Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  

1.1  Vorwort  1

1.2  Thema und Zielsetzung  2

1.3  Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit  3

2.  Nonprofit - Organisationen  

2.1  Definition von Nonprofit - Organisationen  4

2.2  Besonderheiten von Nonprofit - Organisationen  6

2.3  Ziele von Nonprofit - Organisationen  9

2.4  Geschichtliche Entwicklung des Nonprofit Sektors  10

3.  Finanzierung von Nonprofit - Organisationen  

3.1  Definition Finanzierung  12

3.2  Stellenwert der Finanzierung  12

3.3  Finanzierungsstruktur  14

3.4  Innenfinanzierung  15

3.5  Außenfinanzierung  16

3.5.1  Sponsoring  17

3.5.2  Fundraising  17

3.5.3  Abgrenzung Fundraising und Sponsoring  19

4.   Marketing-Mix

4.1  Definition Marketing  19

4.2  Geschichte des Marketings  20

4.3  aktuelles Marketingverständnis  25

4.4  Der Marketing-Mix  26

5.  Marketing von NPOs  

5.1  Besonderheiten von NPO-Marketing  29

5.2  Ziele von NPO-Marketing  30

5.3  Monetäre Bedeutung des Marketings bei NPOs  30

5.4  Maßnahmen von international tätigen Organisationen  31

5.5  Verbesserungsansätze  37

6.  Projekt: Das neue Städel  

6.1  Das Städel  43

6.2  Thematischer Inhalt des Projekts  43

6.3  Zielsetzung des Projekts  44

6.4  Projektpartner  45

6.5  Maßnahmen  

6.6.1  Maßnahmenmix  45

6.6.2  Online  46

6.6.3  Print  47

6.6.4  Event  48

6.6.5  Sonstige Maßnahmen  50

6.7  Status Quo  51

6.8  Resümee und Verbesserungsansätze  51

7.  Fazit  56

8.  Literaturverzeichnis  58

1. Einleitung

1.1 Vorwort

Den Nonprofit-Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle zu, da sie sich als dritter Sektor zwischen Markt und Staat bewegen. ¹ Neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die sich ständig ändernden Werte-vorstellungen der Gesellschaft führen auch zu immer neuen Wegen in der Spendergenerierung. Die traditionelle Spenderansprache in Verbindung mit der Selbstverständlichkeit altruistischer Zuwendungen befinden sich zu Zeiten sozialpolitischer Kastrationen im Abwärtstrend. Den damit einhergehenden Mittelkürzungen in sämtlichen Bereichen können sich heutzutage nur neu aufgestellte Organisationen entgegenstellen. Und diese Erkenntnis öffnet den wissenschaftlich definierten Marketingansätzen die Türen der Organisationen. Dabei agieren die Organisationen entweder als Lösung für marktliches und/ oder staatliches Versagen, oder als Sprachrohr für die sozialen, politischen, karitativen, kulturellen oder sonstigen Bedürfnisse der Bevölkerung, die die anderen beiden Sektoren überhaupt nicht oder nur bedingt befriedigen können.

Aufgrund der untergeordneten Gewinnerzielungsabsicht stellt sich dabei auf Organisationsseite die permanente Frage nach der finanziellen Sicherstellung der eigenen Leistungsbereitschaft. Die Einnahmequellen Staat, Spenden und selbst erwirtschaftete Mittel weisen dabei eine ständige Dynamik auf, die eine längerfristige Prognose von Mittelzuflüssen unmöglich machen. Ein weiteres Problem der Finanzierungssicherung stellt der zunehmende Wettbewerb dar. Der Markteintritt privater Anbieter in ehemals geschützte Bereiche zwingt die etablierten Nonprofit-Organisationen zu einer konsequenten Ausrichtung ihrer Tätigkeiten an den Interessen der Anspruchsgruppen. ² In Verbindung mit der stagnierenden Spendenbereitschaft der Bevölkerung, den Neugestaltungen rechtlicher Rahmenbedingungen und den Kürzungen öffentlicher Mittel erkennen die Organisationen die Notwendigkeit zur Neuorientierung hinsichtlich der Mittelbeschaffung und künftigen Liquiditätssicherung. ³ Diese Erkenntnis führt

