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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  III

1  Gegenstand der Arbeit - Einführung und Überblick  1

1.1  Schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und  

F  ührungsproblem in einer Lernenden Organisation  1

1.2  Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Schwierige Mitarbeiter in einer Lernenden Organisation  3

2.1  Schwierige Mitarbeiter als Führungsproblem - ihre Verhaltensweisen im  

beruflichen  Kontext  3

2.2  Lernende Organisation und ihre Mitglieder  5

2.3  Die Bedeutung von Veränderungsbereitschaft  6

2.4  Widerstand gegen Veränderungen  8

3  Methodische Grundlagen und Vorgehensweise  9

3.1  Untersuchungsgegenstand  9

3.1.1  Interviews mit Führungskräften in der freien Wirtschaft - die Unternehmen  10

3.1.2  Auswahl der Stichprobe - die befragten Personen  10

3.2  Theoretische und methodische Grundlagen  11

3.2.1  Qualitative Untersuchung - theoretische Grundlagen  11

3.2.2  Angewandte Methode: Leitfaden-Interview mit Experten  12

3.2.3  Qualitative Inhaltsanalyse  13

3.3  Datenerhebung und Erfassung - die Vorgehensweise  14

3.3.1  Vorgehen bei der Durchführung der Interviews  14

3.3.2  Qualitative Analyse - Vorgehen bei der Auswertung  15

3.3.3  Vorgehen bei der Kategorienbildung und Codierung  16

3.3.4  Auswertung und Interpretation der Daten - Gütekriterien  20

4  Darstellung und Interpretation der Ergebnisse  22

4.1  Kategorienliste und Ergebnisse im Überblick  22

4.2  Diskussion und Bewertung der Methoden  27

4.3  Diskussion und Interpretation der Ergebnisse  29

5  Fazit  31

5.1  Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse  31

5.2  Fazit und Empfehlungen  32

5.3  Ausblick  33

Literaturverzeichnis   34

Anhang   36

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage

B1, B2, B3, B4 Befragter 1, Befragter 2, Befragter 3, Befragter 4 Bd. Band bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise C Codierungen C1 / C2 Codierer 1 / Codierer 2 d.h. das heißt ebd. ebenda etc. et cetera f. (die) folgende ff. (die) folgenden

FK Führungskraft (auch im Plural)

Hrsg. Herausgeber i.d.R. In der Regel i.S. im Sinne i.S.v. im Sinne von jew. jeweilig/en Kap. Kapitel MA Mitarbeiter / Mitarbeiterin (auch im Plural oder jeweiligen Kasus z.B. Mitarbeitern) resp. respektive S. Seite(n) überarbeitet/e überarb. u.A. und Andere Verl. Verlag vgl. vergleiche vollst. vollständig z.B. zum Beispiel

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Erste Kategorienbildung aus dem Textmaterial und Ankerbeispiele ………………………………………………... 17

Tabelle 2: Auszug aus dem Codierleitfaden ……………………………..…. 18

Tabelle 3: Beispiel für doppelte Codierung ………………………………….. 19

Tabelle 4: Die Kategorienliste im Überblick………………………………….. 22

Tabelle 5: Codierungen geordnet nach Befragten und angesprochenen Kategorien ………………………………………………………….. 27

1 Gegenstand der Arbeit - Einführung und Überblick

1.1 Schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und

Führungsproblem in einer Lernenden Organisation

„Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen. […] Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es seine Ziele erreicht oder sogar übertrifft.“ (Nerdinger 2008, S.144) Unternehmensziele können nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter sich in den Dienst dieser Ziele stellen. Ob dies gelingt, hängt wesentlich von der Führung der Mitarbeiter ab. „Effiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt.“ (Rosenstiel [u.A.] 2009, V) Der Begriff ‚schwieriger Mitarbeiter’ legt den Schluss nahe, dass Unternehmensziele nicht im gewünschten Maß erreicht werden, dass ‚Sand im Getriebe’ ist und dass ein schwieriger Mitarbeiter eine Belastung für die Führungskraft darstellt: Der schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und Führungsproblem. Trotz Arbeitsverdichtung und der Notwendigkeit, die eigene Qualifikation und Employability zu verbessern, sollen Mitarbeiter ein

