Inhalt

Abk  ürzungsverzeichnis  iii

Abbildungsverzeichnis   iv

1.  Einleitung  1

2.  Begriffliche Abgrenzung  3

2.1  Definitionen  3

2.2  Erscheinungsformen  4

3.  Gründe und Motive für Kooperationen  6

3.1  Allgemeine Motive  6

3.2  Theoretische Ansätze.  9

3.2.1  Principal-Agent-Theorie  9

3.2.2  Transaktionskostentheorie  13

3.2.3  Resource-Dependence-Ansatz  15

4.  Kritik an diesen Ansätzen  18

5.  Auswahl des richtigen Partners  21

6.  Praxisbeispiele  25

6.1  Erfolgreiche Kooperation: Wingas GmbH Co. KG.  25

6.2  Gescheiterte Kooperation: Fujitsu Siemens Computers GmbH  28

7.  Fazit  31

Quellenverzeichnis   32

Anhang   iv

ii

Abkürzungsverzeichnis

Außenhandelskammer AHK

Business Cooperation Network BC-NET

Bureau de Rapprochement des Entreprises BRE

Brasilien/ Russland/ Indien/ China BRIC-Staaten

Forschung und Entwicklung F&E

Fujitsu Siemens Computers FSC

Fujitsu Technology Solution FTS

Industrie- und Handelskammer IHK

Strengths/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats SWOT-Profil

Value/ Rarity/ Imitability/ Organization VARIO-Framework

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Einordnung von Joint Venture / Strategische Allianz als  

Internationalisierungsstrategie   

Abbildung  2: Motive einer internationalen Kooperation aus  

Unterschiedlichen  Perspektiven  

Abbildung  3: Konfliktpotential in der Principal-Agent-Theorie  

Abbildung  4: Kriterien für die Partnerauswahl  

Abbildung  5: Joint Venture Wingas  

Abbildung  6: Joint Venture Fujitsu Siemens Computers  

iv

1. Einleitung

Situation, Problemstellung und Zielsetzung

Im Zuge der unaufhaltsam voranschreitenden Globalisierung nimmt der internationale Wettbewerb zwischen großen multinationalen Unternehmen in starkem Maße zu. Sowohl für Unternehmen, die einen Marktzutritt in für sie völlig neue Märkte planen als auch für Unternehmen, die bereits im Ausland tätig sind und ihre Marktposition ausbauen wollen, bietet eine Internationalisierungsstrategie die Möglichkeit diese Ziele zu erreichen: Die Kooperation mit anderen Unternehmen in Form einer strategischen Allianz oder einem Joint Venture.

Hierbei geht es um die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen, die der Auffassung sind, dass sie durch eine gemeinsame Durchführung von Aufgaben ihre Ziele besser gemeinsam als alleine erreichen können (vgl. Kutsche & Schmid 2008, S.883).

Die Vorteile: Gerade für Unternehmen mit Produkten, die hohe Forschungs- und Entwicklungskosten voraussetzen, wie Automobilhersteller, Chemie- & Pharmakonzerne und Unternehmen aus der Computer & Halbleiterindustrie kann eine wie auch immer ausgestaltete Kooperation Kompetenzen zusammenzuführen und dadurch Synergieeffekte erzielen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Streuung des Risikos - vorausgesetzt die kooperierenden Unternehmen haben eine Kapitalbeteiligung vertraglich vereinbart.

Gleichzeitig sind Kooperationsformen wie strategische Allianzen und Joint Ventures auch für Konsumgüter- und Handelsunternehmen eine immer beliebter werdende Alternative um Zutritt zu neuen Märkten in Wachstumsmärkten (insbesondere in den BRIC-Staaten) zu erhalten. Dabei profitieren diese oftmals von der Branchenkenntnis, der kulturellen Kompetenz und dem Know-How einheimischer Unternehmen, mit denen die Erschließung eines noch unbekannten Marktes deutlich schneller und risikoärmer erfolgen kann, als dies im Alleingang der Fall sein würde.

Als Studenten eines international ausgerichteten Betriebswirtschaftsstudienganges möchten wir uns in der vorliegenden abschließenden Arbeit mit der kooperierenden Internationalisierungsstrategie der Joint Ventures und strategische Allianzen befassen. Dies bietet unserer Sicht eine gute Möglichkeit die im Studium erlernten Kompetenzen

anzuwenden und eine Internationalisierungsstrategie zu untersuchen, die auch zukünftig eine zentrale Rolle im internationalen Wettbewerb spielen wird.

Ziel der Arbeit ist sowohl die Herausstellung der Motive als auch der theoretischen Grundlagen, die als Erklärung dafür dienen können, dass zwei oder mehrere Unternehmen eine Kooperation in Form eines Joint Ventures oder einer strategischen Allianz eingehen. Trotz der überwiegenden Nutzen einer Unternehmenskooperation, stellt die kritische Auseinandersetzung mit diesen Kooperationsformen ebenfalls einen wichtiger Teil dieser Arbeit dar. Dem Leser sollen zudem praktische Hinweise geliefert werden, welche Aspekte bei der Auswahl des geeigneten Partners berücksichtigt werden sollten und durch die abschließenden Praxisbeispiele Faktoren, die zum Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmenskooperation führen können, erläutert werden.

Gang der Arbeit

Zunächst werden zum besseren Verständnis die Begrifflichkeiten „Joint Venture“ und „Strategische Allianz“ als Ausprägungen internationaler Kooperationen definiert und erläutert. Im Folgenden wird beschrieben, nach welchen Kriterien diese Kooperationsformen ausgestaltet sind und wie eine Einordnung innerhalb unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien erfolgen kann.