¹ Vgl. Kraus/Stegarescu: Non-Profit-Organisationen in Deutschland. Ansatzpunkte für eine Reform des Wohl-

fahrtsstaats., Mannheim, 2005, S. 28

² Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 7

³ Vgl. GfK Consumer Tracking: Bundespressekonferenz zur Bilanz des Helfens. Deutscher Spendenrat e.V.,

GfK SE Panel Services Deutschland, Berlin, 2011, S. 15

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bei immer mehr Organisationen zu einer internen Umstellung der Führungspolitik und eröffnet den Weg für die Marketingprinzipien, was seinerseits ursächlich für die zunehmende Konkurrenzsituation der gemeinnützigen Institutionen untereinander ist. Der bis dahin unbekannte Verdrängungswettbewerb wird somit ebenfalls ein ständiger Begleiter des neustrukturierten dritten Sektors. Einer möglichen Verdrängung sind insbesondere kleinere Organisationen ausgesetzt, deren finanzielle Basis nicht für eine Überbrückung der Umstellungsphase ausreicht. Zudem wirken sich diese neuen Rahmenbedingungen massiv auf die inneren Strukturen der einzelnen Organisationen aus und führen zu einschneidenden Änderungen des gesamten Tätigkeitsspektrums.

Der erkennbare Trend zur Professionalisierung im dritten Sektor ist unumstritten, jedoch weisen nach wie vor viele Nonprofit-Organisationen, gemessen an ihrer steigenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung, betriebswirtschaftliche und managementorientierte Defizite auf. Aus diesem Grund gewinnt auch die strategische Marketing-Planung, als Bestandteil der Marketingprinzipien, immer mehr an Bedeutung. Um der hohen Veränderungsdynamik entgegentreten zu können, ist es von Notwendigkeit, dass sich die Nonpro-fit-Organisationen selbst wettbewerbsfähig machen. Nur mit Hilfe einer strategisch geplanten Marketingarbeit können sie sich am Markt erfolgreich behaupten und den langfristigen Erfolg der Organisation sichern.

1.2 Thema und Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit werden sowohl literarische als auch praxisorientierte Ansätze zur Implementierung des Marketinggedankens bei Nonprofit-Organisationen behandelt. Dabei werden die national eingesetzten Instrumente dreier marketingtreibender Organisationen näher betrachtet, von denen eine regional und zwei international tätig sind. Im Anschluss an die einzelnen Skizzierungen erfolgt eine Identifizierung von Optimierungsansätzen der einzelnen Maßnahmen, wobei sich sämtliche Vorschläge zur Verbesserung im Rahmen einer finanziellen Umsetzbarkeit für die einzelne Organisation befinden. Zudem sollten die Marketingaktivitäten der international agierenden Organisationen vergleichbar sein. Diesbezüglich wurden zwei Auswahlkriterien definiert. Einerseits sollten beide Organisationen eine ähnliche Organisationsmission verfolgen und andererseits sollten sie über eine ähnliche Finanzstruktur verfü-

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gen. Darüber hinaus sollte die Finanzierung beider Organisationen überwiegend über Zuwendungen privater Personen und gewinnorientierter Unternehmen erfolgen, um auch die komplexen Beziehungsgeflechte innerhalb der Anspruchsgruppen zu thematisieren. Abschließend erfolgt eine nähere Betrachtung der regionalen Organisation, um anhand dieses Beispiels zu zeigen, in welchem Maße die Marketingnutzung hierzulande bereits möglich ist.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit ist geprägt durch eine chronologische Bearbeitung der einzelnen Bestandteile und dem abschließenden Transfer auf die thematisierte Problemstellung.

Das zweite Kapitel fokussiert zunächst den Sektor der Nonprofit-Organisationen, um hierbei mittels Definition eine Abgrenzung zum gewinn-orientierten Sektor vorzunehmen. Ein gesonderter Blick auf die Besonderheiten und Ziele von Nonprofit-Organisationen soll zudem die Abgrenzung weiter festigen. Abschließend beleuchtet das Kapitel die geschichtliche Entwicklung des Sektors in Deutschland.

