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Inhalt

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1  Einleitung - das globale Dorf und seine Konsequenzen  4

2  Grundlagen , Strategien und Ziele von Auslandseinsätzen.  5

2.1  Gründe für die zunehmende Globalisierung  5

2.2  Kultur und Unternehmenskultur als Grundlage des Miteinander  6

2.3  Besetzungsstrategien  7

2.4  Entsendungsziele internationaler Unternehmen.  9

2.5  Entsendungsmotive von Mitarbeitern  10

2.6  Dauer und Gestalt von Auslandseinsätzen  11

3  Auswahl von Führungskräften für den Auslandseinsatz  13

3.1  Kriterien zur Auswahl  13

3.2  Verfahren zur Auswahl  15

3.3  Die vertragliche Basis im Auslandseinsatz - der Auslandsvertrag.  15

3.4  Die Stellung der Familie des Entsendeten.  17

4  Vorbereitung von Führungskräften auf den Auslandseinsatz.  19

5  Führungskräfte im Ausland: Einsatz und Betreuung  21

6  Ende des Einsatzes und Wiedereingliederung im Stammland.  23

6.1  Phasen und Sichtweisen während der Wiedereingliederung.  23

6.2  Verbleib von Mitarbeitern nach dem Auslandseinsatz  24

7  Probleme und wichtige Erfolgsfaktoren zu Ihrer Vermeidung  26

7.1  Probleme im persönlichen Bereich des Entsendeten.  26

7.2  Probleme im beruflichen Bereich des Entsendeten.  27

7.3  Übersicht der Faktoren für den Erfolg eines Auslandseinsatzes.  29

8  Zusammenfassung und Ausblick  30

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Abbildungen und Tabellen

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Abb. 1: Faktoren für den Entsendungserfolg von Führungskräften......................................... 29

Tab. 1: Ökonomische und nicht-ökonomische Ziele einer Internationalisierung ...................... 5 Tab. 2: Zu regelnde Aspekte im Auslandsvertrag.................................................................... 16 Tab. 3: Kombinationsmatrix der Maßnahmen zur Vorbereitung auf Auslandsaufenthalte ..... 19 Tab. 4: Häufige persönliche und familiäre Probleme von Entsendeten................................... 27 Tab. 5: Häufige berufliche Probleme von Entsendeten............................................................ 28

Verwandte Abkürzungen

+ und bzw. beziehungsweise div. diverse d.h. das heißt etc. et cetera = und so weiter evt. eventuell f ff gem. i.a. i.d.R. in der Regel o.ä. oder ähnlich o.g. oben genannt(en) s.o. s.u. u.a. unter anderem u.g. unten genannt(en) v.a.D. vor allen Dingen vgl.

z.B. z.T. zum Teil 3 / 31

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1 Einleitung - das globale Dorf und seine Konsequenzen

Das globale Dorf - was steckt eigentlich hinter diesem Ausdruck? Der Wettbewerb und damit Kostendruck der Märkte auf die Unternehmen nimmt in der heutigen Zeit nicht nur durch Einflüsse im Stammland des Unternehmens zu, sondern auch durch die zunehmende Konkurrenz aus dem Ausland. Andererseits gehen insbesondere größere aber zusehends auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ihrerseits dazu über, sich auf ausländischen Märkten zu plazieren, i.d.R. durch Gründung ausländischer Niederlassungen. Internationale Unternehmen schließen sich zu Kooperationen zusammen oder fusionieren, ein aktuelles Beispiel eines solch multinational fusionierten Unternehmens ist die Daimler-Chrysler AG. Die Unternehmen nutzen so Synergieeffekte, Rationalisierungsmöglichkeiten, koppeln sich ab von der Entwicklung einzelner Märkte und teilen ihr wirtschaftliches Risiko. Die Gestaltung solcher Kooperationen kann auf vielfältige Art geschehen, z.B. in Lohnfertigung von Teilen der Produktion im Ausland, in Lizenzabkommen, als Franchising-Kooperation, in strategischen Allianzen oder Joint Ventures (vgl. HOFMANN 1999, 55ff). Von 1986 bis 1995 hat sich das Welthandelvolumen verdoppelt, 50% der ca. 3,1 Mio. deutschen Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistungen erwirtschaften mehr als 30% ihres Umsatzes im Ausland, der Anteil wird weiter steigen (vgl. HOFMANN 1999, 52). Im wirtschaftlichen Sinne lässt sich der Begriff des ‚globalen Dorfes’ also als das Verschmelzen der nationalen zu einem internationalen Markt begreifen, dessen Wege und Entscheidungen wegen des Marktdruckes und der modernen telekommunikativen Möglichkeiten äußerst flexibel und kurz sind und sein müssen.

