Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis   VI

1.  Einleitung.  1

1.1.  Einführung in die Thematik  1

1.2.  Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit.  2

2.  Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking.  4

2.1.  Begriffsbestimmungen.  4

2.2.  Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management.  6

2.3.  Funktion des Benchmarking  9

2.3.1.  Objekte des Benchmarking.  9

2.3.2.  Inhalt und Ziele von Benchmarking  11

2.4.  Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis  11

2.4.1.  Benchmarking in den Vereinigten Staaten  11

2.4.2.  Benchmarking in Japan  13

2.4.3.  Benchmarking in Deutschland.  14

2.5.  Abgrenzung zu anderen Methoden  16

2.5.1.  Betriebsvergleich  16

2.5.2.  Konkurrenzanalyse  17

2.5.3.  Kaizen.  17

3.  Arten des Benchmarking.  19

3.1.  Internes Benchmarking  19

3.1.1.  Eigenschaft und Ziel des internen Benchmarking  19

3.1.2.  Kritische Betrachtung  20

3.2.  Externes Benchmarking.  21

3.2.1.  Konkurrenzbezogenes Benchmarking.  22

3.2.1.1.  Eigenschaft und Ziel des konkurrenzbezogenen Benchmarking  22

3.2.1.2.  Kritische Betrachtung.  23

3.2.2.  Branchenbezogenes Benchmarking.  24

3.2.2.1.  Eigenschaft und Ziel des branchenbezogenen Benchmarking  24

3.2.2.2.  Kritische Betrachtung.  24

3.2.3.  Generisches Benchmarking  25

3.2.3.1.  Eigenschaft und Ziel des generischen Benchmarking.  25

3.2.3.2.  Kritische Betrachtung.  26

3.3.  Weitere Arten des Benchmarking.  27

3.3.1.  Globales Benchmarking  27

3.3.2.  Produkt-Benchmarking.  28

3.3.3.  Kosten-Benchmarking  29

3.3.4.  Strategisches Benchmarking.  29

II

Inhaltsverzeichnis

4.  Der Benchmarking-Prozess.  31

4.1.  Grundregeln des Benchmarking-Prozesses  31

4.1.1.  Rechtliche Aspekte des Benchmarking  31

4.1.2.  Der Benchmarking-Verhaltenscodex  35

4.2.  Kritische Darstellung der in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle.  36

4.2.1.  Die 4-Phasen-Modelle nach Watson und Camp.  38

4.2.2.  Die 5-Phasen-Modelle nach Karlöf/Östblom und Leibfried/Mc Nair.  44

4.2.3.  Das 8-Phasen Modell nach Pieske.  50

4.2.4.  Weitere Modelle  54

4.3.  Konkretisierung des Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen-  

Gesellschaft  mbH.  55

4.3.1.  Vorüberlegungen  55

4.3.2.  Anforderungen an den Benchmarking-Prozess  56

4.4.  Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses für die Lübecker  

Hafen  - Gesellschaft mbH.  57

4.4.1.  Inhalt der Planungsphase  60

4.4.2.  Inhalt der Datenerhebungsphase.  60

4.4.3.  Inhalt der Analysephase  61

4.4.4.  Inhalt der Implementierungsphase.  61

4.4.5.  Inhalt der Kommunikationsphase.  61

4.4.6.  Inhalt der Kontrollphase  62

4.5.  Benchmarking: Ein fortwährender Prozess  62

5.  Implementierung des entwickelten Benchmarking-Konzeptes am Beispiel  

der  Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH  64

5.1.  Die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH.  64

5.1.1.  Die Entwicklung von Unternehmen und Hafen  64

5.1.2.  Hafeninfrastruktur  66

5.1.2.1.  Skandinavienkai  66

5.1.2.2.  Burgtorterminal  67

5.1.2.3.  Ostpreußenkai  68

5.1.3.  Bisherige Entwicklung des Kreuzfahrtgeschäftes in Lübeck  68

5.1.4.  Anforderungen an den Standort Lübeck.  69

5.2.  Durchführung einer Benchmarking-Studie am Beispiel der Lübecker Hafen-  

Gesellschaft  mbH.  71

5.2.1.  Planungsphase  71

5.2.2.  Datenerhebungsphase  76

5.2.3.  Analysephase.  78

5.2.4.  Implementierungsphase  81

5.2.5.  Kommunikationsphase  82

5.2.6.  Kontrollphase  83

6.  Schlussbetrachtung  84

Literaturverzeichnis   85

III

Abkürzungsverzeichnis