Das darauf folgende dritte Kapitel beinhaltet eine genaue Skizzierung der Finanzierungseite der Organisationen. Einleitend wird diesbezüglich ebenfalls eine kurze Definition den Einstieg in das Kapitel ebnen, um anschließend auf den aktuellen Stellenwert und die Finanzstrukturen des dritten Sektors einzugehen. Des Weiteren teilt sich die Finanzierung im Laufe der Ausarbeitung in die Innen- und Außenfinanzierung auf und endet mit der Abgrenzung der Finanzierungsinstrumente Sponsoring und Fundraising.

Die Kapitel vier und fünf widmen sich anschließend dem Marketing-Mix. Zunächst erfolgt im vierten Kapitel eine Betrachtung der allgemeinen wissenschaftlichen Disziplin Marketing unter Einbeziehung der Nutzung durch den gewinnorientierten Sektor ehe, im folgenden fünften Kapitel das Marketing aus Sicht der Nonprofit-Organisationen abgehandelt wird. Im fünften Kapitel werden zudem die Maßnahmen von „Ärzte ohne Grenzen e.V.“ und „Peta e.V.“ als international tätige Organisationen aufgezeigt und mit Hilfe der Literatur punktuelle Verbesserungsansätze erarbeitet.

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Das sechste Kapitel steht im Zeichen der regional tätigen „Städel-Stiftung“ und deren aktuellen Projektes zur Städelerweiterung. Der Maßnahmenmix zur Spendengenerierung kann als beispielhaft für die Entwicklungen der letzten Jahre, hinsichtlich der Implementierung der Marketingprinzipien durch die nationalen Nonprofit-Organisationen, betrachtet werden und erfährt ebenfalls eine Überprüfung der eingesetzten Instrumente. Diese Überprüfung wird mit Hilfe von Vorschlägen zu einer effizienteren Maßnahmenausrichtung abgerundet und bildet die Basis für das abschließende Fazit.

2. Nonprofit-Organisationen

2.1 Definition von Nonprofit-Organisationen

Die Nonprofit-Organisationen, in der Literatur auch oftmals als Dritter Sektor bezeichnet ⁴ , sind sämtliche Gebilde zwischen Staat und privaten Unternehmen, die von Privatpersonen, Profitunternehmen, anderen Nonprofit-Organisationen oder dem Staat finanziert werden. ⁵ Hauptsächlich treten diese in den Rechts-formen eingetragener und gemeinnütziger Verein, Stiftung, Verband, gGmbH und weiteren Gesellschaftsformen auf, wobei innerhalb der Formen eine nochmalige Unterscheidung nach Typ (bspw. Umweltschutzgruppe oder Bürgerinitiative) vorgenommen werden kann. 6

Das Hauptmerkmal einer Nonprofit-Organisation ist, wie der Name schon erahnen lässt, dass das Oberziel nicht als Gewinnmaximierung oder einer sonstigen ökonomischen Zielsetzung definiert ist, sondern dass die Bedürfnisbefriedigung der Anspruchsgruppen in nicht wirtschaftlichen Bereichen angestrebt wird. Dieses Ziel wird als Mission in der Satzung der Organisation niedergeschrieben und ist somit verankert. Unter solche Zielsetzungen fallen u.a. karitative Leistungen, Interessenvertretungen durch Parteien und Verbände, humanitäre Nothilfe in Krisenregionen, u.v.m. ⁷ Auch sind mitgliedschaftliche Strukturen, die Erbringung von Individual- und Kollektivgütern, die Mitarbeit von eh-

⁴ Vgl.Haibach: Handbuch Fundraising, S. 29

⁵ Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S.