Die weltweite Integration der Märkte beinhaltet mittlerweile nicht mehr nur die Absatz- und Beschaffungsmärkte, sondern hat auch weitgehende Auswirkungen in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Produktion, Kapital und Management-Ressourcen (vgl. ROSE 2001a, 21). Um sich in diesen globalen Märkten bewegen zu können, benötigen die Unternehmen insbesondere qualifiziertes und mobiles Personal, das den gestiegenen Herausforderungen in diesem Marktumfeld fachlich und persönlich gewachsen ist.

Da diese zumeist Fach- und Führungskräfte sich aber nicht so leicht wie Waren von einem Ort an den anderen verschicken lassen, insbesondere wenn sie familiär gebunden sind, sind zahlreiche Aspekte eines für das inländische Unternehmen kostspieligen Auslandseinsatzes zu berücksichtigen, damit eine solche Entsendung für alle Beteiligten zum Erfolg führt. Es wird geschätzt, dass sich allein die finanziellen Folgeschäden für Unternehmen, die durch personelle Fehlbesetzungen im Ausland entstehen, auf das drei- bis vierfache eines Manager-Jahresgehaltes pro Entsendung belaufen (vgl. KRYSTEK 1997, 277). Noch nicht berücksichtigt sind die persönlichen Schäden eines gescheiterten Auslandseinsatzes für die Betroffenen, wie z.B. eine Scheidung oder das beschädigte Selbstwertgefühl, welche sich nicht beziffern lassen.

Im Folgenden werden die genannten Aspekte solcher Auslandseinsätze aus der Sicht der Unternehmen und der Betroffenen systematisiert. Ziele und Strategien für Auslandseinsätze, die Auswahl geeigneter Personen, deren Vorbereitung, Einsatz und Reintegration sowie Lösungsansätze für entstehende Probleme werden aufgezeigt.

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2 Grundlagen, Strategien und Ziele von Auslandseinsätzen

2.1 Gründe für die zunehmende Globalisierung

Die bereits angedeutete zunehmende Internationalisierung der Unternehmen hat vielfältige Gründe, deren näherer Erläuterung es bedarf, um die Problematik von Auslandseinsätzen von Mitarbeiter einordnen und verstehen zu können.

Das strategische, also langfristige Oberziel der Internationalisierung ist die Steigerung des Unternehmenswertes und somit die Sicherung der Existenz des Unternehmens. Die Gründe, die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf internationaler Ebene voranzutreiben, sind vielfältig. Schon der Gestaltungswille der Geschäftsführung kann eine Ausweitung der Unternehmensaktivitäten ins Ausland nach sich ziehen. Die spezifischen Risiken durch Marktausweitung zu reduzieren, das Erschließen von Ressourcen und Potentialen um Synergieeffekte und somit Kostenvorteile zu erzielen, die Steigerung des verfügbaren Cashflows, die zunehmende Konkurrenz aus aufstrebenden Regionen auf dem Inlandsmarkt, das Suchen der Kundennähe im jeweiligen Ländermarkt, das höhere Markenimage einer weltweit agierenden Marke sind nur einige weitere Auslöser (vgl. HOFMANN 1999, 51 / ROSE 2001a, 23).

ROSE geht soweit zu folgern, dass nur Weltmarken und lokale Nischenmarken den Internationalisierungsprozess letztendlich überleben werden. Nur innovative, flexible Unternehmen könnten sich also diesen Herausforderungen erfolgreich stellen (vgl. ROSE 2001a, 23). Auch HOFMANN sieht durch Erhöhung der Komplexität der Planung und Geschäftsabläufe nur zwei erfolgreiche Strategien, um sich in Zukunft zu behaupten. Die globale Strategie, also die Präsenz des Unternehmens auf allen wichtigen Weltmärkten oder die regionale Strategie, eben die Konzentration auf kleine, abgeschlossene regionale Märkte. Diese Strategie birgt allerdings jederzeit die Gefahr, dass ein global agierendes Konkurrenzunternehmen von außen in diesen Markt eindringt (vgl. HOFMANN 1999, 57f).

ROSE unterscheidet die konkreten taktischen und operativen Ziele einer Internationalisierung des Unternehmens in ökonomische und nicht-ökonomische:

Tab. 1: Ökonomische und nicht-ökonomische Ziele einer Internationalisierung (vgl. ROSE 2001a, 25f)

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2.2 Kultur und Unternehmenskultur als Grundlage des Miteinander

Seine Kultur prägt den Menschen in all seinen Verhaltensweisen vom Kindesalter an. Im gleichen Maß wie die ihn umgebende nationale Kultur in der er aufwächst ihn prägt, so lebt er sie auch und gibt sie bewusst oder unbewusst nach außen weiter.