kontinuierlich hohes Leistungsniveau bewältigen. „Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter aber werden immer mehr zu einem von der Führung zu verantwortenden strategischen Wettbewerbsfaktor.“ (ebd.) Jeder Vorgesetzte kennt aber aus seiner täglichen Führungspraxis Mitarbeiter, die er als schwierig empfindet. Hier stellt sich die Frage, welches Verhalten von Mitarbeitern als schwierig erlebt wird. Sind ‚schwierige Mitarbeiter’ das Resultat aus persönlichen Differenzen zwischen zwei Individuen - der Führungskraft und dem Mitarbeiter - die aufgrund ihrer individuellen Prägungen keine reibungslose Zusammenarbeit realisieren können oder gibt es übereinstimmend wahrgenommene ‚schwierige Verhaltensaspekte’, die einem fruchtbaren Miteinander im Arbeitsprozess im Wege stehen?

Ein weiterer Faktor kommt hier zum Tragen: Unternehmen der Gegenwart unterliegen besonderen Voraussetzungen und Abhängigkeiten, wenn sie sich erfolgreich am Markt behaupten wollen und dabei bestrebt sind, ihre Produktivität zu erhalten oder gar zu steigern. Die rasche Entwicklung neuer Informationstechniken, rasanter technischer Fortschritt, zunehmende Internationalisierung der Märkte, sich verkürzende Halbwertszeiten des Wissens, komplexe und funktionsübergreifende Aufgabenstellungen, sowie ein stetiger

wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel machen es mehr denn je notwendig, sich flexibel an Neuerungen und Veränderungen anzupassen. Gibt es einen Zusammenhang zwischen den als schwierig erlebten Verhaltsweisen und der persönlichen Bereitschaft zur Veränderung in einer Lernenden Organisation? Wird ein Mitarbeiter, der sich der Bereitschaft zur Veränderung verschließt, gleichzeitig als schwieriger Mitarbeiter erlebt? Diesen Überlegungen möchte die vorliegende Untersuchung nachgehen.

1.2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Jede Führungskraft steht vor der Aufgabe, im Sinne der Ziele und der Werte des Unternehmens in ihrem Führungsalltag mit den unterstellten Mitarbeitern sachgerecht und menschlich adäquat zu kooperieren. Die Zusammenarbeit innerhalb eines festgelegten hierarchischen Gefüges gelingt nicht immer reibungslos, Vorgesetzte nehmen manches Mitarbeiterverhalten als schwierig wahr. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Forschungsfrage:

Um eine Art der Bestandsaufnahme zu erhalten, wird untersucht, welches Verhalten Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern als schwierig erleben und diese dann als ‚schwierige Mitarbeiter’ operationalisieren. In diesem Zusammenhang ergeben sich unter anderem folgende Teilfragen: ƒ Welche Übereinstimmung gibt es zwischen den Ausführungen der einzelnen Führungskräfte in den als schwierig erlebten Verhaltensweisen? bzw.

ƒ Welche schwierigen Verhaltensaspekte werden übereinstimmend genannt?

Im Kontext einer betrieblichen Realität, die als Unternehmen im Sinne einer Lernenden Organisation beschrieben werden kann, wird auch untersucht, inwieweit der Faktor der Veränderungsbereitschaft hier eine Rolle spielt: ƒ Wie wichtig ist der Aspekt der Veränderungsbereitschaft eines Mitarbeiters in einer Lernenden Organisation? Oder anders ausgedrückt:

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit greift zuerst die Frage auf, welche Arten von schwierigen Mitarbeitern bereits untersucht oder beschrieben wurden. Danach folgt eine kurze Klärung der Frage, was unter einer Lernenden Organisation zu verstehen ist und welche Voraussetzungen die Mitglieder einer Lernenden Organisation erfüllen müssen. Da die Lernende Organisation eng mit dem Begriff des Wandels in Zusammenhang steht, wird betrachtet, welchen Kriterien ein Mitarbeiter genügen muss, um den Aspekt der Veränderungsbereitschaft zu erfüllen und woran festgestellt werden kann, dass die Veränderungsbereitschaft eingeschränkt ist. Nach diesen Ansätzen der theoretischen Fundierung erfolgt die Darstellung und Auswertung der Untersuchung. Nach der Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes, der befragten Personen und der theoretischen und methodischen Grundlagen wird die Vorgehensweise bei der Datenerhebung und -auswertung dargestellt und begründet. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt und interpretiert, um abschließend weitere Schlussfolgerungen und Empfehlungen zu geben.