APQC American Productivity and Quality Center Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise etc. et cetera e.V. eingetragener Verein f. folgende ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber IBC International Benchmarking Clearinghouse IZB Informationszentrum Benchmarking Jg. Jahrgang LHG Lübecker Hafen-Gesellschaft LTZ Lübeck-Travemünder Tourismuszentrale Nr. Nummer o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasser S. Seite Tab. Tabelle u.a. unter anderem usw. und so weiter Vgl., vgl. vergleiche Vol. Volume www. World Wide Web z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe  

des  Benchmarking.  

Abbildung  2: Benchmarking-Partner von Rank Xerox.  

Abbildung  3: Häufigkeiten des Benchmarking-Einsatzes in  

verschiedenen  Unternehmensbereichen.  

Abbildung  4: Arten des Benchmarking.  

Abbildung  5: Weitere Arten des Benchmarking  

Abbildung  6: Basismodell zum Ablauf eines Benchmarking-Prozesses  

Abbildung  7: Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Watson.  

Abbildung  8: Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Camp  

Abbildung  9: Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Karlöf/Östblom.  

Abbildung  10: Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Leibfried/McNair  

Abbildung  11: Das 8-Phasen-Vorgehensmodell von Pieske  

Abbildung  12: Der Benchmarking-Prozess bei IBM  

Abbildung  13: Eigene Darstellung des entwickelten  

Benchmarking  -Prozesses  

Abbildung  14: Leistungskurve beim kontinuierlichen Benchmarking  

Abbildung  15: Entwicklung des Gesamtumschlags und der  

Passagierzahlen  im Lübecker Hafen von 1999 - 2002  

Abbildung  16: Terminal Skandinavienkai  

Abbildung  17: Burgtorterminal.  

Abbildung  18: Entwicklung der Anläufe durch Kreuzfahrtschiffe  

im  Lübecker Hafen.  

Abbildung  19: Das Kreuzfahrtgeschäft im Kontext des Leistungsprofils  

der  Lübecker Hafen-Gesellschaft.  

Abbildung  20: Gliederung der relevanten Prozesse des  

Kreuzfahrtgesch  äftes.  

Abbildung  21: Vergleich der Ostseehäfen hinsichtlich der Anläufe durch  

Kreuzfahrtschiffe   

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Synoptischer Vergleich der einzelnen Phasenmodelle ....................... 58 Tabelle 2: Informationsquellen für die Datenerhebung ....................................... 77 Tabelle 3: Beispielhafter Prozesskostenvergleich der Häfen Lübeck, Rostock

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Diese vor mehr als 2300 Jahren niedergeschriebene Weisheit des chinesischen Generals Sunzi beschreibt ein Erfolgsgeheimnis, welches bis heute seine Gültigkeit behalten hat. Nur der Schwerpunkt von strategischem Denken, von Taktik und Vorgehensweise hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt gewandelt. ² Auf der von Sunzi geforderten Eigenanalyse und dem daran anknüpfenden Vergleich mit Wettbewerbern basiert die im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Management-Methode, das Benchmarking.

Die Verschärfung des Wettbewerbs in fast allen Branchen und Märkten erfordert es zunehmend von Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dazu ist es notwendig, das im Unternehmen vorhandene Innovations- und Verbesserungspotential systematischer und konsequenter als bisher zu erschließen und bestehende Reserven auszuschöpfen. ³ Oft genügt es daher nicht mehr, nur einzelne Leistungsparameter marginal zu verbessern. Vielmehr ist die Notwendigkeit gegeben, durch eine komplexe Veränderung von Produkten, Prozessen und Organisationsstrukturen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erlangen. ⁴ Diese Erfordernisse bilden einen wesentlichen Ansatzpunkt für das Management-Instrument Benchmarking. Mit Benchmarking steht den Unternehmen eine Methode zur Verfügung, die in ihrem Anliegen und Inhalt erheblich über die bisher bekannten Verfahren des Betriebsvergleiches, der Konkurrenzanalyse oder des Kaizen hinausgeht. ⁵ Der ganzheitliche Ansatz des Benchmarking ermöglicht es, sich bei der Suche weit außerhalb der Unternehmensgrenzen an nationalen oder gar internationalen Bestleistungen zu orientieren. Dabei wird die vorhandene

¹ Sunzi (1988), S. 11.

² Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 1.

³ Vgl. Sabisch, H. (1994), S. 58.

⁴ Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 207ff.

⁵ Siehe dazu auch Kapitel 2.5

1

Leistungslücke nicht nur abgebildet, sondern gleichzeitig ein Weg aufgezeigt, wie diese durch die Übernahme von Praktiken oder deren vorteilhaften Eigenschaften in das eigene Unternehmen eingeschlossen werden kann. 6

Die Anfang der 80er Jahre in den USA entwickelte Methode des Benchmarking gewinnt zwar auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung, konnte aber in Bezug auf die Implementierung in vielen Unternehmen lediglich die Planungsstufe erreichen. Als Gründe sind hier vielfach Unkenntnis über Ablauf und Methodik des Instrumentes sowie fehlender Wille zu grundlegenden strukturellen Veränderungen aufzuführen. ⁷ Das im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Unternehmen Lübecker Hafen Gesellschaft mbH sieht in der Implementierung eines Benchmarking-Konzeptes die Möglichkeit, eine langfristige Verbesserung der Leistungsprozesse zu erreichen. Festgestellte Defizite in dem Bereich des Kreuzfahrtgeschäftes des Unternehmens geben Anlass, über konzeptionell eingreifende und nachhaltige Verbesserungen nachzudenken. ⁸ Die vorliegende Arbeit will hier Hilfestellung und Anregung zur Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes geben. Die zunächst grundlegend dargestellte Charakteristik des Management-Instrumentes Benchmarking soll dabei Ansatzpunkt für die nachfolgende Entwicklung und Implementierung eines entsprechenden Konzeptes sein. Die tatsächliche Umsetzung eines Benchmarking-Konzeptes kann im Rahmen dieser theoretischen Diplomarbeit jedoch nicht geleistet werden. Dies ist Bestandteil des Tagesgeschäfts und wird in entschiedenem Maße von den Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Hier sollen die theoretischen Überlegungen einen möglichen Weg aufzeigen und Hilfestellung bei der praktischen Umsetzung leisten.

1.2 Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit

Aufbau und Gliederung der vorliegenden Arbeit folgen konsequent dem Ziel dieser Arbeit, der Entwicklung und theoretischen Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes in das Unternehmen der Lübecker Hafen Gesellschaft. Grundlage für alle folgenden Überlegungen soll das Kapitel 2 bilden. Durch die Darstellung der Grundzüge des Benchmarking soll der Ausgangspunkt für weitere, tiefergehende Überlegungen geschaffen werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit erfolgt dann eine systematische Eingrenzung auf zunehmend signifikantere Charakteristika dieser Methode. Kapitel 3 zeigt dabei die verschiedenen Arten des

⁶ Vgl. Camp, R. C. (1994), Vorwort, o.S.

⁷ Vgl. Rau, H. (1996), S. 19ff.

⁸ Vgl. o.V. (1999), S. 3.

2

Benchmarking auf und betrachtet diese kritisch. Auf Grund der in der Literatur vorherrschenden begrifflichen und inhaltlichen Unschärfe ist die vorgenommene Einteilung für das weitere Verständnis der Arbeit unverzichtbar. Kapitel 4 versucht eine weitere Eingrenzung vorzunehmen und betrachtet nunmehr den Benchmarking-Prozess an sich. Schwerpunkt soll dabei die Darstellung der in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle sein. Diese bilden die Grundlage für die nachfolgend eigenständige Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH. Bei der Entwicklung des Prozesses werden sowohl die in den Kapiteln zuvor erarbeiteten Erkenntnisse wie auch individuelle Anforderungen der Lübecker Hafen-Gesellschaft berücksichtigt. Abschließend erfolgt in Kapitel 5 dann die Implementierung des entwickelten Konzeptes. Zu beachten ist dabei, dass diese Arbeit nicht den Anspruch einer praktischen Umsetzung erfüllen kann, sondern vielmehr ein theoretisches Handlungsschema darstellen will.

Zur Erreichung der genannten Zielsetzung soll nach folgender Methodik vorgegangen werden:

Im Rahmen einer abschließenden Betrachtung werden die erzielten Ergebnisse noch einmal definiert und zusammengefasst.

