Projekte  und  einige  Veröffentlichungen  zum  Thema  Best  Practices  in  der  Entwicklung  neuer  Produkte. ⁷³   Obwohl  sich  letzere  besonders  mit  der  Auswahl  und  Priorisierung  von  Innovationsprojekten  befassen,  sind  Beiträge  zum  Thema  Innovationsportfolio‐Management  und  besonders  empirische  Studien  zu  dessen  Anwendungsgrad  und  Anwendungsform  nach  wie  vor  eher  selten. ⁷⁴   Wie  bereits  erwähnt,  lassen  Unternehmen  die  Potenziale,  die  sich  mit  einem  effizienten  Innovationsportfolio‐ Management realisieren lassen könnten, ungenutzt. Unternehmen kritisieren besonders die  unzureichenden  Möglichkeiten  die  vorgeschlagenen  Methoden  und  Werkzeuge  zu  operationalisieren. ⁷⁵   Beispielsweise  fällt  es  schwer,  den  Zusammenhang  eines  potenziellen  Innovationsprojekts und der Unternehmensstrategie zu messen. 

Ziel der Forschung sollte es daher sein, zunächst die Anforderungen an ein solches Tool zu  analysieren,  um  anschließend  eine  möglichst  transparente  und  einfache  Methode  zur  Priorisierung  und  Selektion  von  Innovationsprojekten,  auch  unter  Einbezug  der  Unternehmensstrategie  zu  entwickeln.  Dabei  muss  einerseits  eine  Vergleichbarkeit  der  Projekte  anhand  bestimmter  Kennzahlen  gewährleistet  sein,  die  einen  validen  Vergleich  verschiedener  Projekte  erlaubt;  andererseits  sollte  die  Methode  die  Untersuchung  von  Abhängigkeiten und Synergien mehrerer Innovationsprojekte gewährleisten.  Des  Weiteren  sollte  ergründet  werden,  welche  Faktoren  sich  auf  die  erfolgreiche  Implementierung  eines  Innovationsportfolio‐Managements  auswirken.  Umgekehrt  fehlt  es  an  Studien,  welche  die  Gründe  aufzeigen,  warum  Innovationsportfolio‐Management  in  der  Praxis  nicht  flächendeckend  eingeführt  wird. ⁷⁶   Dabei  sollte  insbesondere  dem  Hang  zu  kommunikativen  Entscheidungsprozessen  und  damit  einhergehend  der  Tendenz  zur  Entscheidungsfindung  durch  interne  Politik  oder  Eigeninteressen,  Beachtung  geschenkt  werden.      

⁷²  Vgl. bsp.: Adams et al. (2006); Bremser/ Barsky (2004); Cooper et al. (1999). 

⁷³  Vgl. bsp.: Cooper et al. (2002), Cooper et al. (2004); Barczak et al. (2009). 

⁷⁴  Vgl. Salomo et al. (2008), S. 571. 

⁷⁵  Vgl. Stummer/Günther (2002), S. 299f. 

⁷⁶  Vgl. Stummer/Günther (2002), S. 300. 

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Letztendlich ist zu erwarten, dass vor dem Hintergrund der aufkommenden Diskussion über  die  dynamic  capabilities,  die  Bedeutung  des  Innovationsportfolio‐Managements  stark  zunehmen  wird. ⁷⁷   Denn  es  hat  sich  gezeigt,  dass  die  Fähigkeit  eines  Unternehmens  zur  Strukturierung  der  Innovationsaktivitäten  Ressourcen  spart  beziehungsweise  diese  effizienter einsetzt und damit Innovationen besonders fördert. 

5.  Diskussion und Ausblick 

Die  vorliegende  Untersuchung  konnte  einen  Überblick  zum  Thema  Innovationsportfolio‐ Management liefern. Um jedoch eine tiefergehende Analyse der Studien und besonders der  Literatur vor dem Jahr 1999 durchzuführen erscheinen weitere Untersuchungen sinnvoll zu  sein.  Zwei  Gründe  sprechen  insbesondere  für  eine  weiterführende  Untersuchung  mittels  einer  Metaanalyse.  Zum  einen  wird die  Stichprobe  vergrößert  und  so  die  Aussagen  valider  und  zum  anderen  verwenden  die  in  dieser  Arbeit  betrachteten  Studien  unterschiedliche  Methoden, die es anzugleichen gilt. Ob unter Einbezug der Literatur vor dem Jahr 1999 eine  kritische  Größe  zur  Durchführung  einer  Metaanalyse  erreicht  wird,  muss  noch  geprüft  werden. 

Zusammenfassend  soll  nochmals  betont  werden,  dass  die  Forschung  zum  Innova‐ tionsportfolio‐Management, aber auch die Anwendung in der Praxis noch am Anfang stehen.  Daher  besteht  großes  Potenzial  im  Sinne  von  weiteren  empirischen  Erhebungen  und  Best  Practice Studien sowie in der effizienteren Auswahl und Steuerung von Innovationsprojekten  in der Praxis. 

Da  der  Schwerpunkt  der  Studien  und  insbesondere  der  Best  Practice  Beispiele  in  Nord‐ Amerika  liegt,  wäre  beispielsweise,  die  Entwicklung  eines  deutschen  Fallbeispiels  im  Zuge  eines  Praxisprojekts  anzudenken.  Aus  den  im  Rahmen  der  Kooperation  mit  einem  Praxispartner  gewonnen  Erkenntnissen  können  möglicherweise  Ideen  für  weitere  Untersuchungen zum Thema Innovationsportfolio‐Management abgeleitet werden. 

⁷⁷  Vgl. Salomo et al. (2008), S. 562. 

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