Eingereicht von Christoph Kolloge Studiengang: Geographie (Diplom) Semester: 11

Titelfoto

Blick vom Weißen Turm auf Bad Homburg (Quelle: eigenes Foto)

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VI

   VII

Tabellenverzeichnis   

   VII

Kartenverzeichnis   

   VIII

Anlagenverzeichnis   

1  1 Einleitung  

2  3 Grundlagen des Stadtmarketing  

2.1  3 Entstehungsgeschichte des Stadtmarketings  

2.2  4 Übertragung des Marketings auf Städte  

2.3  5 Begriff und Konzept des Stadtmarketings  

2.3.1  5 Begriff sdefi nition  

2.3.2  7 Abgrenzung von verwandten Begriff en  

2.3.3  8 Ganzheitliches Stadtmarketing  

2.3.3.1  8 Merkmale  

2.3.3.2  9 Argumente für ganzheitliches Stadtmarketing  

2.3.3.3  11 Eignung der Stadtgrößen  

2.4  11 Akteure und Zielgruppen  

2.4.1  11 Akteure  

2.4.2  12 Zielgruppen  

2.5  13 Phasen  

2.5.1  13 Situationsanalyse  

2.5.2  14 Leitbild  

2.5.3  16 Projektformulierung  

2.5.4  18 Projektumsetzung  

2.6  20 Organisation  

2.6.1  20 Stadtverwaltung  

2.6.2  21 Eingetragener Verein (e. V.)  

2.6.3  21 Arbeitskreis  

2.6.4  21 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)  

2.6.5  22 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)  

I

Corporate Design 22 2.7 Funktion im Stadtmarketing 23 2.7.1 Stadtlogo 24 2.7.2 Slogan 28 2.7.3 Zusammenfassung 28 2.8

Sekundärforschung 30 3.1 Primärforschung 30 3.2 Experteninterviews 31 3.2.1

3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4 3.2.1.5 Stadtbegehung 33 3.2.2

Situationsanalyse 34 4.1

Geographische Lage und Verkehr 34 4.1.1

4.1.1.1 4.1.1.2 Bevölkerung 37 4.1.2 Wohnen und Stadtgestalt 39 4.1.3

4.1.3.1 4.1.3.2 Tourismus 44 4.1.4

4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 Kultur und Freizeit 50 4.1.5

4.1.5.1 4.1.5.2

II

4.1.6 Einzelhandel

4.1.6.1 4.1.6.2 54 4.1.7 Wirtschaft

4.1.7.1 4.1.7.2 4.1.7.3 60 4.1.8 Sozialwesen und Bildung

4.1.8.1 4.1.8.2 62 4.1.9 Image 63 4.1.10 Zusammenfassung 65 4.2 Zielgruppenanalyse 65 4.2.1 Interne und externe Zielgruppen

4.2.1.1 4.2.1.2 67 4.2.2 Kernzielgruppe

4.2.2.1 4.2.2.2 69 4.2.3 Schlussfolgerungen

4.2.3.1 4.2.3.2 71 4.3 Analyse des bisherigen Stadtmarketings

4.3.1 4.3.2 4.3.3

4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 78 4.3.4 Stadtmarketingansatz 79 4.4 Zusammenfassung

III

Leitbild 81 5.1 Visionen und Ziele 81 5.1.1 Unique Selling Propositions 85 5.1.2

Arbeitsgrundlage für ein Leitbild 86 5.1.3

5.1.3.1 5.1.3.2 5.1.3.3 5.1.3.4

Prüfung der Anforderungen an städtische Leitbilder 88 5.1.4 Projektformulierung 89 5.2 Kommunikationspolitik 90 5.2.1

5.2.1.1 5.2.1.2 5.2.1.3 Produktpolitik 96 5.2.2

5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 Projektumsetzung 98 5.3 Umsetzung der Maßnahmen 98 5.3.1 Controlling 99 5.3.2 Zusammenfassung 100 5.4

Literaturverzeichnis 104 Anhang 127

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Arbeitsgruppe AZ Aktenzeichen Bad Homburg Bad Homburg vor der Höhe BRW Bodenrichtwert Kohlenstoff dioxid CO ² Difu Deutsches Institut für Urbanistik DB Deutsche Bahn e. V. eingetragener Verein GbR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts GbR mbH Gesellschaft des bürgerlichen Rechts mit beschränkter Haftung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung ha Hektar HA Hauptschulabschluss HTK Hochtaunuskreis IC InterCity ICE Inter City Express IT Information Technology ÖPNV Öff entlicher Personennahverkehr PKW Personenkraftwagen RA Realschulabschluss RE Regionalbahn Reha Rehabilitation USP Unique Selling Proposition STEP Stadtentwicklungsplanung der Stadt Bad Homburg vor der Höhe SVP sozialversicherungspfl ichtig

V

Abbildungsverzeichnis

1.1 Vorgehen der Untersuchung 1 2.1 Verbreitung des Stadtmarketing 3 2.2 Wichtigste Ziele des Stadtmarketings 7 2.3 Zielgruppen des Stadtmarketings 12 2.4 Typischer Verlauf eines Stadtmarketingprozesses 13 2.5 Verteilung der Rechtsformen im Stadtmarketing 2004 20 2.6 Beispiele für Wort-Bild-Redundanzen 25 2.7 Beispiele für Stadtlogos mit vereinfachter Darstellung von Sehens- 27 würdigkeiten 2.8 Beispiel für eine Integration von abgewandelten Bestandteilen eines 27

Stadtwappens in ein Stadtlogo 4.1 Die Situationsanalyse im Stadtmarketingprozess 34 4.2 Bevölkerungsentwicklung in Bad Homburg und dem Hochtaunuskreis 38 4.3 Fertiggestellte Wohnungen in Bad Homburg im Zeitraum 1990-2007 41 4.4 „Haus der Altstadt“ und Engels-Apotheke 43 4.5 Rathaus und Bahnhof Bad Homburg 43 4.6 Kurhausplatz 44 4.7 Bedeutendste Sehenswürdigkeiten Bad Homburgs 47 4.8 Übernachtungen und Ankünfte in Bad Homburg 2000-2008 48 4.9 Verteilung der Verkaufsfl ächen auf die verschiedenen Lagen der Stadt 51 2001 und 2005 4.10 Verbreitung der Schulabschlüsse in Bad Homburg und Deutschland 62 4.11 Bedeutende Zielgruppen des Stadtmarketings in Bad Homburg 65 4.12 Anteile der Sinus-Milieus in Deutschland 2009 und die mehrheitliche 68

Zuordnung der Einwohner Bad Homburgs 4.13 Auswahl von Flyern der Stadt Bad Homburg 73 4.14 Das offi zielle Logo der Stadt Bad Homburg sowie Logo-Abwandlungen der 74

Aktionsgemeinschaft Bad Homburg e.V. und der Kur- und Kongress GmbH 4.15 Stadtwappen Bad Homburgs sowie der Städte Abertamy, Beendorf, 75 Fischbach und Gröben 4.16 Website der Stadt Bad Homburg und abweichendes Layout des 76

integrierten Download-Portals 4.17 Image-Broschüre der Stadt Bad Homburg 77 5.1 Das Leitbild im Stadtmarketingprozess 81 5.2 Visualisierter Leitbildentwurf für Bad Homburg 82 5.3 Die Projektformulierung im Stadtmarketingprozess 89 5.4 Logovorschlag für die Stadt Bad Homburg und Legende 91

VI

5.5 Vorschlag für einen Relaunch der kommunalen Website Bad Homburgs 94 5.6 Vorschläge für zielgruppenorientierte Bildmotive 96 5.7 Vorschlag einer Logo-Abwandlung für eine Klimaschutz-Kampagne 97

und Beispiel für eine mögliche Nutzung von Elektroautos als mobiler Werbeträger 5.8 Die Projektumsetzung im Stadtmarketingprozess 98

Tabellenverzeichnis

2.1 Bestandteile eines ganzheitlichen Stadtmarketings 8 2.2 Erfolge des umfassenden Stadtmarketings und des Stadtmarketings in 10