19 - 22

⁶ Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen,

S. 20

⁷ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen 33

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renamtlichen und freiwilligen Helfern und die Nichtausschüttung von erwirtschafteten Gewinnen Merkmale für den dritten Sektor. 8

Eine einheitliche Definition wurde bislang noch nicht festgesetzt, da in den Fachdiskussionen meist nur spezifische Ausgangspunkte zu Definitionsansätzen führen. Diese Ansätze versuchen eine Abgrenzung der einzelnen Organisationen nach steuerlichem Status, den wichtigsten Einnahmequellen, dominanten Zielen oder der gesellschaftlichen Rolle der Institutionen herzuleiten, ohne dabei einen gemeinsamen Nenner zu finden. Um dieses Problem zu lösen, widmet sich seit 1990 die „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ der o.g. Problemstellung. ⁹ Dieses Projekt wird von der gleichnamigen Universität in Baltimore unter Leitung der Wissenschaftler Lester M. Salomon und Helmut K. Anheier durchgeführt und dient zunächst dazu, den gesamten Sektor in quantitativer Hinsicht sichtbar zu machen, um so einen einheitlichen Zugang zur Materie zu finden. Ein weiteres Ziel ist es, den aktuellen Diskussion über die Chancen und Potentiale der Nonprofit-Organisationen eine empirische Grundlage zu liefern. ¹⁰ Dafür haben Salomon und Anheier einen international gültigen Katalog erstellt, der vorübergehend die einheitliche Definition ersetzt. Dieser Katalog umfasst fünf Charakteristiken, anhand derer eine Non-profit-Organisation erkannt bzw. definiert werden kann. Diese Charakteristiken sind: x Die Kennzeichnung einer Nonprofit-Organisation erfolgt durch ein Mindestmaß an formaler Organisation. Dies bedeutet, es existieren formalisierte Entscheidungsstrukturen, definierte Verantwortlichkeiten, einheitliche Entscheidungsprozesse, etc.

x Eine Nonprofit-Organisation ist eine private Organisation, das heißt sie ist keine staatliche Einrichtung, darf aber durchaus von öffentlichen Mitteln finanziert werden.

⁸ Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S.

19 - 22

⁹ Vgl. Anheier/Spengler (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem Informationssystem Zivilgesellschaft. Anspruch, Po-

tentiale, Verknüpfungen. Dokumentation des Workshops »Informationssystem Zivilgesellschaft«. Zivilgesell-

schaft in Zahlen - Band 1, Essen, 2009, S. 41

¹⁰ Vgl. Zimmer/Priller/Eckhard (Hrsg.): Der deutsche Nonprofit-Sektor im gesellschaftlichen Wandel. Zu aus-

gewählten Ergebnissen der deutschen Teilstudie des international vergleichenden Johns Hopkins Projektes,

Münster, 2000, S. 4

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x Keine Gewinn- bzw. Überschussausschüttung an Eigentümer oder Mit-glieder. Gewinne werden innerhalb der Organisation für die Organisati-on bzw. den Organisationszweck verwendet. Den einzelnen Organisati-onen wird es nicht untersagt, Gewinne zu erwirtschaften, bzw. ist dies kein Ausschlusskriterium.

x Ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie muss vorhanden sein, das heißt zumindest formal sollten die wichtigsten Entscheidungen innerhalb der Organisation gefällt werden und entsprechende Gremien vorhanden sein.

x Ein Mindestmaß an Freiwilligkeit, sei es durch ehrenamtliche Arbeit, freiwillige Mitgliedschaft und/oder freiwillige Zuwendungen, muss ebenfalls vorhanden sein. 11

Bei näherer Betrachtung dieser Charakteristiken kann festgestellt werden, dass eine Vielzahl der in Deutschland tätigen Organisationen laut Definition keine Nonprofit-Organisation darstellen. Zwar werden Vereine, Verbände, Stiftungen u.v.m. unangefochten als Nonprofit-Organisation anerkannt, allerdings schließt dieser Katalog Sparkassen, gGmbHs und weitere sozial tätige, primär aber ge-winnorientierte Organisationen aus dem Kreise der Nonprofit-Organisationen aus. 12

In der weiteren Ausarbeitung werden dennoch die Charakteristiken dieses Katalogs als Definitionsgrundlage verwendet, da sich inhaltlich nicht näher mit den ausgeschlossenen Organisationsformen befasst wird.