Innovations- und Risikofreudigkeit eines Menschen, die Bedeutung von Details für ihn, seine Ergebnis-, Menschen- und Teamorientierung, seine Aggressivität und letztendlich seine innere und äußere Stabilität werden entschieden mitgeprägt von seiner Kultur und sind Ausdruck derselben nach außen (vgl. STRUNZ 1999, 25f).

Und so spielt die Kultur eines Menschen insbesondere im internationalen Geschäftsleben in der Begegnung z.T. völlig unterschiedlicher Nationalitäten eine entscheidende Rolle. Zudem bestimmen Werte, Denkweisen und Normen die Kultur der Menschen und somit auch die Unternehmenskultur. Man erkennt die Organisationskultur vielfältig an Geschichten und Anekdoten, der Sprache, an Ritualen, Zeremonien und materiellen Symbolen (vgl. STRUNZ 1999, 28). Mitarbeiter lassen sich davon lenken, so dass schon allein aus diesem Zusammenhang gefolgert werden kann, welch enge Verbindung zwischen Unternehmenskultur und Nationalität besteht. Ein Eingehen auf die Kultur des Gastlandes erscheint daher zwingend notwendig als Basis zur erfolgreichen Entsendung eines Mitarbeiters. Im international tätigen Unternehmen sind zwei mögliche Extreme der praktizierten Unternehmenskultur denkbar, entweder die universelle Unternehmenskultur oder die fragmentarische Unternehmenskultur.

Die universelle, über Mutter- und Tochterunternehmen hinweg vereinheitlichte Unternehmenskultur führt eher zu tendenziell schlechteren Beziehungen zwischen beiden. Die Mitarbeiter haben sich unternehmensweit der vorgegebenen Kultur des Mutterunternehmens anzupassen. Die fragmentarische Unternehmenskultur lässt hingegen den verschiedenen Kulturen der jeweiligen Länder ihre Freiräume, sie denkt und handelt multikulturell. Beliebige Zwi-schenformen sind denkbar (vgl. ROSE 2001a, 50).

Die Wirkungen der Unternehmenskultur spiegeln sich in der Möglichkeit der Abgrenzung gegen andere Organisationen, in der Identifikationsmöglichkeit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen, in der Verstärkung der Bindung und Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation, in der Stabilität des Unternehmens als soziales Gebilde und in der Möglichkeit

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der Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Mitarbeitern wieder (vgl. STRUNZ 1999, 26).

Die Akzeptanz der grundlegenden Wertvorstellungen einer Unternehmenskultur führt demnach zur starken Bindung und geringen Fluktuationsrate der Mitarbeiter (vgl. STRUNZ 1999, 25f). Jedes Unternehmen profitiert von langjährigen, gut ausgebildeten und mit den Unternehmenszielen vertrauten Mitarbeitern, insofern ist gerade der Vermittlung der grundlegenden Prinzipien der Unternehmenskultur in internationalen Unternehmen erhöhtes Augenmerk zu widmen.

GÖHLER formuliert dafür vier grundlegende Leitprinzipien, um im multinational besetzten Unternehmen global erfolgreich wirtschaften zu können: Uniformität, Gleichbehandlung, Transparenz und Transnationalität (vgl. GÖHLER 1997a, 12f).

Uniformität bedeutet dahingehend, dass Maßnahmen der Personalwirtschaft für alle Unternehmensbereiche einheitlich umgesetzt werden. Unternehmensweit sollten alle Mitarbeiter unabhängig von Kultur und Herkunft gleich behandelt werden. Weiterhin müssen Zweck und Ziele von personalpolitischen Entscheidungen der Unternehmensführung klar erkennbar und von unternehmensweit gültigen Werten geprägt sein. Schließlich dürfen Personalentscheidungen nicht national geprägt sein sondern sollten transparente multinationale Offenheit im Sinne einer multikulturellen Organisation widerspiegeln.

Prinzipien, die nicht nur im Unternehmen die weltweit immer enger werdenden Verflechtungen der nationalen Kulturen erleichtern würden.

2.3 Besetzungsstrategien

Ein stärker international ausgerichtetes Personalmanagement weitet seine Personalbeschaffungsaktivitäten auch auf das Ausland aus. Es passt bei der Personalauswahl seine Anforderungskriterien an (vgl. Kapitel 3.1). Die Weiterbildung des Personals findet verstärkt unter Berücksichtigung der Entwicklung auslandsorientierter Kompetenzen statt und internationale Richtlinien zur gerechten Entlohnung und Beurteilung werden notwendig. Auch die Ausei-nandersetzung mit unterschiedlichen Rechtsordnungen und Arbeitnehmervertretungen rückt mehr in den Fokus der Personalwirtschaft des Unternehmens (vgl. GÖHLER 1999, 44). Drei Strategien zur Besetzung internationaler Stellen innerhalb eines global agierenden Unternehmens, also Stellen in seinen ausländischen Tochtergesellschaften, in internationalen Joint Ventures oder in weltweiten Unternehmenskooperationen werden im wesentlichen unterschieden: die ethnozentrische oder auch monokulturelle Strategie, die polyzentrische oder auch multikulturelle Strategie sowie die geozentrische oder auch mischkulturelle Strategie (vgl. KARBACH 2000, 21ff / ROSE 2001b, 22ff).