Form einer Stadtwerbung laut einer DIFU-Studie von 1994 2.3 „Pfl ichtpartner” und „Kürpartner“ im Stadtmarketing 12 3.1 Interviewpartner 31 4.1 Wohnungsmarktdaten von Bad Homburg und Vergleichswerte des 40 Hochtaunuskreises 4.2 Versorgungslücken 2005 und Neuansiedlungen von Einzelhandel in den 53

entsprechenden Branchen seit 2005 4.3 Die größten gewerblichen Arbeitgeber in Bad Homburg 55 4.4 Ausgewählte Image-Attribute Bad Homburgs, die 2000 in der STEP- 63

Arbeitsgruppe genannt wurden und Hinweise auf ihre Aktualität 4.5 Zentrale Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken Bad Homburgs 63 4.6 Merkmalsüberschneidungen der Einwohner Bad Homburgs mit den Sinus- 69

Milieus der Etablierten und Konservativen 4.7 Am Bad Homburger Stadtmarketing beteiligte „Pfl ichtpartner“ und „Kürpart- 72 ner“ 5.1 Vorgeschlagene Maßnahmen 90 5.2 Anforderungen an die Marketingkommunikation mit Best Agern und zu 90

empfehlende Gestaltungsrichtlinien in einem Corporate Design für Bad Homburg 5.3 Mögliche Messgrößen für ein Controlling der Ziele des Leitbildes 100

Kartenverzeichnis

4.1 Lage Bad Homburgs 35 4.2 Bodenrichtwerte für Wohnbaufl ächen in guter Lage im Hochtaunuskreis 40 4.3 Lage der Gewerbegebiete in Bad Homburg 58

VII

Anlagenverzeichnis

1 Empirische Studien zur Bedeutung des Stadtmarketings in deutschen 127 Städten 2 Städte mit Corporate Design, aber ohne Festlegungen zu Corporate 127

Behaviour und Corporate Communication 3 Deutsche Städte und Kommunen mit Wort-Bild-Marken oder Bild-Marken 128 4 Deutsche Städte und Kommunen mit reinen Wort-Marken 129 5 Städte mit Stadtlogos, die Sehenswürdigkeiten abbilden 129 6 Bevölkerungszuwachs und -abnahme der Kommunen im Hoch- 130

taunuskreis zwischen 2000 und 2009 in % 7 Prozentuale Abweichungen der Altersverteilung in Bad Homburg vom 130 hessischen Durchschnitt 8 Engste Konkurrenten des Wohnortes Bad Homburg 131 9 Ungepfl egte Bereiche in der Bad Homburger Innenstadt 132 10 Engste Konkurrenten des Kurortes Bad Homburg in Hessen, Rheinland- 133 Pfalz und Bayern 11 Bekleidungsgeschäfte für gehobenen Bedarf 135 12 Leerstände in der Fußgängerzone Bad Homburgs 136 13 Engste Konkurrenten des Bürostandortes Bad Homburg 137 14 Modifi zierte Checkliste zur Prüfung von Internetauftritten von Städten 138

und Gemeinden von SCHENGBER & MULTHAUP 15 Beispiel für ein zu klein abgebildetes Foto, das sich nicht in einem 144

separaten Browserfenster öff nen lässt 16 Kurstädte mit einem „Weißen Turm” 145 17 Eigener Vorschlag für ein Layout, das aus dem Logo entwickelt wurde 146 18 Schriftschnitte der Schriftart „Thesis Serif” und beispielhafter Fließtext 147 19 Monochrome Darstellung und Negativversion des Logo-Vorschlags 147

VIII

1 EINLEITUNG

1 Einleitung

In den letzten Jahren ist die Verbreitung des Stadtmarketings sprunghaft angestiegen. In den frühen 80er Jahren beschränkten sich die Stadtmarketingaktivitäten in Deutschland noch auf wenige Pilotstädte, mittlerweile betreiben aber über 80 % aller deutschen Städte Formen des Stadtmarketings. Das Stadtmarketing vieler Städte entspricht aber einer reinen Stadtwerbung. Solche Städte verzichten überwiegend auf eine nähere Betrachtung ihrer Zielgruppen, obwohl es beim Stadtmarketing zentral darum geht, alle Instrumente der Vermarktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen auszurichten. Auch münden ihre Projekte oftmals in kurzfristigem Aktionismus.

Das ganzheitliche Stadtmarketing zeichnet sich im Kontrast zur bloßen Stadtwerbung dadurch aus, dass auf der Grundlage einer Situations- und Zielgruppenanalyse ein Marketingkonzept erstellt wird, das ein Leitbild, Maßnahmen und ein Controlling enthält. Dieses Vorgehen ermöglicht langfristige Verbesserungen des „Produktes Stadt“ durch eine Einigung vieler Akteure auf gemeinsame Ziele, eine vernetzte und abgestimmte Planung und eine Ausrichtung der städtischen Angebote an den Zielgruppen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, eine Arbeitsgrundlage für ein Stadtmarketingkonzept in Bad Homburg zu entwickeln. Hinter diesem Ziel steht die zentrale Hypothese, dass durch einen Ausbau des Bad Homburger Stadtmarketings zu einem ganzheitlichen Ansatz Defizite der Stadt effizienter behoben werden könnten als durch den bisherigen Ansatz der reinen Stadtwerbung.

Abbildung 1.1 Vorgehen der Untersuchung (Quelle: eigene Darstellung)

Zur Entwicklung der Arbeitsgrundlage für ein Stadtmarketingkonzept in Bad Homburg wird in vier Schritten vorgegangen. Nach der Einleitung folgt in Kapitel 2 als Grundlage für die weitere Arbeit eine Darstellung der theoretischen Grundlagen des ganzheitlichen Stadtmarketings. Dieses Kapitel widmet sich vordergründig der Frage, wie ein ganzheitliches Stadtmarketing definiert ist und welche Vorteile es gegenüber dem Stadtmarketingansatz der reinen Stadtwerbung hat. Daneben werden die Akteure, Zielgruppen, Phasen und Organisation des Stadtmarketings vorgestellt.

1

1 EINLEITUNG

Kapitel 3 erläutert die Primärquellen (wie Experteninterviews und Stadtbegehung) sowie Sekundärquellen, die als Datengrundlage der Situationsanalyse gedient haben. In Kapitel 4 folgt dann die Situationsanalyse selbst, in der die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Stadt Bad Homburg, seine Zielgruppen sowie sein Stadtmarketing untersucht werden. Auch wird dabei analysiert, inwiefern der ganzheitliche Stadtmarketingansatz zur Lösung der eruierten Schwachstellen beitragen könnte.

Kapitel 5 entwickelt aufbauend auf den Ergebnissen der Situationsanalyse eine Arbeits-grundlage für ein Stadtmarketingkonzept. Als Bestandteile eines solchen Konzepts werden ein Leitbildentwurf mit Visionen und Zielen, erste Maßnahmen und ein Ansatz zur bislang unberücksichtigten Erfolgskontrolle entwickelt. Schließlich fasst Kapitel 6 die zentralen Ergebnisse zusammen.

2

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

2 Grundlagen des Stadtmarketing

In diesem Kapitel wird das ganzheitliche Stadtmarketing näher betrachtet. Der Entstehungs-hintergrund (Abschnitt 2.1) und die Übertragung aus dem betriebswirtschaftlichen Marketing (Abschnitt 2.2) rücken dabei einleitend in den Vordergrund. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Merkmale und Besonderheiten des ganzheitlichen Stadtmarketings sowie seine Akteure, Zielgruppen, Phasen und Organisationsformen vorgestellt, die eine wichtige Grundlage für den Untersuchungsgegenstand der weiteren Arbeit bilden (Abschnitt 2.3 bis 2.6). Auch geht dieses Kapitel auf das Corporate Design ein, weil dieses eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des Stadtmarketings ist (Abschnitt 2.7).

