Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Unternehmensinterne Anforderungen für ein erfolgreiches  

Reputationsmanagement   4

2.1  Reputationsmanagement als integriertes  

Kommunikationskonzept   4

2.2  Die interne Stakeholdergruppe “Mitarbeiter  8

3.  Der Reputation Quotient als Messinstrument  11

4.  Fazit  15

Literaturverzeichnis   16

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1. Einleitung

„It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about hat, you’ll do things different” ¹ . Diese Aussage des bekannten Großinvestors Warren Buffett findet in der Gestalt der Einrichtung eines Reputationsmanagements seit einigen Jahren zunehmend Gehör in den Unternehmen und leitet meine Hausarbeit zu dem Thema „Reputationsmanagement als Aufgabenfeld der integrierten Kommunikation“, ein. In der Arbeit wird es sowohl um die unternehmensinternen Faktoren und Anforderungen als auch um die externe Wirkung und deren messbarer Informationsgehalt für ein erfolgreiches Reputationsmanagement gehen. „Weder der Wert der Reputation noch ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg sind bislang hinreichend empirisch belegt“ ² . Die Schwierigkeit besteht darin, dass (Unternehmens-)Reputation zu den immatriellen Vermögensgegenständen gezählt wird und somit ein intangibles Gut darstellt, dessen (finanzieller) Wert schwer zu quantifizieren ist ³ . Gleichzeitig befindet sie sich in ständiger Gefahr „of being eroded, damaged, dented or even destroyed“ ⁴ . Im Rahmen eines Reputationsmanagements gewinnt daher die Steuerung immer mehr an Bedeutung. In Kapitel 2 werden Definition und Inhalte der Reputation bzw. des Reputationsmanagements vorgestellt, ferner die unternehmensinternen Voraussetzungen, insbesondere die Kommunikationsstrukturen und der Einfluss des „key factor“ Mitarbeiter erläutert. In Kapitel 3 wird anhand des „Reputation Quotient“ nach Harris-Fombrun eine Möglichkeit der externen Messung von Unternehmensreputation aufgezeigt. Die Hausarbeit beschränkt sich auf den Konsumgütermarkt.

¹ Vgl. Aula 2008, S. 30, siehe auch URL: http://www.quotedb.com/quotes/2180, Abfrage: 30.5.2010

² Helm 2007, S. 78

³ Vgl. Fombrun 1996, S. 85

⁴ Davis u. a. 2003, S. 99

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2. Unternehmensinterne Anforderungen für ein erfolgreiches

Reputationsmanagement

2.1 Reputationsmanagement als integriertes Kommunikations-

konzept

„Reputation is still a woolly concept, a mixture of constructs.“ ⁵ In der Literatur gibt es bislang keinen allgemeingültigen Konsens über ihre Definition oder ihre genaue Abgrenzung zu ähnlichen Konstrukten wie Image und Identität; vielmehr hängt dies von der jeweiligen Perspektive bzw. Forschungsdisziplin ab ⁶ . In dieser Arbeit wird Reputation als Ruf oder Ansehen eines Unternehmens in der Öffentlichkeit verstanden ⁷ . Es lässt sich von den Konstrukten „Image“ als Soll- bzw. Plan-Bild (wie Andere uns sehen sollen) und „Identität“ als internes Ist-Bild (wie wir uns selbst einschätzen) dahingehend abgrenzen, dass „Reputation“ das externe Ist-Bild (wie uns Andere tatsächlich einschätzen) widerspiegelt ⁸ .

“The key point, of course, is that reputation consists of perceptionhow others see you” ⁹ , wie also das Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Teil dieser Öffentlichkeit sind die so genannten Anspruchs-Gruppen, die Stakeholder ¹⁰ . Sowohl ihre Erwartung an das Unternehmen als auch umgekehrt die Orientierung des Unternehmens an den Interessen seiner jeweils relevanten Stakeholder beeinflussen die Unternehmensreputation. Die Reputation des Unternehmens dient den Stakeholdern als Evaluationsgrundlage des

⁵ Davis u. a. 2003, S. 57

⁶ Vgl. Eberl 2006, S. 9

⁷ Vgl. Helm 2007, S. 2. Eine ausführliche Darstellung bzw. Gegenüberstellung der vielen unterschiedlichen Autorenmeinungen siehe Kapitel 2.