Die ethnozentrische Strategie beinhaltet, dass die inländische Unternehmenskultur übernommen und auf die Tochtergesellschaften bzw. Niederlassungen im Ausland übertragen wird. ROSE spricht auch von der ‚Kultur-Kolonialisierung’ (ROSE 2001b, 22). Es wird hierbei eine hohe Anzahl an Stammhausmitarbeitern, welche insbesondere Führungs- und Schlüsselpositionen einnehmen, im Ausland eingesetzt, man spricht auch von so genannten ‚Company-Managern’.

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Die Vorteile liegen insbesondere im einfachen Durchsetzen einer einheitlichen Unternehmenspolitik, einer vereinfachte Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaften. Weiterhin wird der Know-how Transfer aus dem Stammhaus ins Ausland simplifiziert und der Erfahrungshorizont der Stammhausmitarbeiter ausgeweitet. Die Effektivität der Arbeit wird durch die i.d.R. höhere Loyalität der Stammhausmitarbeiter gesteigert. Entscheidende Nachteile bildet der für die Gastlandmitarbeiter demotivierend hohe Anteil an Stammhausmitarbeitern, der ihnen in Qualität und Quantität geringere Einsatzmöglichkeiten und Aufstiegschancen bietet. Auch die eventuellen Anpassungsschwierigkeiten des Führungsstils an die lokalen Gegebenheiten sowie der (häufige) Wechsel von Stammhausmitarbeiter gefährden oft die Kontinuität und das Betriebsklima. Der hohe Bedarf an auslandsfähigen und -willigen Mitarbeitern ist schwer zu decken.

Dem Wesen der polyzentrischen Besetzungsstrategie entspricht es, dass Kernbestandteile der Mutterkultur auch in der Tochtergesellschaft vorhanden sind. So wird der Führungsstil den lokalen Gegebenheiten angepasst, die Koexistenz unterschiedlicher Unternehmenskulturen wird zugelassen und sogar gewünscht. Es wird weitestgehend auf den Einsatz von Stamm-landmitarbeitern verzichtet und verstärkt mit lokalen Arbeitskräften gearbeitet. Die Besetzung der Führungspositionen erfolgt vorwiegend mit so genannten ‚Country-Manager’, also lokalen Managern der Auslandsgesellschaften.

Die i.d.R. niedriger bezahlten Auslandsmitarbeiter verursachen geringere Personalkosten, nicht nur durch ein niedrigeres Gehalt sondern auch durch Wegfall aller Zulagen etc., die Stammhausmitarbeitern im Ausland bezahlt werden müssen (vgl. Kapitel 3.3). Weitere Vorteile dieser Strategie sind die einfachere Integration der Tochtergesellschaft im Gastland, die durch mehr Eigenständigkeit motivierteren ausländischen Mitarbeiter sowie das gesteigerte Image für die Tochtergesellschaft im Gastland.

Die eventuell schwierige Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaften, die sich komplizierter und damit teurer gestaltet, ist einer der zu berücksichtigenden Nachteile. Zudem können sich Schwierigkeiten beim Know-how Transfer, aus der geringeren Loyalität der Gastlandmitarbeiter gegenüber dem Stammhaus sowie aus kulturbedingten Zielkonflikten durch oft unterschiedliche Auffassungen ergeben.

Eine Kulturvermischung mit einheitlicher globaler Unternehmenskultur mit gemeinsam geprägten Vorstellungen und Werten spiegelt das Wesen der geozentrischen Strategie wieder. Die Besetzung von vakanten Positionen in den ausländischen Tochtergesellschaften und im Inland (!) erfolgt hier mit Stammland-, Gastland- oder Drittlandmitarbeitern. Die Führungspositionen werden ebenso von ‚Global-Managern’, d.h. aus dem In-, Aus- und Drittland stammenden Managern ausgefüllt. Dies gestaltet sich schwierig, da sehr hohe fachliche und berufliche Qualifikationen gepaart mit hoher Anpassungs- und Kommunikations- und Motivationsfähigkeit bei diesen Führungskräften vorhanden sein müssen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: die Personalauswahl gestaltet sich flexibler, da die Auswahl an möglichen, fachlich qualifizierten Mitarbeiter wesentlich größer ist und das gesamte Unternehmen sich durch die Vielzahl der neuen Impulse und Einflüsse öffnet wodurch es im globalen Wettstreit profitieren kann.

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