2 Schwierige Mitarbeiter in einer Lernenden Organisation

Zuerst erfolgt eine Darstellung der theoretischen Forschungsgrundlagen, um auf die praktische Durchführung einer Implementation und den Untersuchungsgegenstand hinzuführen und eine theoretische Fundierung vorzunehmen. Schwerpunkte liegen hier auf den Verhaltensaspekten schwieriger Mitarbeiter, den besonderen Bedingungen in einer Lernenden Organisation und dem Begriff der Veränderungsbereitschaft.

2.1 Schwierige Mitarbeiter als Führungsproblem - ihre

Verhaltensweisen im beruflichen Kontext

Es erstaunt, dass speziell zu diesem Thema kaum Literatur vorhanden ist und das Phänomen ‚schwieriger Mitarbeiter’ offensichtlich noch nicht Gegenstand von Forschungen war. Hanauer erwähnt in seiner Untersuchung über zukunftsorientierte Führungskräfteentwicklung in einem kleinen Kapitel, dass bei seinen Interviews mit Führungskräften immer wieder das Thema

‚schwierige Mitarbeiter’ als zusätzliche Belastung aufkam (vgl. Hanauer 2009, S.134). Bei den erwähnten schwierigen Mitarbeitern „handelt es sich also um Probleme zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter, die sich auf persönliche Umstände richten und Auswirkungen auf die Arbeitsleistung haben.“ (Hanauer 2009, S.135) Weiter reichende Beschreibungen schwieriger Verhaltensaspekte fehlen. In der Fachliteratur zum Thema Mitarbeiterführung werden z.B. schwierige Mitarbeitergespräche erwähnt, die sich jedoch auf besondere betriebliche Situationen wie Leistungsabfall, Alkoholprobleme, Kündigung etc. beziehen und nicht explizit auf schwierige Verhaltensaspekte. Fournies richtet sich mit seiner Veröffentlichung „Warum Mitarbeiter nicht tun was sie tun sollen“ mit konkreten Ratschlägen an Führungskräfte, die durch ‚Vorausschauendes Management’ die Leistungen ihrer Mitarbeiter verbessern und Schlechtleistung verhindern können. Darin finden sich Beschreibungen verschiedener Verhaltensaspekte von Mitarbeitern, die durch besseres Führungsverhalten zu beeinflussen sind. Beispiele hier sind Mitarbeiter, die nicht wissen, was von ihnen erwartet wird (Fournies 2001, S.34) oder sie wissen nicht, warum sie etwas tun sollen oder wie sie es erledigen sollen (ebd. S.26), was in allen Fällen eine Schlechtleistung zur Folge hat. Die Anforderungen werden nicht erfüllt. Mitarbeiter äußern Skepsis im Hinblick auf neue Arbeitsaufträge oder neue Ansätze, sie wehren sich gegen Neues und gegen Veränderungen („Das habe ich aber doch schon immer so gemacht.“ ebd. S.54) Mitarbeiter reagieren mit Staunen und Unverständnis auf den Hinweis, dass sie mangelhafte Leistung erbracht haben, unterliegen also einer Fehleinschätzung der eigenen Fähigkeiten. (ebd. S.82) Der Mitarbeiter stößt an seine persönlichen Leistungsgrenzen, d.h. er ist überfordert und erfüllt daher nicht die Anforderungen (ebd. S.132) oder persönliche Probleme sind „Ursache für mangelhafte Leistungen“ (ebd. S.140). Bei dieser Veröffentlichung handelt es sich um die Auflistung konkreter Handlungsanleitungen für Manager im Umgang mit Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter, die zur Leistungsminderung führen. Von einer Untersuchung über schwierige Verhaltensaspekte kann auch hier keine Rede sein, wenngleich konkretes, als ‚schwierig’ einzuordnendes Verhalten in unterschiedlichen Situationen

beschrieben wird. Faerber, Turck und Vollstädt beschreiben schwieriges Verhalten von Mitarbeitern, das sich in ihrer Darstellung auf acht Ursachen und daraus resultierende Grundkonflikte mit schwierigen Mitarbeitern reduzieren lässt: die Kompetenzen des Mitarbeiters reichen nicht aus, sein Potenzial stößt an Grenzen, das Verständnis für die Aufgabe fehlt, die