2.1 Entstehungsgeschichte des Stadtmarketings

Das Stadtmarketing in der Bundesrepublik ist mittlerweile fast 25 Jahre alt. Es begann 1986 in der Stadt Frankenthal, wo ein städtisches Entwicklungskonzept mit dem Titel „Stadtmarketing“ aufstellt wurde (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 9, MENSING & RAHN 2000: 23). Im selben Jahr richtete die Stadt Schweinfurt die erste Planstelle für Stadtmarketing in einer bundesdeutschen Kommunalverwaltung ein (MAUER 2003: 29, PUTZ 2008: 9). 1989 starteten mehrere Modellprojekte und Förderprogramme, die durch ihre finanzielle Unterstützung eine inhaltliche und konzeptionelle Weiterentwicklung des Stadtmarketings bewirkten (WIECHULA 2000: 29, BORNEMEYER 2002: 10, PUTZ 2008: 9f).

Abbildung 2.1 Verbreitung des Stadtmarketing (Quelle: eigene Darstellung; Datengrundlage: DIFU 2005: 3; n=177)

Wie Abbildung 2.1 zeigt, ist die Verbreitung des Stadtmarketings seitdem stark angestiegen (WIECHULA 2000: 30, GRANZOW 2005: 11). Eine Studie des Deutschen Instituts für Urba-

3

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

nistik (DIFU) besagt, dass 2004 bereits 81 % der befragten Städte und Kommunen im Stadtmarketing aktiv waren (DIFU 2005: 3). Eine empirische Untersuchung von BORNEMEYER & DECKER unter 227 Städten aus dem Jahr 2001 kommt zu demselben Ergebnis (Anhang 1). Somit hat sich das Stadtmarketing mittlerweile zu einem Standardinstrument entwickelt (BIRK & LEPPA 2002: 3).

Die starke Zunahme von Stadtmarketingprojekten hing in erster Linie mit einer Verschärfung der Konkurrenzsituation zwischen Städten zusammen, die durch Faktoren wie die internationale Integration (z. B. aufgrund der EU-Erweiterung), den gestiegenen Anteil des tertiären Sektors und die wachsende Mobilität verursacht wurde (DIECKMANN 1993: 30, WERTHMÖLLER 1995: 3, FEHN & VOSSEN 1999: 105). Durch die Mobilität immer breiterer Bevölkerungsschichten wurden beispielsweise auch weiter auseinanderliegende Städte zu Konkurrenten um Besucher, Urlauber oder Geschäftsreisende (WEBER 2000: 15). Die Konkurrenzsituation verschärfte sich insbesondere in Städten, die in Ballungsräumen bzw. in unmittelbarer Nähe eines Oberzentrums liegen (KAAPKE & KNOB 2001: 29). Die zunehmende Konkurrenz machte eine verbesserte Selbstdarstellung und Profilierung durch Marketingmaßnahmen notwendig, weshalb viele Städte mit Stadtmarketingaktivitäten im Sinne einer Stadtwerbung begonnen.

Ein weiterer Grund für die Zunahme des Stadtmarketings war die Einsicht vieler Städte, dass isolierte, unkoordinierte Handlungsansätze nicht mehr ausreichen, um die komplexen kommunalen Aufgaben zu bearbeiten (KLEE et al. 2000: 5, KOCH 2006: 28, ALBERT 2008: 7). Das Stadtmarketingkonzept als integrales Gesamtkonzept bot und bietet dafür einen Lösungsansatz, weil es alle relevanten Akteure und Themenbereiche einbezieht (KLEE et al. 2000: 30). Ein solches Stadtmarketing, das als ganzheitlicher Ansatz bezeichnet wird, basiert auf der Überlegung, dass durch den Einbezug vieler unterschiedlicher Akteursgruppen deren spezifisches Know-how zusammengeführt und für die Lösung komplexer städtischer Entwicklungsprobleme mobilisiert werden kann (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 165). Die Motivation, alle relevanten Akteure einzubeziehen - sowohl auf privatwirtschaftlicher als auch städtischer Seite - basiert auch auf der wesentlichen Erkenntnis, dass die Stadtentwicklungsplanung nur einen kleinen Teil der Stadtentwicklung selbst steuert und diese weitgehend von privaten Entscheidungen beeinflusst wird (BORNEMEYER 2002: 7, MAUER 2003: 22).

2.2 Übertragung des Marketings auf Städte

Das Stadtmarketing hat seine Ursprünge im betriebswirtschaftlichen Marketing. Dieses wurde anfangs ausschließlich auf Konsumgüter angewendet, im Laufe seiner Entwicklung

4

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

aber zunächst auf öffentliche Unternehmen sowie soziale Institutionen und dann auf Städte übertragen (MEISSNER 1995: 22, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 17).

Das betriebswirtschaftliche Marketing kann nach HOHN (2008: 3) definiert werden als „die zielorientierte Steuerung des Unternehmens vom Markt her. Dabei bilden die Bedürfnisse und Wünsche der aktuellen und potenziellen Kunden den Ausgangspunkt des unternehmerischen Handelns“. Auch das Stadtmarketing orientiert sich an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen (Abschnitt 2.3.3.1; GÜNTHER 2002: 22, ALBERT 2008: 10). Diese Denkweise bildet die zentrale Gemeinsamkeit des Stadtmarketings mit dem betriebswirtschaftlichen Marketing. Weitere Gemeinsamkeiten beziehen sich auf die Methoden und Instrumente: Die Methoden sind nahezu identisch, weil der Stadtmarketingprozess wie der Managementprozess des Marketings die Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle durchläuft (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 21, ALBERT 2008: 8). Identische Instrumente sind beispielsweise der Marketing-Mix und das Controlling (HELBRECHT 1995: 83).

Das Marketinginstrumentarium kann jedoch nicht vollständig auf das Stadtmarketing übertragen werden. Weil sich die Rahmenbedingungen von Unternehmen und Städten stark unterscheiden und die Stadt ein deutlich komplexeres System als ein Unternehmen ist, muss das Marketing bei der Anwendung durch Städte an die Gegebenheiten der jeweiligen Kommune angepasst werden (MENSING & RAHN 2000: 24, ALBERT 2008: 10, SCHOOF 2008: 20).

Ein wesentlicher Unterschied des Stadtmarketings gegenüber dem betriebswirtschaftlichen Marketing ist, dass unterschiedliche Interessengruppen wie Bürger, Unternehmen und Touristen gegensätzliche Forderungen an die Politik und Verwaltung stellen und dass sich wegen der höheren Vielfalt von Interessen und Themen eine Einigung auf gemeinsame Ziele schwieriger gestaltet (MENSING & RAHN 2000: 24, MAUER 2003: 22, ALBERT 2008: 10).

2.3 Begriff und Konzept des Stadtmarketings

2.3.1 Begriffsdefinition

In der Stadtmarketingliteratur liegt kein einheitliches Verständnis vor, was Stadtmarketing auszeichnet (KLEE et al. 2000: 1, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 287). Dies hängt damit zusammen, dass das Instrument „Stadtmarketing“ jeweils unterschiedlich umfassend verstanden wird und die praktische Anwendung des Stadtmarketings stark variiert (BEYER 1995: 4, ALBERT 2008: 11). Die am stärksten verbreitete Definition von Stadtmarketing, der sich Stadtmarketingexperten wie BORNEMEYER (2002: 6) und KURON (2007: 12) anschließen, stammt von GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG (1998: 30):

5

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

als ganzheitlichen Ansatz definiert, auf dessen Besonderheiten in Abschnitt 2.3.3 eingegangen wird. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG nennen in der Definition alle wesentlichen Elemente der ganzheitlichen Stadtmarketingphilosophie, wie die Kooperation vieler Akteure, die Produktverbesserung, die Beachtung unterschiedlicher Zielgruppen und die Betrachtung der Stadt als Ganzes. Zudem erwähnen sie mit der „Entwicklung und Umsetzung konkreter Projekte“ sowie den „partnerschaftlich erarbeiteten Leitlinien“ die wichtigsten Bestandteile eines ganzheitlichen Stadtmarketingprozesses.