3

2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking

Im Folgenden werden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" systematisch erläutert bzw. definiert, abweichende wissenschaftliche Begriffsbestimmungen diskutiert und allgemeingültige Merkmale aller Definitionsansätze bestimmt. Nach einer Einordnung des Benchmarking in den Kontext des Strategischen Managements und einer näheren Beschreibung seiner Funktionen, wird nachfolgend die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis beispielhaft an den drei Volkswirtschaften der Vereinigten Staaten von Amerika, Japans und Deutschlands aufgezeigt. Abschließend erfolgt die inhaltliche Abgrenzung des Benchmarking zu ähnlichen Methoden auf diesem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre.

2.1 Begriffsbestimmungen

Der Begriff Benchmark ist ursprünglich dem handwerklichen Bereich zuzuordnen. Bis in das Mittelalter war es im englischen Handwerk üblich in eine Werkbank (engl. = "bench") Markierungen (engl. = "marks") einzuritzen, die dem Handwerker als Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten. ⁹ Später wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten "benchmarks" markante und auffällige Punkte in der Landschaft dar, die als Höhenmarkierungs-oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten. ¹⁰ Entsprechend den Ausführungen im Oxford Learner´s Dictionary ist ein Benchmark als "a mark to indicate a point of known height, used as a reference in measuring other heights for a survey" zu verstehen. ¹¹ Gemeint ist also die Festlegung eines Referenzpunktes, der zur Messung anderer Punkte oder Markierungen dient.

In neuerer Zeit wurde diese Definition zunächst von der Computerindustrie aufgegriffen und als Fachbegriff in den deutschen Sprachraum eingeführt. Um dem Problem der vergleichenden Messung der Leistungsfähigkeit von Computern entgegen zutreten, entwickelte man sogenannte "Benchmark-" oder "Benchmarking-Programme". Mit Hilfe dieser Programme war nun ein objektiver Vergleich der Leistung verschiedener Rechner durch die ermittelten Kennzahlen möglich. ¹² Im weiteren Verlauf wurden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" inhaltlich kontinuierlich erweitert und werden heute als Synonym für das Setzen und Überprüfen jeglicher Leistungsstandards verwendet.

⁹ Vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.

¹⁰ Vgl. Camp, R. C. (1994), S.16.

¹¹ Vgl. Oxford Dictionary

¹² Vgl. Fromm, H (1994), S. 121.

4

So ist es nicht weiter verwunderlich, dass auch in der Betriebswirtschaft eine Vielzahl von Definitionen zu dem Management-Instrument Benchmarking vorzufinden sind. Von dem Pionier des Benchmarking David T. Kearns, der bereits Anfang der 80er Jahre Benchmarking Untersuchungen in der amerikanischen Firma Xerox Corporation durchführte und diese maßgeblich entwickelte, stammt die folgende heute gebräuchliche Definition:

In der formalen Betrachtung ist Benchmarking nach der Auffassung von Kearns somit eine fortlaufende Untersuchung in der sicher gestellt wird, dass Industriepraktiken aufgedeckt, analysiert und umgesetzt werden. ¹⁴ Kearns geht dabei bewusst nicht näher auf die einzelnen Gesichtspunkte der Definition ein, um einen möglichst allgemeingültigen Ansatz zu erhalten.

Zu einem der wichtigsten Standardwerke der in dieser Zeit veröffentlichten USamerikanischen Fachliteratur gehört sicherlich das Buch von Robert C. Camp "Benchmarking: The search for Industry best Practices that lead to Superior Performance". ¹⁵ Camp verwendet darin die folgende Arbeitsdefinition für Benchmarking:

Camp gibt dieser Definition den Vorzug, weil sie alle Geschäftsbereiche berücksichtigt und sowohl Produkte, Dienstleistungen wie auch unterstützende Prozesse als Benchmarking-Objekte einschließt. 17

Das American Productivity and Quality Center (APQC), in dem sich führende Unternehmen der USA zu einem Benchmarkingnetzwerk zusammen geschlossen

¹³ David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (1994), S. 13.

¹⁴ Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 15.

¹⁵ Camp, R. C. (1989), o.S.

¹⁶ Camp, R. C. (1994) S. 12.

¹⁷ Vgl. ebenda, S.16.

5

haben, gibt eine mehr prozessorientierte Definition. Laut APQC findet bei einer Benchmarking-Studie "ein ständiger Abwägungsprozess statt. Bei diesem Prozess werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veranlassen." 18 In dieser Begriffsbestimmung spiegelt sich deutlich der praxisnahe und anwendungsbezogene Hintergrund des APQC wider.