Motivation des Mitarbeiters ist ungenügend, persönliche Gründe oder eigene Einstellungen behindern den Mitarbeiter oder er rebelliert gegen den Vorgesetzten. (vgl. ebd. 2009, S.22 ff.) Ohne den Anspruch zu erheben, die Beschreibung von schwierigen Mitarbeitern basiere auf einer

wissenschaftlichen Grundlage, werden hier verschiedene praxisbezogene Fallbeispiele mangelnder Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern vorgestellt und Führungsinstrumente empfohlen, die dabei helfen sollen, die Ursache für Probleme zu finden und zielführend einzugreifen.

Übereinstimmend werden demnach in allen genannten Quellen folgende Aspekte schwieriger Mitarbeiter dargestellt: ƒ Leistungsdefizite im Sinne von Überforderung oder Unvermögen, auch Schlechtleistung oder Leistungsminderung infolge sozialer Probleme ƒ persönliche Haltungen und Einstellungen, die zu Schwierigkeiten führen, insbesondere auch Fehleinschätzungen der eigenen Person und Leistung ƒ ein ablehnender Umgang mit Neuem und Veränderung

2.2 Lernende Organisation und ihre Mitglieder

Unternehmen der freien Wirtschaft müssen in der Lage sein, sich an relevante Umgebungsbedingungen anzupassen und flexibel auf Bedingungen und Veränderungen des Marktes zu reagieren, wenn sie erfolgreich bestehen und ihre Produktivität erhalten oder steigern wollen. Mit dem Agieren auf internationalen Märkten, zunehmender Globalisierung, immer stärkerer Ausrichtung an Kundenorientierung, Unternehmenszusammenschlüssen und -allianzen, dem stetigen informations- und kommunikationstechnologischen Fortschritt wächst der Anpassungs- und Veränderungsdruck auf die Unternehmen. „Dies zeigt sich u.a. in der Einführung teambasierter Aufbaustrukturen, in der Verkürzung der Produktentwicklungszeiten, in der beschleunigten Einführung von Innovationen, in der Verdichtung der Arbeitsprozesse und in den erhöhten Anforderungen an die Mobilität und Flexibilität der Organisationsangehörigen.“ (Rosenstiel [u.A.] 2005, S.376f) Veränderungen, mit denen die Organisationen Schritt halten müssen, sind eine permanente Herausforderung, zumal sie heute schneller ablaufen und gleichzeitig umfassender und komplexer geworden sind. „Wegen der ständigen Veränderungen müssen die Organisationen flexibel und innovationsfreudig, d.h. als ‚lernende Organisationen’ gestaltet werden.“ (ebd.

S. 377) Argyris beschreibt, dass das Ideal einer ‚lernenden Organisation’ Begriffe umfasst wie „organisationale Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Vermeidung von Stabilitätsfallen, Experimentierneigung, Bereitschaft zum Überdenken von Mittel und Zweck, Untersuchungsorientierung, Verwirklichung der Möglichkeiten des Menschen zum Lernen im Dienste von Organisationszielen und die Schaffung von Organisationsumfeldern als Rahmen für menschliche Entwicklung.“ (Argyris/Schön 1999, S.190) Der Grundgedanke einer Lernenden Organisation bezieht sich auf die Organisation als Ganzes wie auch auf ihre Mitglieder und deren Fähigkeit zu lernen, Altes zu überdenken, Neues anzunehmen, ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion und Veränderung. „Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen [...] ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation.“ (Senge 1998, S.171) “Wahrhaft kreative Menschen nutzen die Lücke zwischen Vision und gegenwärtiger Realität, um die Kraft für Veränderungen zu erzeugen.“ (Senge 1998, S.188) Anpassung, Flexibilität, Lernkompetenz, die Bereitschaft und Fähigkeit zur Innovation und Reflexion als Grundlage für Veränderung sind demnach unabdingbare Voraussetzungen für die Mitglieder einer Lernenden Organisation.