2.2 Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen

Die Nonprofit-Organisationen können mit Hilfe mehrerer Faktoren von den Profit-Unternehmen abgegrenzt werden. Neben der Gestaltung der oben ge-

¹¹ Vgl.Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 7

¹² Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 27

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nannten rechtlichen Formen umfassen die Abgrenzungscharakteristiken laut Bruhn folgende sechs Punkte: 13

1. Inhalte der Zielsetzung 2. Definition der Produkte bzw. Leistung 3. Berücksichtigung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen 4. Finanzierung (der Marketingausgaben) 5. Mitarbeiter- und Organisationsstruktur 6. Konsequenz der Nachfrageorientierung

Wie zu Beginn der Ausarbeitung bereits angesprochen wurde, leiten sich die primär verfolgten Ziele der Nonprofit-Organisationen aus der in der Satzung festgeschriebenen Mission ab. Inhaltlich können diese Ziele dabei einen humanitären, kulturellen, politischen, karitativen, umweltpolitischen oder sonstigen Tätigkeitsschwerpunkt aufweisen. ¹⁴ Die Literatur definiert dabei stellenweise die Tätigkeiten des dritten Sektors als Bearbeitung gesellschaftlicher Mangelerscheinungen, welche ursprünglich durch Staats-und Marktversagen entstanden sind. ¹⁵ Die genauen Zielsetzungen können dabei organisationsabhängig variieren. Während eine humanitäre Organisation Notfallhilfe für Menschen in Krisenregionen leisten möchte und damit individuelle Leistungen zu erbringen versucht, kann die nächste humanitäre Einrichtung das gesellschaftspolitische Ziel der AIDS-Bekämpfung verfolgen. Einheitliche Aussagen über genaue Zielbestimmungen sind in diesem Sektor nicht möglich. 16

Hinsichtlich der Leistungsdefinition stellt die Literatur fest, dass die Organisationen meist keine physisch greifbaren Produkte, sondern immaterielle Leistungen wie Dienstleistungen anbieten. ¹⁷ Auf dieser Erkenntnis aufbauend werden in der Folge die Besonderheiten eines Dienstleistungsunternehmen adaptiert und gleiche Problemstellungen hinsichtlich der Leistungen und des Leistungsangebotes erörtert. Neben der Immaterialität gilt zudem die Integrativität für Dienstleistungen als charakteristisch und beinhaltet den Grad der Einbin-

¹³ Vgl.Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41

¹⁴ Vgl. Haibach: Handbuch Fundraising, S. 19

¹⁵ Vgl. Badelt in Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 105

¹⁶ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41

¹⁷ Vgl. Matys: Dienstleistungsmarketing, S. 13 - 15

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dung des Leistungsempfängers in die Leistungserstellung. ¹⁸ Eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit bietet das komplexe Beziehungsgeflecht einer Nonpro-fit-Organisation. Während Profitunternehmen meist relativ einfache Beziehungen zu Abnehmern oder anderen Unternehmen aufweisen, bündelt eine Non-profit-Organisation in ihrer Anspruchsgruppe sowohl die Leistungsempfänger und Klienten, als auch Spender, Förderer, weiterer Organisationen, die öffentlichen Haushalte, die Medien, profiorientierte Unternehmen und sämtliche weitere Gruppen, die der Organisation Forderungen entgegenstellen. In dieser Konfrontation der verschiedenen Ansichten und Wertevorstellungen der Anspruchsgruppen agiert die Nonprofit-Organisation sozusagen als Vermittler zwischen den Welten. 19

Die Besonderheiten hinsichtlich der Finanzierung teilen sich in zwei Themenfelder, nämlich der allgemeinen Organisationsfinanzierung und der Marketingfinanzierung auf. ²⁰ Zunächst bleibt anzumerken, dass Nonprofit- Organisationen sich nicht wie Profitunternehmen über erzielte Umsätze auf den Absatzmärkten finanzieren, sondern ihre Finanzbasis mit Hilfe von Spenden, Zuwendungen und Subventionen sichern. ²¹ Dabei treten neben den privaten und öffentlichen Haushalten auch andere Nonprofit-Organisationen und Unternehmen aus dem gewinnorientierten Sektor als Förderer auf. ²² Die Form der Finanzierung variiert allerdings erheblich unter den einzelnen Spendergruppen. Während Privatpersonen durch ihre unentgeltliche Arbeitsleistung oder finanzielle Zuwendungen die Tätigkeit der Organisationen aktiv unterstützen möchten, erfolgen die Zuwendungen der öffentlichen Haushalte im Hinblick auf eine Minimierung der Aufwendungen durch die Reduzierung von Steuern, Abgaben oder sonstigen Ausgaben mit der öffentlichen Hand als Geldempfänger. ²³ Pro-fitorientierte Unternehmen treten zwar auch als Förderer der Einrichtungen auf, allerdings erfolgt dies meist auf Basis einer geschäftlichen Vereinbarung, nämlich des Sponsoringvertrags. Hierbei zahlt der Förderer der Organisation eine