Betrachtet man die Vielzahl der in der Fachliteratur vorzufindenden Definitionsansätze, so lassen sich doch folgende elementare Merkmale des Benchmarking festhalten:

Letztendlich ist Benchmarking ein fortlaufender Prozess im Unternehmen, um durch den Blick nach außen die Position der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erkennen und verbessern zu können. Das permanente Messen und Vergleichen mit Anderen hilft eigene Schwächen aufzudecken, diese zu beseitigen und eigene Stärken im Wettbewerb zu festigen.

2.2 Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management

Kaum ein anderes Instrument des modernen Managements hat in so kurzer Zeit einen so großen Stellenwert erlangen können wie Benchmarking. Seit die Firma Xerox Corporation Benchmarking zum Anfang der 80er Jahre als Instrument der Unternehmensführung erstmals erfolgreich einsetzte, gewann es zunächst in den USA sprunghaft an Popularität. Zahlreiche andere international tätige Unternehmen

¹⁸ Watson, G. (1993), S. 20f.

¹⁹ Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 116.

6

wie Motorola, Du Pont, General Motors, Ford, AT&T oder IBM folgten und haben diese Methode zwischenzeitlich übernommen. ²⁰ Seit Anfang der 90er Jahre gewinnt Benchmarking auch in Europa und dabei besonders in Deutschland immer mehr an Bedeutung und wird in vielen Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit angewandt. Das Besondere an Benchmarking im Vergleich zu anderen Methoden des Strategischen Managements ist, dass es sich nicht nur auf einen Vergleich von Produkten beschränkt, sondern den Vergleich von Prozessen, Strategien und Handlungsweisen mit einbezieht. ²¹ Dabei stehen die folgenden drei Bereiche im Vordergrund:

Diese Aufzählung verdeutlicht, dass es durchaus Ansatzpunkte für die Integration des Benchmarking in das Strategische Management gibt. Benchmarking kann in diesem Zusammenhang als ein Prozess verstanden werden, der aus den Phasen der Zielbildung, der strategischen Analyse und der Strategieformulierung undimplementierung besteht. ²⁵ Eine konsequente Anwendung und Durchsetzung dieses strategischen Denkens auf allen Ebenen der Organisation ist ein wesentliches Kriterium des Strategischen Managements. Dementsprechend wird die gesamte Organisation so ausgerichtet, dass diese im Wettbewerb die Initiative ergreifen kann und ein strategisches Handeln möglich ist. 26

²⁰ Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 114.

²¹ Vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.

²² Als Total Quality Management bezeichnet man eine kundenorientierte Management-Strategie, bei

der versucht wird, kontinuierliche Verbesserungen im Geschäftsablauf zu erreichen.

²³ Der amerikanische Kongress führte diesen Preis 1987 zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

ein. Er wird an Unternehmen verliehen, die u.a. auch Kriterien des Benchmarking erfüllen.

²⁴ Vgl. Kajüter, P. (2000), S.114.

²⁵ Vgl. ebenda, S. 115.

²⁶ Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 17.

7

Die erste Phase im Prozess des strategischen Managements ist die der Zielbildung. Dabei gilt es in vorausschauender unternehmerischer Gesamtsicht die zukünftige Unternehmenspolitik sowie die jeweils nächsten strategischen Schritte in Richtung eines gewünschten Zustandes zu bestimmen. ²⁷ Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit Benchmarking die Formulierung solcher strategischer Ziele unterstützen kann. Nach Camp lässt sich Benchmarking auch als "Zielsetzungsprozess" beschreiben. ²⁸ Die in diesem Prozess ermittelten Benchmarks bilden nicht nur die Grundlage für die Bestimmung von Zielen, sie können auch selbst als strategische Ziele definiert werden. ²⁹ Als Beispiel seien hier Produkt- und Servicequalität, Kundenzufriedenheit oder Innovationsfähigkeit genannt.