Nach den Motiven einer Kooperation, bei denen die interne Perspektive, die wettbewerbsbezogene Perspektive und die strategische Perspektive beleuchtet werden, folgen theoretische Betrachtungen von Joint Ventures bzw. Strategischen Allianzen. Hierbei werden drei Theorien, die in der Fachliteratur am Häufigsten erwähnt werden, erläutert: Die Principal-Agent-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Resource-Dependence-Theorie. Anschließend werden die Kooperationsformen „Joint Venture“ und „Strategische Allianz“ sowie die vorgenannten Theorien kritisch beleuchtet.

Das folgende Kapitel setzt sich mit den Aspekten einer richtigen Partnerauswahl auseinander und liefert wichtige Ansatzpunkte, die bei der Suche eines Kooperationspartners Beachtung finden sollten, bevor auf zwei konkrete Beispiele von Unternehmenskooperationen eingegangen wird. Mit Wingas wird dabei ein erfolgreiches Joint Venture vorgestellt und die Faktoren herausgearbeitet, die zum Gelingen beigetragen haben und mit Fujitsu Siemens ein Joint Venture, das weniger erfolgreich verlief und inzwischen nicht mehr existiert.

2. Begriffliche Abgrenzung

2.1 Definitionen

Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass sowohl „Joint Ventures“ als auch „Strategische Allianzen“ als ähnliche Ausprägungen internationaler Kooperationsformen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmungen aufgefasst werden und die Übergänge fließend sind.

Obwohl es nicht das vorrangige Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Unterschiede zwischen den beiden Formen in Terminologie und Theorie herauszuarbeiten, so ist es doch für das weitere Verständnis sinnvoll die Begrifflichkeiten zunächst zu definieren.

Ein internationales Joint Venture wird in der Fachliteratur als eine vertraglich festgelegte und dauerhaft angelegte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern definiert, die auf einer Kapitalbeteiligung und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko beruht. Dabei wird durch die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen von mindestens zwei Partnern eine neue, juristische Gemeinschaftsunternehmung begründet (vgl. Welge & Holtbrügge 2003, S.109 f.).

Ganz ähnlich wird die strategische Allianz definiert. Eine strategische Allianz ist eine formale Verbindung zwischen mindestens zwei aus unterschiedlichen Ländern stammenden, rechtlich selbstständigen Partnern, bei der diese im Regelfall durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen miteinander verknüpft sind.

Im Gegensatz zum Joint Venture entsteht kein rechtlich eigenständiges neues Konstrukt, sondern der Fokus liegt weiterhin auf den jeweiligen Mutterunternehmen (vgl. www1, wirtschaftslexikon.gabler.de 2011).

Da die Zielsetzung beider Kooperationsformen jedoch vergleichbar ist, wird im Folgenden auf eine dezidierte Unterscheidung zwischen den Begrifflichkeiten verzichtet und daher für die Betrachtung entweder die Bezeichnungen „Joint Venture“ oder „Strategische Allianz“ genutzt.

2.2 Erscheinungsformen

Wird ein Joint Venture oder eine strategische Allianz als Internationalisierungsstrategie gewählt, hat bereits die Wahl der institutionellen Form einen nicht zu verachtenden Einfluss auf das operative Handling und den zu erwartenden Erfolg der Kooperation (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.653).

Internationale Kooperationen können in ganz unterschiedlichen Ausprägungen und Dimensionen erfolgen. Zunächst stellt sich die Frage nach der Anzahl der Kooperationspartner. Obwohl der Koordinationsaufwand steigt, je mehr Unternehmen an der Kooperation beteiligt sind, konnte die oftmals verbreitete Vermutung, dass der Erfolg eines Joint Ventures mit der Anzahl der Partner zusammenhängt in empirischen Studien nicht eindeutig belegt werden.

Des Weiteren ist zu klären, in welchen Unternehmensbereichen die Kooperation erfolgen soll. Hier besteht die Möglichkeit sich auf eine Wertschöpfungsaktivität zu beschränken (Beispiel: Produktion), die Kooperation auf mehrere Unternehmensbereiche zu konzentrieren oder sogar auf alle Bereiche des Unternehmens auszuweiten (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S. 653 f.).

In welchen Bereichen eine Kooperation erfolgt hängt auch von der Kooperationsrichtung ab. Sind die Partner in gleichen Branchen tätig und führen gleiche Aktivitäten aus, so spricht man von einer horizontalen Kooperation. Arbeiten Unternehmen zusammen, die vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen ausüben, ist dies eine vertikale Kooperation.

Ebenso ist zu klären, auf welchen geographischen Kooperationsbereich das Joint Venture ausgedehnt und ob die Kooperation zeitlich befristet oder dauerhaft angelegt werden soll (zeitlicher Horizont der Kooperation).

Ein wichtiger Punkt ist die Kapital- und/oder Stimmrechtsbeteiligung. Erfolgt die Gründung eines neuen, rechtlich selbstständigen Joint Ventures durch zwei oder mehrere Unternehmen, so können die Unternehmen zu gleichen (paritätisch) oder zu ungleichen Teilen am Eigenkapital beteiligt werden.

Ein internationales Joint Venture / eine internationale strategische Allianz verfügt im Vergleich zu anderen unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien wie

Außenhandelsgeschäften, Lizenz/Franchising oder Vertragsfertigung über einen hohen Internationalisierungsgrad mit gleichzeitig relativ hohen Grad der Ressourcenbindung im Ausland.

Abb. 1: Einordnung von Joint Venture / Strategische Allianz als

Internationalisierungsstrategie

(eigene Darstellung, leicht modifiziert nach www2, IHK Bochum 2010)