¹⁸ Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen,

S. 55

¹⁹ Vgl. Simsa: in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 133 - 138

²⁰ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46

²¹ Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen,

S. 231

²² Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 31

²³ Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 174

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vereinbarte Summe, wodurch er im Gegenzug mit dem guten Namen und Ruf der Institution werben darf. ²⁴ Im Bereich der Finanzierung für die Marketingaktivitäten führt Bruhn an, dass die Marketingausgaben kommerzieller Unternehmen in beachtlicher Höhe erfolgen, während Nonprofit-Organisationen meist nur geringe Budgets zur Verfügung stellen können. Ferner führt er an, dass Missbilligungen durch bestehende und potentielle Förderer gegenüber der Marketingaktivitäten auftreten können, wenn diese in den Augen der Spender eine Verschwendung darstellen. 25

Die Mitarbeiter- und Organisationsstruktur weist eine weitere Besonderheit der Nonprofit-Organisationen auf. Bei näherer Betrachtung erschließt sich, dass Nonprofit-Organisationen nicht nur als Arbeitgeber von abhängig Beschäftigen (die sog. hauptamtlichen Mitarbeiter) auftreten, sondern dass zudem auch ehrenamtliche Mitarbeiter und freiwillige Helfer als Mitarbeiter tätig sind. Hinsichtlich der Mitarbeiter sollte daher besonders auf die ehrenamtlichen Mitarbeiter und die freiwilligen Helfer eingegangen werden, da deren unentgeltliche Arbeitsleistung bei einem Austritt nur schwer zu kompensieren wäre. In diesem Zusammenhang wird zudem deutlich, dass viele Organisationen kaum formalisierte Organisationsstrukturen aufweisen und schriftliche Regelungen oftmals nicht existieren. Dieser Umstand führt zu Erschwerungen bei eigentlich einfachen Entscheidungsfindungen und kann mit simplen Methoden behoben werden. 26

Die Konsequenz der Nachfrageorientierung, als abschließendes Abgrenzungsmerkmal, beinhaltet dass die Nonprofit- Organisationen nicht die steigende Nachfrage an ihren Leistungen anstreben, sondern dass sie mit Hilfe von kommunikativen Maßnahmen bestimmte Verhaltensmuster und Ideen innerhalb der anvisierten Zielgruppen verändern möchte. 27

2.3 Ziele von Nonprofit-Organisationen

So vielfältig die Nonprofit-Organisationen auf den Märkten agieren, so unterschiedlich können die verfolgten Zielsetzungen sein. Werden die komplexen

²⁴ Vg. Walsh/Klee/Kilian: Marketing, S. 368

²⁵ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46

²⁶ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 47

²⁷ Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 49

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Zielbeschreibungen aber auf die Kernaussagen reduziert, so lässt sich feststellen, dass die Organisationen in der Regel einen sozialen Wandel oder die Lösung aktueller sozialer Probleme anstreben. ²⁸ Dabei erweisen sich die Themenfelder ebenfalls als vielseitig und weitreichend. Von der Gesundheitsvorsorge hierzulande, über das soziale Engagement bis hin zum globalen Umweltschutz versuchen die Organisationen, mittels der ihnen zur Verfügung stehenden Instrumente, einen gesellschaftlichen Wandel zu bewirken. ²⁹ Oftmals werden auch Missstände aufgedeckt, die ohne den Einsatz des politischen Apparats, den Einsatz neuster Technologien oder den Einsatz bildungspolitischer Initiativen nicht zu bekämpfen wären. ³⁰ Wichtig dabei ist, dass sich nicht eine gesellschaftliche Situation vorübergehend ändert, sondern dass langfristige Änderungen in den Systemen und den Menschen selbst zu einem besseren Zustand führen sollen. 31