Auch in der Phase der strategischen Analyse, die aus den Bereichen der Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie der Frühaufklärung besteht, lässt sich Benchmarking integrieren und bietet methodische Unterstützung. In der Umweltanalyse geht der Benchmarkingprozess sogar über den Horizont der Konkurrenzanalyse hinaus, indem er die Analyse schrittweise in Richtung der globalen Umwelt erweitert. ³⁰ Aber auch in der Phase des eigentlichen Strategieprozesses kann das Benchmarking sinnvoll integriert werden und hilft bei der Verbesserung der eigenen Wettbewerbsstrategie. Die Differenzierungsstrategie setzt als Wettbewerbsvorteil auf eine vom Kunden als einzigartig wahrgenommene Leistung, wie z.B. die Produktqualität. ³¹ Benchmarking erfüllt in diesem Zusammenhang die Funktion über exzellente Praktiken außerhalb der eigenen Branche zu informieren und zeigt so ein mögliches Differenzierungspotenzial auf. Bei der Kostenführerschaft, die als Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz geringere Kosten sieht, kann die spezielle Form des Kosten-Benchmarking ³² dabei helfen Kostennachteile zu identifizieren.

Die in Abbildung 1 dargestellte Wettbewerbsanalyse fasst die genannten strategischen Prozesse zusammen. In der Ausgangssituation befindet sich das Unternehmen (U) in einer weitgehend unbekannten Marktposition gegenüber seinen Wettbewerbern (W x ). Mit Hilfe des Benchmarking erfolgt nun die methodische Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition sowie die der Wettbewerber hinsichtlich der Produkte, Methoden und Prozesse in der jeweiligen Unternehmung. Dabei wird der beste Wettbewerber (hier: W 3 ) ermittelt und es werden ggf. nicht relevante Wettbewerber (hier: W 2 ) ausgeklammert. Die Position und

²⁷ Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 18.

²⁸ Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 19.

²⁹ Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 119.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 124.

³¹ Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 73ff.

³² Beim Kosten-Benchmarking werden die Kostenstrukturen der Wettbewerber ermittelt und mit den

eigenen verglichen.

8

Entwicklungsrichtung des eigenen Unternehmens sind dabei von dem besten Wettbewerber bestimmt und geben deutliche Zielvorgaben für die zukünftige Unternehmenspolitik.

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1: Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe des Benchmarking

2.3 Funktion des Benchmarking

2.3.1 Objekte des Benchmarking

Im Folgenden soll nun zunächst untersucht werden was, d.h. welches Objekt, Gegenstand eines Benchmarking sein kann. Grundsätzlich kann dieser Fragestellung aus heutiger Sicht entgegnet werden, dass jeder in einem Unternehmen erdenkliche Sachverhalt im Rahmen eines Benchmarking untersucht werden kann. Je nach Art der Unternehmung und dessen Bedürfnissen kann die Auswahl des Objektes getroffen werden. Jedoch zwingen der hohe Aufwand einer Benchmarking-Studie, marktbestimmte Prioritäten und die sehr unterschiedlichen Potenziale möglicher Objekte zur Selektion. ³³ Berücksichtigt man die verschiedenen Arten des Benchmarking, welche in Kapitel 3 noch näher erläutert werden, und vergleicht diese mit denen in einer Organisation typischerweise entstehenden Geschäftsabläufe, so lassen sich die folgenden vier Objektgruppen identifizieren:

³³ Vgl. Pieske, R. (1997), S. S. 57ff.

9

Eine Strategie gibt die Richtung an, in der sich ein Unternehmen entwickeln sollte, sie wird beeinflusst durch Veränderungen der Umwelt und gibt den Rahmen vor, innerhalb dessen unternehmensrelevante Entscheidungen getroffen werden sollen. ³⁵ Dies kann z.B. eine Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie oder eine Marktdurchdringungsstrategie sein. Ist eine Strategie Gegenstand einer Benchmarking-Studie kann eine solche Untersuchung bei der Neuausrichtung der eigenen Strategie helfen und wertvolle Erkenntnisse für die Umsetzung liefern. Zu beachten ist jedoch, dass der Erfolg einer Strategie sehr stark vom Umfeld abhängt, in welchem sie eingesetzt wird. Außerdem sind diese sensiblen Daten für Außenstehende nur schwer zugänglich und kaum in geeigneten Maßgrößen auszudrücken. Unternehmensprozesse- und funktionen sind Abläufe, die zu der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen notwendig sind. Die hieraus ermittelten Kennzahlen können beispielsweise in der Produktion die Produktionskosten, Durchlaufzeiten oder Fehlquoten sein. ³⁶ Aufgabe des (Prozess-) Benchmarking ist es in diesem Fall, Funktionsbereiche und Prozesse zu analysieren und mit denen eines Marktführers zu vergleichen. Die resultierenden Erkenntnisse können Einsparungspotenziale aufzeigen und zu neuen Alternativen hinsichtlich der Betriebsprozesse anregen. Als Bestandteil von solchen Prozessen lassen sich Methoden und Verfahren ansehen. Diese beschreiben Arbeitsschritte innerhalb eines Prozesses die für die Leistungserstellung von Belang sind. Durch Benchmarking können Methoden und Verfahren aus gänzlich unterschiedlichen Branchen für das eigene Unternehmen übernommen werden und so zu großen Leistungssprüngen hinsichtlich der Performance des Unternehmens führen. ³⁷ Als klassische Objekte des Benchmarking können Produkte und Dienstleistungen angesehen werden. Bei dieser umfangreicheren Form des Reverse Product Engineering ³⁸ wird neben den physischen Produkteigenschaften außerdem die Produktionstechnik verglichen. Auch hier können Produkte und Dienstleistungen aus vollkommen unterschiedlichen Branchen Gegenstand des Benchmarking sein.