Ein Defizit der Definition von GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG ist allerdings, dass sie zwar das Leitbild („Leitlinien“) nennt und den Maßnahmenkatalog („gemeinsame Entwicklung und Umsetzung konkreter Projekte“) andeutet, diese allerdings nicht als Bestandteile eines Marketingkonzepts anspricht. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit die Definition um die folgende Aussage von KONKEN (2000: 37) ergänzt: „Stadtmarketing umfasst die Analyse sowie die auf der Grundlage eines Leitbildes erarbeitete Konzeption für alle Bereiche einer Stadt“.

Ziele

Auf der Basis empirischer Studien von SCHÜCKHAUS et al. (1993: 27f), SCHALLER (1993: 14), WEBER (2000: 23), BORNEMEYER (2002: 20) sowie GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG (2006: 35f) wurden im Rahmen dieser Arbeit die zehn wichtigsten Ziele des Stadtmarketings identifiziert (Abbildung 2.2). Diese Stadtmarketingziele können in interne und externe Ziele unterteilt werden. Die internen Ziele beziehen sich ausschließlich auf die stadtinternen Zielgruppen, also die Einwohner und ansässigen Unternehmen. Die externen Ziele richten sich hingegen auf auswärtige Zielgruppen wie Touristen, Pendler und ansiedlungswillige Unternehmen (BORNEMEYER 2002: 20).

6

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

Abbildung 2.2 Wichtigste Ziele des Stadtmarketings (Quelle: eigene Darstellung; vgl. SCHÜCKHAUS

Als bedeutendste Ziele des Stadtmarketings sind neben dem Hauptziel der Steigerung der Attraktivität einer Stadt die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb und die Verbesserung des Stadtimages hervorzuheben. Das Stadtimage kann laut POLLOTZEK (1993: 36) definiert werden als „ein aus persönlichen Eindrücken, Ideen und Gefühlshaltungen zusammengesetztes subjektives Vorstellungsbild einer Stadt. Es ergibt sich aus früheren Erfahrungen mit der Stadt, allgemeinen Lebenserfahrungen und Bedürfnissen.“

Das Stadtimage spielt bei der Zielformulierung im Stadtmarketing eine wichtige Rolle. Seine Verbesserung zählt zu den wichtigsten Stadtmarketingzielen, weil es als weicher Standort-faktor zunehmend an Bedeutung gewinnt und für die Konkurrenzfähigkeit einer Stadt sehr wichtig ist (PUTZ 2008: 27). Ein positives Image kann beispielsweise die Standortwahl von Unternehmen sowie Besuchsüberlegungen von Touristen beeinflussen und zu einer stärkeren Identifikation der Einwohner mit der Stadt führen (ebd.).

2.3.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Folgende verwandte Marketingrichtungen sind vom Stadtmarketing abzugrenzen:

• Das City-Marketing wird häufig mit Stadtmarketing gleichgesetzt, bezieht sich aber nicht auf die Stadt als Ganzes, sondern nur auf die Innenstadt (ILS 1991: 8, WEBER 2000: 18, KLEE et al. 2000: 15).

• Das Regionalmarketing befasst sich mit Stadtmarketingaktivitäten mehrerer Städte bzw. der Frage, wie Städte gemeinsam vermarktet werden können (JOURDAN 2007: 70, SCHOOF 2008: 25, KLEE et al. 2000: 16).

• Das kommunale Marketing bzw. Verwaltungsmarketing richtet sich ausschließlich auf die Stadtverwaltung. Es meint eine bürgerfreundlich ausgerichtete Führung einer

7

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

Kommunalverwaltung durch eine stärkere Ausrichtung der Dienstleistungen an den Bedürfnissen der Zielgruppen (MENSING & RAHN 2000: 27, GRANZOW 2005: 13).

• Das Tourismus-Marketing ist ausschließlich auf die Vermarktung der Stadt gegenüber der Zielgruppe der Touristen fokussiert (KLEE et al. 2000: 29).

• Das Standortmarketing, das in der Praxis oft mit Wirtschafsförderung gleichgesetzt wird, befasst sich nur mit der Vermarktung einer Stadt als Wirtschaftsstandort (JOURDAN 2007: 60).

2.3.3 Ganzheitliches Stadtmarketing

2.3.3.1 Merkmale

Ganzheitliches bzw. umfassendes Stadtmarketing zeichnet sich nach GRABOW & HOLL- BACH-GRÖMIG (2006:62) durch folgende Merkmale aus:

Philosophie

• Stadt als Ganzes betrachten: Die Aktivitäten eines ganzheitlichen Stadtmarketings konzentrieren sich nicht auf die Innenstadt, sondern sind gesamtstädtisch ausgerichtet (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 62).

• Kooperation vieler Akteure: Der ganzheitliche Stadtmarketingansatz unternimmt den Versuch, alle relevanten Akteure in den Marketingprozess einzubeziehen (AREND & WOLF 1994: 15, vgl. WEBER 2000: 56).

• Produktverbesserung: Die Philosophie des umfassenden Stadtmarketings zeichnet sich durch angestrebte Verbesserungen des „Produktes Stadt“ aus (AREND & WOLF 1994: 4).

• Unterschiedliche Zielgruppen: Ganzheitliches Stadtmarketing orientiert sich an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen und richtet alle Instrumente der Vermarktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen aus (KONKEN 2000: 37).

8

2  GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING  

Inhalte

Breites  Themenspektrum: Ganzheitliches Stadtmarketing umfasst ein sehr umfassen-  

des  Themenspektrum, beispielsweise Tourismus, Wirtschaftsförderung, Öffentlich-  

keitsarbeit  , Verkehr, Kultur und Soziales (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 2007:  

291  )  

Verwaltungsorganisation  : Im Rahmen des Stadtmarketings wird häufig die Organi-  

sation  der Verwaltung angepasst, um eine größere Effizienz und Dienstleistungs-  

qualit  ät zu erreichen (ebd.)  

Werbung  : Zur Positionierung setzen Städte im Rahmen des Stadtmarketings Werbe-  

aktivit  äten um (ebd.)  

Kommunikation  : Ein ganzheitliches Stadtmarketing legt sein Augenmerk sowohl auf  

die  interne Kommunikation - z. B. im Sinne einer Einigung unterschiedlicher Akteu-  

re  der Stadt auf gemeinsame Ziele - als auch die externe Kommunikation, wie bei-  

spielsweise  Werbeaktivitäten und PR-Maßnahmen (KURON 1997: 2)  

Phasen   

Ein  ganzheitliches Stadtmarketing zeichnet sich zudem durch einen Prozess mit vier Phasen  

aus  : eine Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Situationsanalyse, ein Leitbild, eine Projektfor-  

mulierung  und eine Projektumsetzung (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 289f) Diese  

Phasen  werden in Abschnitt 2.5 näher erläutert.  

2.3.3.2  Argumente für ganzheitliches Stadtmarketing  

In  den meisten Städten sind nicht alle genannten Merkmale des ganzheitlichen Stadtmarke-  

tings  vorhanden, sondern nur bestimmte Teile (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 72)  

Hierbei  wird von partiellen Ansätzen gesprochen. Insbesondere wird Stadtmarketing von  

vielen  Städten nur in Form einer Stadtwerbung umgesetzt, wobei auf das Spektrum unter-  

schiedlicher  Handlungsfelder verzichtet wird (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 291)  

Gem  äß der DIFU-Umfrage wenden nur 20 der deutschen Städte einen umfassenden Stadt-  

marketingansatz  an (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 72)  

In  den 1995 und 2004 durchgeführten Umfragen des DIFU hat sich der umfassende Stadt-  

marketingansatz  aber gegenüber partiellen Ansätzen als deutlich erfolgreicher herausgestellt  

  (GRABOW HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 167) In nahezu allen abgefragten Erfolgskriterien  

schnitt  das umfassende Stadtmarketing besser als die Stadtwerbung ab (Tabelle 2.2 GRA-  

BOW  HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 293)  

9

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

Neben den Ergebnissen der DIFU-Umfrage sprechen folgende Argumente für den ganzheitlichen Stadtmarketingansatz und gegen partielle Ansätze wie die Stadtwerbung:

1. Langfristige Verbesserungen können nur durch eine Einigung auf gemeinsame Ziele mithilfe eines Leitbildes erreicht werden (WIECHULA 2000: 23). Stadtmarketingprojekte ohne Leitbild münden laut WÖLFEL & HÜBNER (2001: 18) in der Regel in kurzfristigem Aktionismus.