2.3 Die Bedeutung von Veränderungsbereitschaft

Doppler beschreibt in seinem Werk „Change Management - den Unternehmenswandel gestalten“ ausführlich, worin die heutigen

Herausforderungen beim Durchführen organisatorischer Veränderungen bestehen (vgl. Doppler/Lauterburg 2002 S.36 ff.). Wenn die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleiben soll, sind alle Prozesse eines Unternehmens, Planung und Steuerung von Produktionsabläufen, Ausrichtung an Markt und Kunden, innere Struktur sowie Führungsphilosophie - also das gesamte System einer Organisation von Wandel und der Notwendigkeit von Veränderungen betroffen. „Wer am System arbeitet, richtet sich am Prinzip der ‚lernenden Organisation’ aus: Die beteiligten Menschen passen sich selbst - ihre Einstellungen, ihr Verhalten, die operativen Maßnahmen sowie die dazu notwendige Aufbau- und Ablauforganisation - ständig den wechselnden Anforderungen der relevanten Umwelten an.“ (Doppler/Lauterburg 2002, S.111) Gleichwohl die Bedeutung der entsprechenden Rahmenbedingungen und der Förderung der Mitarbeiter betont wird, damit sie die notwendige Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Eigeninitiative entwickeln können,

ist die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters, sich anzupassen und zu verändern, ein bedeutender Aspekt. Die individuelle Veränderungsbereitschaft ist unverzichtbar. „Im heutigen beruflichen Kontext sind aber Lernen und persönliche Weiterentwicklung Grundvoraussetzungen, um den jetzigen und künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.“ (von der Linde/ von der Heyde 2009, S.19) Lernen und sich weiter entwickeln hängt eng mit der individuellen Veränderungsbereitschaft zusammen. Worin zeigt sich nun Veränderungsbereitschaft? Lern- und Veränderungsbereitschaft ist das

Vermögen einer Person, veränderten Anforderungen mit einer Erweiterung der eigenen Qualifikationen und Aktivitäten zu begegnen, um damit ihre Aufgaben mit Erfolg bewältigen zu können. Hier spielen auch Anpassung an geänderte Bedingungen, also Flexibilität, und Offenheit für Neues und für Anregungen eine Rolle, anstelle von starrem Festhalten an Bekanntem. Lern-und Veränderungsbereitschaft sowie Flexibilität sind abzulesen am Umgang einer Person mit neuen Anforderungen und Veränderungsdruck und es gehört auch dazu, über sich nachzudenken und sich selbst in Zweifel ziehen zu können, also die Fähigkeit der Selbstreflexion. Als Facetten von Veränderungsbereitschaft können folgende Faktoren beschrieben werden: ƒ realistische Einschätzung der eigenen Person, der persönlichen Stärken und Schwächen und konstruktive Auseinandersetzung damit ƒ Interesse am Feedback zur eigenen Person

ƒ Reflexion und Analyse eigener Erfolge und Misserfolge im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten ƒ Offenheit für Kritik und Handlungsempfehlungen ƒ Regelmäßige Investition von Zeit für die Erweiterung eigenen Wissens, eigener Kenntnisse und Fähigkeiten

ƒ realistische Einschätzung der eigenen Entwicklungsbedarfe und klare Zielsetzung und Strategie für deren Umsetzung (vgl. von der Linde/ von der Heyde 2009, S.20) Dimensionen der Veränderungsbereitschaft sind demnach: Haltung gegenüber Veränderungen, Offenheit für Neues, Reflexionsbereitschaft und -fähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft. „Veränderungen in der relevanten Umwelt erfordern aktive Anpassungsleistungen, um erfolgreich weiter bestehen zu können.“ (Rosenstiel [u.A.] 2005, S.376) Jedes Mitglied einer Organisation muss zu diesen Anpassungsleistungen bereit und in der Lage sein. Die Veränderungsbereitschaft eines jeden Mitarbeiters ist ein unverzichtbarer Faktor.