³⁴ Vgl. Faßhauer, R. (1995), S. 30.

³⁵ Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 4ff.

³⁶ Vgl. Sabisch, H. (1994), S. 60.

³⁷ Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 76.

³⁸ Hierbei wird das Produkt wieder in seine Bestandteile zerlegt und hinsichtlich seiner

Leistungsfähigkeit, seiner technischen Fähigkeiten und der verursachten Kosten mit dem

Konkurrenzprodukt verglichen.

10

2.3.2 Inhalt und Ziele von Benchmarking

Eine Benchmarking-Studie sollte versuchen Antworten auf die Fragen "Was machen andere besser?" und "Wie machen sie es besser?" zu finden. Mit Hilfe einer solchen Studie wird die Leistung des eigenen Unternehmens mit derer anderer Unternehmen verglichen, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und bestehende

Leistungslücken zu schließen. Es werden dabei nicht nur Ziele festgelegt, sondern gleichzeitig auch Informationen zur Zielerreichung geliefert. Nach Camp ist Benchmarking an erster Stelle ein Zielsetzungsprozess, bei dem es ebenso wichtig ist auch die Mittel und Praktiken zu verstehen, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind. 39

Zum besseren Verständnis erscheint es durchaus sinnvoll, die Ziele eines solchen Prozesses zu kategorisieren. Dabei sind strategische Ziele und operative Ziele zu unterscheiden. Strategische Ziele sind direkt von der jeweils verfolgten Unternehmensstrategie abhängig und können z.B. die Sicherung und der Ausbau bestehender Wettbewerbsvorteile oder die Erschließung von neuen Erfolgspotenzialen sein. ⁴⁰ Operative Ziele sind Vorgaben, die von einer Organisationseinheit in einem abgegrenzten Zeitraum durch konkrete Handlungen zu erfüllen sind. ⁴¹ So sind dies beispielsweise die Optimierung von Finanz- und Kostendaten, Qualitätsverbesserung oder die zeitliche Verbesserung von betrieblichen Abläufen. Hierbei gilt es kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und die dafür notwendigen Veränderungen und Anpassungen in Gang zu setzen, um so die eigene Leistung konsequent nach "best practice-Standards" ⁴² auszurichten. Allgemeines Ziel sollte letztendlich sein, Wettbewerbs- und Kundenorientierung in sämtlichen Bereichen zu verankern und durch die konsequente Anwendung des Benchmarking eine lernende Organisation zu etablieren.

2.4 Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis

2.4.1 Benchmarking in den Vereinigten Staaten

Benchmarking ist ein aus der Unternehmenspraxis stammendes Konzept, dessen Entwicklung in den drei größten Volkswirtschaften USA, Japan und Deutschland unterschiedlich verlief. Es blickt dabei auf eine noch relativ junge Entwicklungsgeschichte zurück und ist in seiner Entstehung eng mit der Firma Rank

³⁹ Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 34.

⁴⁰ Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 55ff.

⁴¹ Vgl. Bachmann, R. (1995), S. 60.

⁴² Die "best-practice" ist die optimale Umsetzung eines Prozesses oder Funktion.