2. Die Situations- und Zielgruppenanalyse ist notwendig, um Maßnahmen zielorientiert und zielgruppengerecht umsetzten zu können (GRANZOW 2005: 273). 3. Das Leitbild und die Zielgruppenanalyse spielen als Datengrundlage für das Corporate Design und die kommunale Website eine wichtige Rolle. 4. Aufgrund der vielfältigen Interdependenzen zwischen einzelnen Entscheidungsbereichen reichen isolierte, unkoordinierte Handlungsansätze nicht aus, um die komplexen kommunalen Aufgaben zu bearbeiten. Ein integriertes Stadtmarketingkonzept ist notwendig, das unter Mitarbeit unterschiedlicher Akteure erarbeitet wird und die unterschiedlichen Themenbereiche zusammenführt (vgl. MEFFERT 2003: 78).

2 GRUNDLAGEN DES STADTMARKETING

2.3.3.3 Eignung der Stadtgrößen

Der umfassende Stadtmarketingansatz eignet sich am besten für mittelgroße Städte. Im Kontrast zu Großstädten sind die zu treffenden Entscheidungen weniger komplex, auch ist das Akteursgefüge übersichtlicher, so dass es leichter wird, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 77). Im Vergleich zu kleinen Städten sind in mittelgroßen Städten die notwendigen Handlungsressourcen vorhanden (POLLOT- ZEK 1993:86).

2.4 Akteure und Zielgruppen

2.4.1 Akteure

Wie angesprochen, sollten alle relevanten Akteure beteiligt werden, gerade auch um ein breites Themenspektrum zu behandeln (ebd., KURON 2007: 39). Der Prozess sollte generell für alle Interessierten offen sein, um nicht bestimmte kreative Potentiale von vornherein auszuschließen (BEYER 1995: 27).

Laut der DIFU-Umfrage von 2004 sind durchschnittlich sechs verschiedene Akteursgruppen am Stadtmarketingprozess beteiligt (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 64). Gemäß dieser Studie steigt der Erfolg der Stadtmarketingprojekte mit der Zahl der unterschiedlichen Akteursgruppen (ebd.). Dies hängt damit zusammen, dass durch eine breite Beteiligung Ideen nicht mehrfach entwickelt werden und Probleme nicht mehrfach bedacht werden müssen, so dass Synergieeffekte entstehen können (KOCH 2006: 27, SCHOOF 2008: 26). Die zu beteiligenden Akteure können nach BEYER (1995: 27) in „Pflichtpartner“ und „Kürpartner“ unterteilt werden:

„Pflichtpartner“

Zu den „Pflichtpartnern“, die die im Stadtmarketing dringend eingebunden werden sollten, gehören die Stadtverwaltung und der Einzelhandel (BEYER 1995: 27). Die große Bedeutung dieser Akteursgruppen im Stadtmarketing beweist beispielsweise eine 1999 durchgeführte Umfrage zum Stadtmarketing in bayerischen Städten und Gemeinden, in der über 85 % der 128 antwortenden Städte diese in den Stadtmarketing-Prozess einbezogen (WEBER 2000: 39, 57).

Innerhalb der Stadtverwaltung sollte der Bürgermeister sowie die Stadtentwicklung, Wirtschaftsförderung und Presse-/Öffentlichkeitsarbeit einbezogen werden (Tabelle 2.3; BEYER 1995: 30, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 72, ALBERT 2008: 13). Die Beteiligung der Stadtverwaltung hat den wesentlichen Zweck, die Akzeptanz des Stadtmarketings in der

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Stadt zu erhöhen. Die Mitwirkung des Einzelhandels ist von Bedeutung, weil dieser maßgeblich zur Aufenthaltsqualität der Innenstadt beiträgt (PUTZ 2008: 22).

„Kürpartner“

„Kürpartner“ sind Akteure, deren Einbezug nicht zwingend notwendig ist, aber das Stadtmarketing bereichern können (BEYER 1995: 27). Weil sich der Anspruch des Stadtmarketings darauf richtet, den Bedürfnissen und Ansprüchen der Bürger gerecht zu werden, bietet es sich an, auch einzelne Bürger in den Stadtmarketingprozess einzubinden (SCHALLER 1993: 21). Dessen Beteiligung ist vor allem bei partiellen Stadtmarketingprojekten notwendig, die auf eine Zielgruppenanalyse verzichten. Tabelle 2.3 nennt weitere „Kürpartner“, die besonders häufig in der Stadtmarketingliteratur genannt werden.

2.4.2 Zielgruppen

Analog zur Einteilung in interne und externe Ziele können die Zielgruppen in interne und externe Zielgruppen aufgeteilt werden (Abbildung 2.3; GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 65). Zu den internen Zielgruppen gehören die Bevölkerung und die ortsansässige Wirtschaft (AREND & WOLF 1994: 18). Als externe Zielgruppen gelten Touristen, Pendler und ansiedlungswillige Unternehmen (PUTZ 2008: 32).

Abbildung 2.3 Zielgruppen des Stadtmarketings (Quelle: eigene Darstellung)

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Die internen Zielgruppen werden im Stadtmarketing vorrangig vor den externen Zielgruppen behandelt, es geht also in erster Linie um die Verbesserung des Selbstbildes und erst in zweiter Linie um die Ansprache auswärtiger Zielgruppen (GRANZOW 2005: 63). Dies lässt sich auch an den Stadtmarketingzielen nachvollziehen: nur zwei der zehn wichtigsten Stadtmarketingziele beziehen sich ausschließlich auf externe Zielgruppen - die Positionierung gegenüber dem Markt und die Schaffung eines überregionalen Bekanntheitsgrads (Abbildung 2.2). Innerhalb der internen Zielgruppen sind wiederum die Einwohner die bedeutendste Zielgruppe des Stadtmarketings, was unter anderem damit zusammenhängt, dass positive Äußerungen durch Stadtbewohner eine wirkungsvolle Form von Außenwerbung darstellen (AREND & WOLF 1994: 18, VON MÜNSTER 2009: 13).

2.5 Phasen

In diesem Abschnitt wird ein idealtypischer Stadtmarketingprozess erläutert, wie er mehrheitlich in der Stadtmarketingliteratur beschrieben wird (vgl. POLLOTZEK 1993: 33, ALBERT 2008: 14). Der Ablauf und die Anwendung der Phasen weichen in der Stadtmarketingpraxis aber teilweise stark von diesem Schema ab (KURON 2007: 19).

Abbildung 2.4 Typischer Verlauf eines Stadtmarketingprozesses (Quelle: eigene Darstellung; vgl. KOCH 2006: 39, WIECHULA 2000: 31, GRANZOW 2005: 19)

2.5.1 Situationsanalyse

Der Prozess beginnt mit einer Analysephase, in der die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Stadt im Vergleich zu konkurrierenden Kommunen ermittelt werden (KOCH 2006: 41, JOURDAN 2007: 90, vgl. HAAß 1993: 20). Diese Analyse sollte möglichst präzise und umfassend erfolgen, um eine solide Basis für die späteren Ziele und Maßnahmen zu erstellen (HAEDKE & ARBTER 1993: 238).

Weil es beim Stadtmarketing zentral darum geht, alle Instrumente der Vermarktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen auszurichten, bietet sich als Bestandteil der Situationsanalyse eine Zielgruppenanalyse an, wie sie beispielsweise BRANDNER (2000: 41) , GRANZOW (2005: 273) und KOCH (2006: 43) empfehlen. In dieser werden die Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen der einzelnen internen und externen Zielgruppen der

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Stadt erfasst (KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 150, BERTRAM 1995: 31). Die Zielgruppen können dabei entweder nach soziodemographischen Merkmalen wie Geschlecht, Alter, Beruf oder Haushaltsgröße oder nach psychographischen Merkmalen wie dem Lebensstil unterteilt werden (vgl. VON MÜNSTER 2009: 12).