⁸ Vgl. ebenda, S. 37, vgl. auch Griffin 2002, S. 8: “reputation is a social or external convention. It is not based on what we ourselves think it is (or even ought to be). It is based on external perceptions and values.”

⁹ Fombrun 1996, S. 59

¹⁰ Vgl. Helm 2007, S. 168: Unter dem Stakeholder-Ansatz wird verstanden, dass jede Handlung des Unternehmens von verschiedenen Anspruchs-Gruppen beeinflusst wird, Die 4 relevanten Stakeholder (nach Fombrun), auf die ich mich beziehe, sind hier employees (Mitarbeiter), customers (Kunden), financial investors (Investoren) und Public (Öffentlichkeit/Medien), vgl. auch Fombrun/Wiedmann 2001, S. 60 

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Unternehmenserfolgs und ist damit wiederum „ausschlaggebend für den eigenen Beitrag zum Wohl der Unternehmung“ ¹¹ . “The reputation of a good company is a resource” ¹² , die lt. Fombrun/Wiedmann wie ein Magnet auf relevante Stakeholder wirke bezüglich fähiger Mitarbeiter (ausführlich im nächsten Kapitel), loyaler Stamm- und Neukunden und erleichterter Kapitalbeschaffung -vorzugsweise an der Börse - und sich als Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten nutzen ließe ¹³ .

Das Ansehen kann eine relevante Orientierungsgröße sein, wenn die Homogenisierung von Produkten die Auswahl für den Kunden erschwert. Reputation als Beurteilungskriterium und Qualitätsmerkmal kann Informationskosten und Produktsuche verringern ¹⁴ und eine unsicherheitsreduzierende Funktion bei der Entscheidung einnehmen ¹⁵ . Im besten Fall führt die Reputation zur Weiterempfehlung durch den Kunden ¹⁶ und baut eine psychologische Barriere auf, die Abwanderung zu anderen Unternehmen respektive Produkten erschwert ¹⁷ . Kunden folgen Unternehmen mit intaktem Ruf bereitwilliger, da „sie gelernt haben, in deren Leistungsfähigkeit, Kompetenz und Integrität zu vertrauen“ ¹⁸ . Insbesondere „im Hinblick auf die Verlässlichkeit von Anbietern bzw. deren Leistungen ist die Reputation ein wirksames Signal und bildet die Basis dieser Vorteilsposition“ ¹⁹ , die zum Wettbewerbsvorteil führen kann. Das verschafft einem Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten langfristig ein Differenzierungsmerkmal, denn eine etablierte Unternehmensreputation ist schwierig zu imitieren ²⁰ . Wird die Reputation eines Unternehmens zudem von Investoren oder Rating-Agenturen positiv bewertet, kann                                                              

¹¹ Helm 2007, S.1

¹² Aula 2008, S.9

¹³ Vgl. Fombrun/Wiedmann 2001, S. 60

¹⁴ Vgl. van Riel/Fombrun 2007, S. 48 f.

¹⁵ Vgl. Helm 2007, S. 227

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 225

¹⁷ Vgl. Eisenegger 2006: Vom Vorteil, die Nummer zwei zu sein, In: io new management, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.ionewmanagement.ch/de/artikelanzeige/arti-kelanzeige.asp?pkBerichtNr=117255 (Abfrage: 01.06.2010)

¹⁸ ebenda

¹⁹ Helm 2007, S. 116, vgl. auch Fombrun 1996, S. 10: „A good reputation builds a competitive advantage against rivals.“

²⁰ Vgl. Fombrun 1996, S. 28

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