Inhaltsverzeichnis

1  Theorie  3

1.1  Definition Führung.  3

1.2  Führungsstile  4

1.2.1  Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt  4

1.2.2  Managerial Grid nach Blake und Mouton  5

1.2.3  Führungsstiltypologie nach Wunderer  6

1.2.4  Reifegradmodell von Hersey und Blanchard  6

2  Praxis.  8

2.1  Besprechung hinter verschlossenen Türen  8

2.2  Aufgabenteilung im Großraumbüro  9

2.3  Übernehmen neuer Tätigkeiten.  10

2.4  Urlaub des Top Managements  11

2.5  Der Abteilungsleiter Herr D  11

3  Reflexion.  13

3.1  Der Umgang mit Mitarbeitern  13

3.2  Der Workload.  14

3.3  Fazit.  14

Literaturverzeichnis   15

Abbildungsverzeichnis.   15

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1 Theorie

Diese Arbeit widmet sich dem Thema Führung. In Kapitel 1 Theorie wird der Begriff definiert und es wird auf die wichtigsten Theorien zum Thema Führung eingegangen. Kapitel 2 Praxisbeispiele, gibt Beispiele aus der Praxis wider, die Führungssituationen bzw. typische Situationen im Umgang mit Mitarbeitern beschreiben. In Kapitel 3 Reflexion, stellt eine persönliche Reflexion der beiden vorhergehenden Kapitel dar.

1.1 Definition Führung

Führung findet sich heute überall, wo es zu einem Zusammenwirken von Individuen kommt. Dabei lässt sich der Begriff nicht nur auf die Menschheit alleine beziehen, sondern hat auch in der Tierwelt seine Gültigkeit, vgl. Rudeltiere.

Wunderer (2006) definiert den Begriff folgendermaßen: “Führung wird verstanden als ziel-und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Mitarbeiterführung gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen.“

In Kontrast dazu findet man in Franken (2007) folgende Beschreibung des Begriffs: “Führung ist eine Teilfunktion der Unternehmensführung, die eine Einflussnahme auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, einen gemeinsamen Erfolg zu erzielen, als Aufgabe hat. Die Möglichkeiten, Grenzen und praktische Methoden dieser Einflussnahme bilden das Unternehmensfeld der Führungstheorien und werden maßgeblich von den in der Gesellschaft vorherrschenden Grundannahmen und Werten beeinflusst.“

Zudem leitet Wunderer (2006) von der Ziel- und Ergebnisorientierung der Führung zwei zentrale Führungsdimensionen ab, die strukturell-systemische und die personal-interaktive Mitarbeiterführung. Bei dieser Orientierung der Führung steht der Output bzw. die maximal erzielbare Wertschöpfung innerhalb des Unternehmens im Vordergrund. Dabei ist zu ergänzen, dass unter Wertschöpfung nicht nur der materielle Output, sondern auch immaterielle Werte wie Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu verstehen sind. Aufgrund dieser Berücksichtigung von sozialen Werten, ist es Aufgabe der Führung diese gezielt zu beeinflussen, um die so genannte soziale Effizienz zu erhöhen. Darunter versteht man unter anderem die Leistungsmotivatoren der eigenen Mitarbeiter als auch die Zufriedenheit sämtlicher Beteiligter am Prozess. Die maßgebliche Beeinflussung erfolgt über die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, in welcher der Vorgesetzte wesentlich für die Arbeitszufriedenheit seiner Mitarbeiter verantwortlich ist. Gerade durch diese hohe Arbeitszufriedenheit von Seiten der Mitarbeiter können deren Potentiale leicht abgeschöpft werden, was zu einer deutlichen Steigerung in der Wertschöpfungskette der Unternehmung führt. Für die Führungskraft ist es dabei wichtig, von möglichst vielen Seiten Feedback zu erhalten um zu sehen wie sich die gesetzten Maßnahmen auswirken.

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Die Aufgabe der strukturell-systemische Führungsdimension ist die gezielte Kontext-Gestaltung und Schaffung erfolgsversprechender Rahmenbedingungen. Dabei werden die Handlungsspielräume sowohl von Vorgesetzten als auch von Mitarbeitern abgesteckt, was zu einem effizienzfördernden Umfeld und dadurch wiederum zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen soll. Die zentralen Punkte dieser Dimension sind die Unternehmenskultur, die Strategie, die Organisation und die Personalstruktur. Die personal-interaktive Führungsdimension dient der Umsetzung der zuvor erwähnten Rahmenbedingungen sowie der Feinsteuerung des strukturellen Umfeldes. Diese Umsetzung erfolgt wechselseitig durch Führungskraft und Mitarbeiter.

1.2 Führungsstile

Die typischen, wiederkehrenden Verhaltensmuster, die über den Erfolg einer Führungskraft Auskunft geben, werden als Führungsstile bezeichnet. In der Vergangenheit wurden zahlreiche Studien zu diesem Thema durchgeführt. An dieser Stelle sind die bekanntesten angeführt: das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (1958), das Managerial Grid von Blake und Mouton (1964), die Führungsstiltypologie nach Wunderer sowie das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1988).

1.2.1 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Dabei handelt es sich um einen eindimensionalen Ansatz einer Führungstypologie. Diese Dimension gibt den Grad an der Willensbildung durch den Vorgesetzten wieder. Es werden sieben Arten der Mitarbeiter-Partizipation an der Entscheidungsfindung des Vorgesetzten unterschieden (siehe Abbildung 1). Die Grenzen zwischen den unterschiedlichen partizipativen Ansätzen sind nicht streng festgelegt, sondern hängen von den Eignung und der Fertigkeit der Führungskraft ab.

Aus dem Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt lassen sich sieben Grundführungsstile, welche in der letzten Zeile von Abbildung 1 aufgelistet sind, ableiten. Franken (2007) weist darauf hin, dass der Führungsstil nur auf die Machtverteilung und Entscheidungsfindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft begrenzt wird.

1.2.2 Managerial Grid nach Blake und Mouton

Als Grundlage des Führungsstilmodels von Blake und Mouton diente die Michigan-Studie, in der zwei fundamentale Orientierungen von Führungskräften bestimmt wurden. Die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung. Bei der aufgabenorientierten Führung legen die Führungskräfte den Schwerpunkt auf die Qualität, die Arbeit hat höchste Priorität. Themen wie Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter werden nachrangig behandelt. Bei der personenorientierten Führung sind die Zufriedenheit und das Befinden der Mitarbeiter wesentlich. Dabei kann die eigentliche Aufgabe schon mal ausufern. Abhängig von der Orientierung der Führungskräfte haben Blake und Mouton fünf unterschiedliche Führungsstile entwickelt (siehe Abbildung 2).

Franken (2007) bezeichnet die fünf Führungsstile welche aus dem Verhaltsgitter abgeleitet wurden folgendermaßen: 1,1 - schwache Führung