2.4 Geschichtliche Entwicklung des Nonprofit-Sektors

Die geschichtliche Entwicklung des Nonprofit-Sektors kann im weitesten Sinne bis in die vorchristliche Zeit der Antike zurückverfolgt werden. ³² Aufgrund der begrenzten Seitenanzahl hinsichtlich meiner Ausarbeitung wird jedoch darauf verzichtet und im Folgenden die Entwicklungen ab dem 19. Jahrhundert skizziert. Diese gelten als prägend für den heutigen deutschen Nonprofit-Sektor. Zu dieser Zeit des Umbruchs nämlich entwickelte sich aus der ständischen Gesellschaft die bis heute bestehende bürgerliche Gesellschaft. 33

Zudem wird der damaligen Gründung der „Städel-Stiftung“ eine tragende Rolle zugeschrieben. Zu Zeiten, in denen mildtätige Stiftungen die einzig anerkannten und rechtsfähigen Einrichtungen waren, sorgte die testamentarische Verfügung des Frankfurter Kaufmanns und Bankiers Johann Friedrich Städel für einen Aufschrei in der juristischen Welt. Seine Kunstsammlung und sein Vermögen vermachte er der Stadt Frankfurt am Main mit dem Auftrag, ein Kunstinstitut zu gründen. Nach der juristischen Klärung dieses Falles wurde

²⁸ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 875

²⁹ Vgl. Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 3

³⁰ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 874

³¹ Vgl. Kotler/Lee: Social Marketing für eine bessere Welt, S. 70

³² Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 11

³³ Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen,

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manifestiert, dass eine gemeinnützige Einrichtung nicht zwangsläufig einen mildtätigen Zweck verfolgen musste. Auch andere gesellschaftlich interessante Thematiken konnten aufgegriffen und in einer gemeinnützigen Organisation bearbeitet werden. In Folge dessen wurde die Selbsthilfe zum Lösungsansatz der sozialen Brennpunkte jener Zeit und brachte die Gründung einer Vielzahl von Stiftungen, Vereine, Genossenschaften und Gewerkschaften mit sich. 34

Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung vor dem ersten Weltkrieg entwickelte sich zudem ein neuer Mäzentyp. Industrielle und Bankiers kauften sich mit großzügigen Spenden und Stiftungsgründungen quasi in die etablierte Gesellschaft ein, da diese neuen Berufsgruppen zwar beträchtlichen Reichtum anhäuften, aber gesellschaftlich noch keine Anerkennung erfuhren. 35

Nach dem Fall Städel wurde Frankfurt am Main im Jahre 1914 wieder zum Schauplatz einer revolutionären Begebenheit, der Aufnahme des Vorlesungsbetriebs der landesherrlich genehmigten Stiftungsuniversität Frankfurt. Im Vorfeld wurden mit Hilfe der Zusammenlegung mehrerer Wissenschaftsstiftungen und ähnlicher privater Einrichtung, sowie durch intensives Spendenwerben ein Stiftungskapital i.H.v. 20 Millionen Mark zusammengetragen. Nach zunächst erheblichem Widerstand durch den preußischen Verwaltungsapparat schafften es die Initiatoren, die öffentliche Anerkennung zu erhalten. Diese Aktion wird allgemein als eines der bedeutendsten deutschen Fundraisingprojekte der Moderne betrachtet.

Der Zerfall des Bürgertums und der Privatinitiative setzte mit den stets wachsenden Bemühungen des Staates in sämtlichen Belangen des alltäglichen Lebens am Ende des Ersten Weltkrieges ein. Auch das Stiftungswesen erfuhr dadurch den eigenen Niedergang. Die darauf folgenden Zwanzigerjahre waren geprägt durch die Zusammenschlüsse mehrerer Organisationen zu Spitzenverbänden und der Hinwendung zum Sozialen. 36

Nach Ende des Zweiten Weltkrieges wurden die Entwicklungen im dritten Sek-tor seit den 70er Jahren wieder spürbar vorangetrieben. Aufgrund der negativen Folgen der Konsum- und Produktionsgesellschaft eröffnete sich die öffentliche

³⁴ Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 24

³⁵ Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 25

³⁶ Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 28f

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