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Inhalt

1.  Einleitung  3

2.  Problemerkennung und Problemlösungstechniken  4

3.  Instrumente des Qualitätsmanagements in Nonprofit  

Organisationen.   6

3.1  Kundenbefragungen  6

3.2  Benchmarking.  9

3.3  Qualitätszirkel  14

3.3.1  Praxisbeispiel (Qualitätszirkel) - Das Pflegeheim St. Andrä in  

Traisen   16

4.  Fazit  18

Literatur   20

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1. Einleitung

Strategische Planung in Nonprofit Organisationen (NPOs) als zielorientiertes, aktives Gestalten der Zukunft weist vom Prozess her keine großen Unterschiede zu gewinnorientierten Unternehmen auf. Im strategischen Management, speziell im Bereich des Controlling, liegen die Differenzen zwischen NPOs und Organisationen, die auf Gewinn ausgerichtet sind, hauptsächlich beim Einsatz und in der Anwendung spezifischer Instrumente.

Einer der wichtigsten Aspekte des Controlling ist sicherlich das Qualitätsmanagement (QM). Erst bei diesem Prozess werden die Schwachstellen in einem Betrieb aufgedeckt und kontinuierlich versucht, diese auszuhebeln. Gleichzeitig kann hier überprüft und kontrolliert werden, ob die Ziele, die in der strategischen Planung der Unternehmensführung vereinbart wurden, auch umgesetzt werden. Qualitätsmanagement ist im Bereich der NPOs ein eher neues Phänomen. Es gibt viele unterschiedliche Verfahren der Implementierung, also der Einführung dieser Spezialität des Controlling in eine Organisation, sowie auch der Exekution, also der Ausführung und Anwendung von QM. Dementsprechend viele und unterschiedliche Instrumente des QM gibt es, die sich manchmal nicht von denen in gewinnorientierten Unternehmen unterscheiden. Auf diese Instrumente des Qualitätsmanagement im Controlling in Nonprofit Organisationen werden im Folgenden genauer erläutert, um der Frage nachzugehen, welche unterschiedlichen Konzepte von QM es in NPOs gibt und wie diese in der Praxis umgesetzt werden.

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2. Problemerkennung und Problemlösungstechniken 1

Einer der wichtigen Aspekte, um Qualität kontrollieren und schließlich auch garantieren zu können, ist sicherlich das Detektieren, also die Findung, und die Behebung von Schwachstellen, beziehungsweise Problemen. „Probleme stellen die zwischen einem Anfangs-(Ist-)zustand und einem gewünschten End-(Ziel-)zustand bestehende subjektive Abweichung dar, deren Beseitigung durch eine noch festzulegende und nicht in allen Teilen bereits bekannte Verhaltens- und Strukturänderung zu erreichen ist.“ 2

Probleme werden häufig mit Schwachstellen gleichgesetzt. Sie entstehen durch die mangelnde Anpassung an veränderte Bedingungen. Wichtig ist daher, Problemlösungstechniken an die entsprechenden Problemen anzupassen. Dabei gibt es verschiedene Techniken der Problemerkennung, von denen hier drei Methoden beispielhaft vorgestellt werden sollen.

Zum einen gibt es „Schwachstellenkataloge“. Sie beinhalten eine betriebliche, unter Umständen auch überbetriebliche Zusammenstellung von Problemen überwiegend aus dem Bereich der Organisation. Die Anwendung der Schwachstellenkataloge besteht darin, „durch systematisches Abprüfen der Stichworte zu den einzelnen Unternehmensbereichen und Organisationsbedingungen, Abweichungen zwischen einem vorhandenen Ist- und einem gewünschten Soll-Zustand auszumachen und initiativ für Veränderungen zu nutzen.“ 3 Es ist offen-kundig, dass ein derartiger Fragenkatalog auch in NPOs Anwendung finden kann, jedoch kommen nicht alle Aspekte in Frage, die bei gewinnorientierten

¹ Vgl.: Bramsemann, Rainer: Handbuch Controlling. Methoden und Techniken, Wien 1987, S.

256 ff.

² ebd.: S. 256.

³ ebd.: S. 256f.