SCHUSTER (1996: 37) und KOCH (2006: 42) raten dazu, als Datengrundlagen der Situationsanalyse sowohl Sekundär- als auch Primärquellen heranzuziehen, weil erst das Zusammenspiel von objektiven Gegebenheiten und subjektiven Ansichten der Zielgruppen eine vollständige Informationsbasis schafft. Sekundärquellen greifen auf bereits vorhandenes Datenmaterial wie amtliche Statistiken zurück (WIECHULA 2000: 32, GRANZOW 2005: 51). Primärquellen sind hingegen Daten, die durch Befragungen, Beobachtungen oder Experimente erhoben werden (SIMON 1995: 44, KONKEN 2006: 92, KOCH 2006: 42).

2.5.2 Leitbild

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Situationsanalyse wird in einem nächsten Schritt ein Leitbild entwickelt (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64, SIMON 1995: 46, MAUER 2003: 34). In diesem werden Leitlinien zukünftiger Stadtentwicklung im Sinne allgemeine Ziele für die nächsten fünf bis zehn Jahre formuliert (FUNKE 2001: 11, BECKMANN et al. 2002: 35, SCHOOF 2008: 32). Daneben bezieht es in der Regel die Stärken und Traditionen der Stadt sowie absehbare gesellschaftliche Trends ein (vgl. WIECHULA 2000: 34, KOCH 2006: 60).

Es ist von großer Bedeutung, Leitbilder im Konsens zu entwickeln (WEBER 2000: 22, BAG 2004: 17). Sie haben nämlich nur eine Chance praktisch operationalisiert zu werden, wenn sie von allen stadtentwicklungsrelevanten Akteuren (wie Stadtrat, Stadtverwaltung, Wirtschaft, Verbände und Vereine) akzeptiert werden (BECKMANN et al. 2002: 35). Die Oberziele sollten daher für möglichst viele Akteure erstrebenswert sein (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64, WIECHULA 2000: 33).

Funktionen

Das Leitbild hat drei wichtige Funktionen:

• Es trägt dazu bei, Zielkonflikte auszugleichen und ermöglicht eine ganzheitliche Integration durch die Überwindung von Einzelinteressen (BECKMANN et al. 2002: 35, GRANZOW 2005: 14, KOCH 2006: 61).

• Es stellt eine Orientierungshilfe für den Stadtmarketingprozess dar, indem es angibt, wohin sich die Stadt in Zukunft entwickeln soll und kann (FUßHÖLLER et al. 1995: 38, STAMM 1999: 90, KNIELING 2007: 71).

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• Es stärkt die Identifikation und das „Wir-Gefühl“ der beteiligten Akteure, indem es beschreibt, womit sich die Stadtmarketingakteure identifizieren wollen (TEUTLINGS 1999: 85, BAG 2004: 16).

Des Weiteren können Leitbilder zur Imagebildung und Wettbewerbspositionierung sowie Gewichtung der Aufgabenfelder des Stadtmarketings beitragen, indem beispielsweise die Ziele mit Prioritäten versehen werden (vgl. KOCH 2006: 61).

Anforderungen

An das Leitbild sind folgende Anforderungen zu stellen:

1. Realisierbarkeit und Wirklichkeitsnähe: Die im Leitbild genannten Ziele sollten als Visionen formuliert werden, indem sie umreißen, wie sich die Stadt zukünftig entwickeln kann und sollte (FUßHÖLLER 1997: 30, KLEE et al. 2000: 43, KURON 2007: 29). Diese Visionen müssen realisierbar sein und die aktu-elle Realität wiederspiegeln, sie dürfen also nicht irreal sein (FUNKE 2001: 11, SCHOOF 2008: 32, FÜRST & SCHOLLES 2008: 290). Daher sollten sie sich an den vorhandenen Potentialen und Traditionen der Stadt orientieren (BERTRAM 1995: 33, FUNKE 1997: 40, KOCH 2006: 59).

2. Unverwechselbarkeit: Ein Leitbild sollte möglichst einzigartig und unverwechselbar sein (STAMM 1999: 90, KNIELING 2007: 77). Dafür sollte es individuell auf die Stadt zugeschnitten sein und möglichst starke Bezüge zu den Schwerpunkten der Situationsanalyse bzw. den lokalen Besonderheiten haben (STAMM 1999: 90, MENSING & RAHN 2000: 33, KONKEN 2006: 204). Die Ausrichtung des Leitbildes - insbesondere der Ziele - an den Ergebnissen der Situationsanalyse erhöht seine Glaubwürdigkeit und Akzeptanz (STAMM 1999: 91).

3. Wesentlichkeit und Allgemeingültigkeit: Ein Leitbild sollte eine Allgemeingültigkeit und langfristige Gültigkeit besitzen (STAMM 1999: 93). Es darf daher keine Einzelprobleme aufgreifen, sondern muss Schwerpunkte abstrahieren, indem es wesentliche Ergebnisse der Situationsanalyse nennt (KOCH 2006: 62).

4. Kontrollierbarkeit: Die Ziele des Leitbildes sollten so formuliert werden, dass der Stand der Zielerreichung mit den Vorgaben abgeglichen werden kann, um die Durchführung eines Controllings zu ermöglichen (STAMM 1999: 92).

5. Knappheit: Leitbilder sollte möglichst kurz und knapp formuliert werden (STAMM 1999: 91). Sie sollten aber nicht aus einem einzelnen Satz oder Slogan bestehen (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64).

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6. Klarheit: Die Visionen und Ziele des Leitbildes sollten eindeutig formuliert werden (STAMM 1999: 92).

7. Konsistenz: Bei Zielkonflikten zwischen Zielen des Leitbildes muss der Umgang mit diesen festgelegt werden (vgl. ebd. 1999: 92).

Unique Selling Propositions

Um sich von den konkurrierenden Städten abzugrenzen, ist es für Städte von großer Bedeutung, ein „Stadtprofil“ zu entwickeln, mit dem die Stadt unverwechselbar wird und sich effizient nach innen und außen vermarkten lässt (STADTPLANUNG JANSEN 2003: 13, KGST 2004: 37, CIMA 2006: 17). Zur Entwicklung dieses Stadtprofils sollten die Unique Selling Propositions (USPs) der Stadt herausgestellt werden. USPs sind Stärken, die für andere Städte überhaupt nicht oder nur schwer einholbar sind, also Standortvorteile, mit denen sich die Stadt klar von konkurrierenden Städten abheben kann (BRANDNER 2000: 14). Die USPs sollten Eingang in das Leitbild finden und im Corporate Design sowie der Stadtwerbung herausgestellt werden (vgl. BERTRAM 1995: 34).

2.5.3 Projektformulierung

Aus den abstrakten Zielen des Leitbildes werden in der Phase der Projektformulierung konkrete Maßnahmen abgeleitet (FUßHÖLLER 1997: 30, FUNKE 2001: 11). Um die einzelnen Maßnahmen dabei zu koordinieren, kann ein Instrument des betrieblichen Marketings verwendet werden: der Marketing-Mix (BERTRAM 1995: 34, KOCH 2006: 84, ALBERT 2008: 18). Dieser verzahnt eng im Zusammenhang stehende Bereiche durch die Verknüpfung der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik (KOTLER 1989: 18, POLLOTZEK 1993: 45, KONKEN 2006: 249).

Kommunikationspolitik

Das Stadtmarketing legt mehrheitlich einen Schwerpunkt auf die Kommunikationspolitik (KLEE et al. 2000: 18, WEBER 2000: 24). Diese hat die Aufgabe, den Bekanntheitsgrad der Stadt zu erhöhen, ihr ein positives Image zu verleihen und die Leistungspotentiale bekannt zu machen, sie wirkt also wichtigen Stadtmarketingzielen entgegen (KOCH 2006: 91). Die bedeutendsten Instrumente der Kommunikationspolitik sind neben der Öffentlichkeitsarbeit das Corporate Design - auf das in Abschnitt 2.7.1 eingegangen wird - und die Werbung (vgl. SCHÜCKHAUS et al.1993: 70, SCHALLER 1993: 16, KLEE et al. 2000: 59).