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Unternehmen zutreffend wären. Im Bereich der Unternehmensführung kann der Schwachstellenkatalog sicherlich analog zu „Profit Organisationen“ gehandhabt werden. In Fragen der Unternehmenspolitik, bei der Analyse der Führungsstruktur - also der Führungsstile und -techniken - sowie der Kommunikation im Betrieb, zur Fehleraufdeckung bei der Koordination verschiedener organisatorischer Teilbereiche und bei der Gesamtplanung und Kontrolle in der Unternehmensführung findet das Konzept eines Schwachstellenkatalogs seinen Platz. Bereiche wie „Einkauf und Verkauf“ sowie „Produktion“ sind in der Regel in NPOs nicht vorzufinden und somit auch nicht auf mögliche Fehler zu untersuchen. Auf Sektoren wie der Abteilung „Rechnungswesen und Finanzen“ hingegen, kann, wie bei gewinnorientierten Unternehmen, ein Schwachstellenkatalog angefertigt werden, um etwa Teilbereiche wie Buchhaltung, Kostenrechnung und oder Finanzwirtschaft zu optimieren. Auf dem Gebiet der Personal- und Sozialfragen kann versucht werden, Aspekte wie den Personaleinsatz, die Personalschulung sowie Ausfall und Fluktuation zu verbessern. Gleichzeitig kann analysiert werden, ob die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinreichend geklärt sind. Bei der praktischen Organisation und Verwaltung im Betrieb, also den Fragen nach Raumplanung und -ausstattung, dem Einsatz von Büromaschinen etc. kann, ebenso wie im Falle vom Einsatz von Datenverarbeitung, ein Schwachstellenkatalog dienlich sein. Hierbei könnte zum Beispiel der Einsatzumfang, die Qualität der Hard- und Software sowie das Mitarbeiterpotential untersucht und gegebenenfalls optimiert werden.

Weitere Problemerkennungstechniken sind „Prüfungskataloge und Checklisten“. Sie „bestehen aus einer Abfolge von Fragen, die gezielt auf eine Erfassung bzw. Diagnose von Fehlentwicklungen hinweist und gegebenenfalls Lösungsalternativen anspricht“ 4 . Bei „Prüfungskataloge und Checklisten“ stimmen viele Charakteristika mit denen der „Schwachstellenkataloge“ überein, jedoch sichert die Methode durch genaue Festlegung des angestrebten Soll-Zustands gleichzeitig auch die möglichen Alternativen zum Ist-Zustand.

⁴ ebd.: S. 258.

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Die dritte Technik stellen die so genannten „Mängel- und Wunschlisten“ dar. Sie beinhalten Auflistungen von beobachteten Störungen in der NPO und gleichzeitig Wunschvorstellungen für ihre bessere Gestaltung. Hierbei werden v.a. die idealtypischen Soll-Vorstellungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Dadurch kommen auch unmittelbar bestimmte Lösungsvorschläge vor Ort zustande, die durch die Praxiserfahrung der Mitarbeiter hervorgebracht werden. Dieses Art der Einbeziehung der Mitarbeiter fördert auch die Akzeptanz von QM-Instrumenten.

Das Aufdecken der Schwachstellen in einem Betrieb ist jedoch nur ein Einstiegspunkt, die Behebung der Probleme liegt beim jeweiligen Aufgabenträger.

3. Instrumente des Qualitätsmanagements in Nonprofit Organi-

sationen

Im Folgenden sollen gezielt einige der verschiedenen Methoden des Qualitätsmanagement vorgestellt werden, die speziell in Nonprofit Organisationen Anwendung finden.

3.1 Kundenbefragungen 5

Qualität ist die Eignung eines Produkts oder einer Leistung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Daher müssen natürlich nicht nur die Anforderungen des anbietenden Unternehmens, sondern vor allem die des Kunden erfüllt werden. Die Kundensicht (, aber auch die Mitarbeitersicht) repräsentiert einen wichtigen Faktor bei der Beurteilung der Ergebnisse der Qualitätsfähigkeit einer Organisation dar.

Bei der Planung von Kundenbefragungen sollten in Zuge der Konzeption des Projekts und der Festlegung des Untersuchungsdesigns, also der Art und Weise, dem Format der Befragung, einige Punkte bearbeitet werden. Die erste Fra-

⁵ Vgl.:Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Führungsinstrumente für die Nonprofit Organisation. Bewährte

Verfahren im praktischen Einsatz, Stuttgart 1998, S. 389 ff.