Innerhalb der Werbeaktivitäten spielt die kommunale Website eine besonders wichtige Rolle. Der Konzeption des Internetauftritts sollte im Stadtmarketing eine hohe Priorität

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eingeräumt werden, weil eine ansprechend gestaltete Website mit einer übersichtlichen und benutzerfreundlichen Nutzerführung folgenden Stadtmarketingzielen entgegenkommt:

• Positionierung gegenüber dem Wettbewerb: Eine solche Website kann die Wettbewerbsposition einer Stadt verbessern (KGST 2004: 58). Sie kann beispielsweise das Interesse potentieller Touristen wecken und die Entscheidung von Unternehmen, sich in einer Stadt niederzulassen, positiv beeinflussen (KOMMERT 2004: 109, vgl. SCHENGBER & MULTHAUP 2003: 5).

• Verbesserung des Images der Stadt: Ein gelungenes Stadtportal kann zudem zur Verbesserung des Images der Stadt und Verwaltung beitragen (FRINGS 2003: 19).

• Zufriedenheit möglichst aller Gruppen mit der Stadt: Eine gelungene Website kann durch Möglichkeiten für Transaktionen auf elektronischem Wege (wie Online-Formularen) die Bürgernähe fördern und auf diese Weise die Zufriedenheit der Bewohner mit der Stadt erhöhen (vgl. ebd. 2003: 20).

• Effizienterer Einsatz von städtischen Ressourcen: Mit Angeboten wie Online-Formularen können Städte gleichzeitig die Effizienz der Stadtverwaltung steigern (vgl. ebd. 2003: 19).

Die Werbung sollte möglichst stark auf die anvisierte Zielgruppe ausgerichtet werden (JA- COBS 1990:33, BRANDNER 2000: 18). Zur effizienten Zielgruppenansprache bilden Werbemedien wie die kommunale Website oder Image-Broschüren häufig den Lebensstil der Zielgruppe ab (SCHLICHT 2009: 117). Bei der kommunalen Website ist die Aufbereitung der Inhalte aus der Kundenperspektive ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Annahme des Internet-Angebots durch die Nutzer (KGST 2004: 59).

Die Werbung sollte ebenso wie das Corporate Design die Wettbewerbsvorteile des städtischen Angebots, also die Unique Selling Propositions, herausstellen (JACOBS 1990: 33, BRANDNER 2000: 18).

Produktpolitik

Neben der Kommunikationspolitik spielt im Stadtmarketing auch die Produktpolitik eine wichtige Rolle, die eine Verbesserung des „Produktes Stadt“ anstrebt (KLEE et al. 2000: 18, WEBER 2000: 24, KOCH 2006: 91). Die Produktpolitik umfasst das gesamte städtische Angebot, beispielsweise die Verkehrsinfrastruktur und Freizeitangebote (BRANDNER 2000: 204, KONKEN 2006: 251, ALBERT 2008: 18).

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Distributionspolitik

Teilweise werden im Rahmen des Stadtmarketing auch Maßnahmen der Distributionspolitik durchgeführt. Diese bezieht sich auf die räumliche und zeitliche Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Stadt und ihrer Leistungen (SCHALLER 1993: 16, WEBER 2000: 24, KLEE et al. 2000: 59). Eine typische Maßnahme der Distributionspolitik im Kontext des Stadtmarketings ist die Ausweitung der Öffnungszeiten der Stadtverwaltung, um dessen Image zu verbessern (POLLOTZEK 1993: 46, ALBERT 2008: 18).

Preispolitik

Die Preispolitik verfolgt generell das Ziel, mit Hilfe der Gestaltung des Verkaufspreises Kaufanreize zu setzen (vgl. JOURDAN 2007: 42). Dieses spielt im Stadtmarketing aber eine untergeordnete Rolle, da die Stadt nur geringe Handlungsspielräume in Bezug auf die kommunalen Entgelte (wie Steuern, Gebühren, Tarife) hat und kaum Einfluss auf das marktwirtschaftliche Preisniveau (wie Mieten und Grundstückspreise) nehmen kann (SCHALLER 1993: 16).

Stadtmarketingkonzept

Die Maßnahmen des Marketing-Mix bilden zusammen mit dem Leitbild das Stadtmarketingkonzept (vgl. FUNKE 2001: 12, KONKEN 2006: 204). Es umfasst laut FUNKE (2001: 13) auch das Corporate Design, wobei sich dies nur auf grundlegende inhaltliche Festlegungen bezieht, da Städte zur stringenten Einhaltung des Corporate Designs separate Manuals aufstellen (Abschnitt 2.7).

2.5.4 Projektumsetzung

Die Projektumsetzung stellt die bedeutendste Phase des Stadtmarketing dar, weil in ihr sichtbar wird, wie erfolgreich der Kommunikations- und Kooperationsprozess war und inwieweit die erarbeiteten Maßnahmen von den jeweiligen Akteuren realisiert wurden (AL- BERT 2008:18). Laut KURON (2007: 29) bieten sich Sofortmaßnahmen zu Beginn des Stadtmarketingprozesses an, um durch sichtbare Erfolge die Akzeptanz des Stadtmarketings zu erhöhen.

Laut einer Umfrage von BORNEMEYER & DECKER (2001: 7) unter 227 Städten hatten im Jahr 2000 lediglich 30 % der befragten Städte eine Erfolgskontrolle ihrer Aktivitäten durchgeführt. Dies hängt damit zusammen, dass in der Stadtmarketingliteratur bisher noch kein

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Kennzahlensystem vorliegt, das Indikatoren und Kennzahlen zur Erfolgsmessung verknüpft (BORNEMEYER 2002: 43).

Ein Controlling - im Sinne einer Erfolgskontrolle von Stadtmarketingaktivitäten - ist aber von wesentlicher Bedeutung für das Stadtmarketing, weil mit ihm geprüft werden kann, ob vereinbarte Ziele nach einer bestimmten Laufzeit von Projekten erreicht wurden und ob der weitere Einsatz finanzieller Mittel noch gerechtfertigt ist (ALBERT 2008: 27). Das Controlling hat somit eine bedeutende Feedback-Funktion, da sich aus ihm wichtige Anregungen für eine Anpassung des Stadtmarketingprozesses ergeben (KLEE et al. 2000: 33).

Auch macht ein Controlling bestimmte Erfolge deutlich, die im Alltagsgeschäft des Stadtmarketings sonst nicht sichtbar wären (KAHNERT & RUDOWSKY 1999: 119). Die Offenlegung dieser Erfolge kann für die dauerhafte Gewinnung von Sponsoren und Förderern im Stadtmarketing eine wichtige Rolle spielen (DECKER & BORNEMEYER 2002: 99, ALBERT 2008: 27, vgl. KOCH 2006: 105). Eine Erfolgskontrolle des Stadtmarketings wird in Städten vor allem dann notwendig, wenn Finanzierungsengpässe bestehen (BORNEMEYER 2002: 37).

Voraussetzungen

Um ein Controlling durchführen zu können, muss ein eindeutiges Verständnis über die Ziele des Stadtmarketings bestehen (ALBERT 2008: 27). Auch sollten Maßnahmen festgelegt werden, mit denen die Ziele erreicht werden sollen (ebd.).

Vorgehen

Die Erfolgskontrolle kann in fünf Phasen unterteilt werden: in einer ersten Phase werden geeignete Kontrollgrößen bzw. Indikatoren bestimmt (BRANDNER 2000: 225). Hiernach müssen Toleranzgrößen festgelegt werden, die die Bandbreite bestimmen, in derer die Ist-Werte schwanken dürfen (PUTZ 2008: 35). In der dritten Phase werden die Ist-Werte bestimmt, die in der vierten Phase mit den Soll-Daten verglichen werden (BRANDNER 2000: 225). Diese Ist-Werte müssen nicht zwangsläufig erhoben werden, sondern liegen in vielen Fällen bereits vor (BIRK & HEINZE 2002: 121f). Falls starke Abweichungen der Ist-Werte von den Soll-Werten auftreten, müssen die Gründe identifiziert werden (BRANDNER 2000: 225). Zuletzt müssen diese Störungen beseitigt werden, indem entweder Maßnahmen geändert werden oder Ziele umformuliert werden (ebd. 2000: 225, PUTZ 2008: 36).

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2.6 Organisation

Für die Realisation eines Stadtmarketingkonzepts müssen Organisationsstrukturen geschaffen werden, die eine Umsetzung der geplanten Maßnahmen ermöglichen (KLEE et al. 2000: 60, GRANZOW 2005: 189). Welche Organisationsform für eine Stadt optimal ist, kann nur im Einzelfall entschieden werden, es besteht kein Patentrezept (BEYER 1995: 10, KURON 1997: 10, WIECHULA 2000: 40). Bei der Wahl der Trägerschaft spielt die Ausrichtung der Stadt eine wichtige Rolle. In Städten mit touristischen Attraktionen ist beispielsweise eine organi-satorische Anbindung des Stadtmarketings an vorhandene touristische Organisationen sinnvoll (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 78).

Abbildung 2.5 Verteilung der Rechtsformen im Stadtmarketing 2004 (Quelle: eigene Darstellung; vgl. Birk et al. 2006: 8; Datengrundlage: DIFU 2004)

Die fünf am häufigsten verwendeten Organisationsformen für das Stadtmarketing sind laut der DIFU-Umfrage von 2004 die Kommunalverwaltung, der Arbeitskreis, der Verein, die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) (Abbildung 2.5; KOCH 2006: 98). Im Folgenden werden die wichtigsten Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen dargestellt.

2.6.1 Stadtverwaltung

Die mit Abstand meistgewählte Trägerschaft für das Stadtmarketing ist gemäß der DIFU-Studie die Stadtverwaltung (DIFU 2005: 6). Gründe dafür liegen in den guten Lenkungs-, Koordinierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten sowie dem Know-how der Stadtverwaltung (WIECHULA 2000: 41). BEYER (1995: 13) nennt als Argumente gegen diese Organisations-form, dass die Einbindung von privatwirtschaftlichen Akteuren durch die unflexiblen Verwaltungsstrukturen erschwert wird und dass in vielen Kommunen dem Stadtmarketing aufgrund von Finanzproblemen zu wenig Stellen zugeordnet werden bzw. die mit dem

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Stadtmarketing betrauten Mitarbeiter gleichzeitig eine Vielzahl anderer Aufgaben wahrnehmen müssen (ebd.).

2.6.2 Eingetragener Verein (e. V.)

Für den eingetragenen Verein spricht, dass er von politischen Entscheidungsprozessen unabhängig ist und durch einen einfachen Beitritt die Beteiligung einer breiten Öffentlichkeit ermöglicht (WIECHULA 2000: 42, BORNEMEYER 2002: 34, PUTZ 2008: 17). Allerdings kann der leichte Ein- und Austritt von Mitgliedern auch als Nachteil betrachtet werden, weil dadurch eine große Fluktuation entstehen kann und die finanzielle Basis allein durch Mitgliedsbeiträge nicht dauerhaft gesichert ist (KAHNERT & RUDOWSKY 1999: 70, WEBER 2000: 30). Ein weiterer Nachteil ist der geringe Erfolgsdruck aufgrund der geringfügigen finanziellen Beteiligung der Mitglieder (BEYER 1995: 18).

2.6.3 Arbeitskreis

Eine weitere Möglichkeit der Organisation stellt der lose Arbeitskreis dar (KONKEN 2000b: 375). Er ist die unverbindlichste Form der Organisation von Stadtmarketing (WIECHULA 2000: 41, PUTZ 2008: 18). Der Vorteil dieser Organisationsform ist, dass alle Interessierten mitwirken können und keine Eintrittsbarrieren bestehen (KONKEN 2000b: 375). Eine Mitgliedschaft ist ohne größere Formalitäten möglich, so dass der Einbezug aller relevanten Akteure unproblematisch ist (WEBER 2000: 29, BORNEMEYER 2002: 34, PUTZ 2008: 18). Ein gewichtiger Nachteil ist aber, dass die Mitglieder zu keinem finanziellen Engagement verpflichtet sind und die gefassten Beschlüsse unverbindlich bleiben, so dass keine Planungssicherheit besteht (BEYER 1995: 25, KONKEN 2000b: 375, WIECHULA 2000: 42).

2.6.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Nach Ansicht von BORNEMEYER (2002: 35) und PUTZ (2008: 19) zeichnet sich eine GmbH im Vergleich zu den anderen Organisationsformen durch eine höhere Professionalität und eine stärkere Wirtschaftlichkeitsorientierung aus, wobei mit letzterer auch die Gefahr ver-bunden ist, dass sich die GmbH aufgrund des Ziels der Gewinnerwirtschaftung auf die ökonomischen Komponenten des Stadtmarketings konzentriert. Zu kritisieren ist auch der höhere finanzielle Aufwand für die Buchführung und Jahresbilanz (BEYER 1995: 22, 46).

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2.6.5 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) - auch als BGB-Gesellschaft bezeichnet - wird in der Stadtmarketingliteratur nur bei BORNEMEYER (2002: 34), KONKEN (2006: 347) und KOCH (2008: 98) erwähnt. KONKEN (2006: 347) spricht ihr eine geringe Priorität im Stadtmarketing zu, die gerade auch durch die Umfrage des DIFU von 2004 sowie eine Umfrage unter bayerischen Städten von BORNEMEYER & DECKER (2001: 13) aus dem Jahr 2000 bestätigt wird, nach denen nur 2 % der befragten Städte ihr Stadtmarketing als GbR institutionalisiert haben (Abbildung 2.5). Ein gewichtiger Nachteil der GbR und der Hauptgrund für die geringe Verbreitung ist die uneingeschränkte Haftung der einzelnen Gesellschafter (BORNEMEYER 2002: 34, KONKEN 2006: 347). Ein Vorteil der GbR ist aber, dass sie einen klaren rechtlichen Rahmen und dennoch weitgehende Gestaltungs- und Kontrollmöglichkeiten bietet, da spezifische Bedürfnisse im Gesellschaftervertrag festgelegt werden können (BORNEMEYER 2002: 37, KOCH 2008: 98).

2.7 Corporate Design

Nach Auffassung von LALLI & PLÖGER (1990: 42), KUTSCHINSKI-SCHUSTER (1993: 133) und KONKEN (2000a: 145) setzt sich die Corporate Identity für Städte bzw. Stadt-CI aus den Bestandteilen Stadt-Design (Corporate Design), Stadt-Kommunikation (Corporate Communication) und Stadt-Behaviour (Corporate Behaviour) zusammen. In dieser Arbeit wird ausschließlich das Corporate Design betrachtet, weil die Corporate Communication und das Corporate Behaviour in der Stadtmarketingpraxis keine Rolle spielen. Darauf weist eine Befragung von LALLI & PLÖGER (1990: 42) unter 143 deutschen Städten aus dem Jahr 1989 hin, in der die Städte auf Festsetzungen zur Corporate Communication und zum Corporate Behaviour verzichteten. Wie eine Auswertung der Corporate Identity von 41 deutschen, österreichischen und schweizerischen Städte im Rahmen dieser Arbeit zeigt, hat sich daran bis heute nichts geändert: keine der untersuchten Städte hat ihr Corporate Design um Festlegungen zur Corporate Communication oder zum Corporate Behaviour ergänzt (Anhang 2).

Begriff

Ein Corporate Design meint ein einheitliches visuelles Erscheinungsbild (SCHALLER 1993: 15, KOCH 2006: 65). Sein wichtigstes Element ist das Logo, weil es eine „visuelle Klammer“ für das Corporate Design darstellt, also die Grundelemente (Hausschrift und Hausfarbe, teilweise auch Formen) aus ihm abgeleitet werden (STANKOWSKI 2000: 199, vgl. KUT- SCHINSKI-SCHUSTER 1993:133).

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