11

Xerox verbunden. Der Kopiergerätehersteller aus den USA führte 1979 erstmalig das Projekt "competive benchmarking" ein. ⁴³ Dieses war nötig geworden, nachdem sich der Weltmarktanteil von Rank Xerox innerhalb von fünf Jahren von 80 auf unter 40 Prozent verschlechterte. ⁴⁴ Die Gewinner waren japanische Hersteller wie Canon, Minolta, Ricoh u.a.. Zu diesem Zeitpunkt war der härteste Konkurrent Canon in der Lage, ein Kopiergerät zu einem Preis auf dem Markt anzubieten, der bei Xerox gerade mal den Herstellkosten entsprach. Das Unternehmen war nicht mehr wettbewerbsfähig. Eine Gruppe von Mitarbeitern, darunter auch David T. Kearns und Robert C. Camp, wurde nun damit beauftragt Kosteneinsparungspotenziale aufzudecken. Zunächst wurde ein Kopierer der Konkurrenz in seine einzelnen Komponenten zerlegt, um dann mit Hilfe des Reverse Product Engineering ⁴⁵ einen Kostenvergleich mit Komponenten der eigenen Produktion durchzuführen. Dies allein reichte jedoch nicht aus um die großen Kostenunterschiede zu erklären, so dass in einem nächsten Schritt die einzelnen Wertschöpfungsketten bei Rank Xerox analysiert wurden. Auch hier deckte man erhebliche Probleme auf und erkannte Fehler in Logistik- und Vertriebsprozessen. Nach Recherchen in Fachzeitschriften sowie bei Branchenverbänden und Unternehmensberatungen entdeckte man den für sein effizientes Lager- und Vertriebssystem berühmten Sportartikelversand L.L.Bean und wählte ihn als Benchmarking-Partner aus. Die Gemeinsamkeit mit Xerox bestand darin, dass das Lagerhaltungs- und Vertriebssystem in der Lage sein musste, Produkte von unterschiedlicher Form, Größe und Gewicht zu handhaben. Nach erfolgreicher Übernahme von bestimmten Verfahren zum Materialfluss und der Optimierung von Auslagerungswegen konnten die Lagerkosten um mehr als 60 Prozent gesenkt werden. Von 1980 bis 1985 adaptierte Xerox zusätzlich japanische Fertigungstechniken und senkte so seine Einzelfertigungskosten um die Hälfte. ⁴⁶ Heute werden über 240 Objekte bei Rank Xerox dem Benchmarking unterzogen. Die Anzahl zufriedener Kunden und der Anteil am Weltmarkt konnten seitdem signifikant gesteigert werden.

Der Erfolg bei Xerox und die Lockerung einiger Gesetze, die es den Firmen erlaubte interne Daten zu tauschen, ohne sich dem Vorwurf der Preisabsprache bzw. der Kartellbildung auszusetzen, lösten Anfang der 80er Jahre einen wahren Benchmarking-Boom in den USA aus. Vereinigungen wie das International Benchmarking Clearing-House (IBC) mit mehr als 200 Mitgliedern wurden gegründet.

⁴³ Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 7.

⁴⁴ Vgl. Binder, B. (1994), S. 19.

⁴⁵ Siehe dazu auch Kapitel 2.3.1.

⁴⁶ Vgl. Patterson, J. G. (1996), S. 20.

12

Heute etabliert sich Benchmarking zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen. Zusätzlich fördern der vom US-Kongress gestiftete Malcolm Baldrige National Quality Award 47 die Verbreitung von Benchmarking in US-amerikanischen Unternehmen.

2.4.2 Benchmarking in Japan

In Japan sind wirtschaftliche Konzepte zur Leistungsverbesserung bereits seit Beginn der Industrialisierung bekannt. Dies sind z.B. "dantotsu" - das Streben der Beste zu werden oder "zenbara" - die legale Übernahme von Ideen und Produkten anderer Unternehmen mit dem Ziel, diese eigenständig weiterzuentwickeln und zu verbessern. ⁴⁸ Insbesondere "zenbara" weist viele Parallelen zu dem in den USA und Europa verbreiteten Management Instrument Reverse-Product-Engineering auf. In Japan ebenfalls sehr weit verbreitet ist "kaizen". Dies ist ein kontinuierlicher Veränderungsprozess, welcher vorhandenes Mitarbeiterpotenzial nutzt und diese dazu anregt über ihre Tätigkeit nachzudenken und Vorschläge zur Optimierung von Produktion und Fertigungsabläufen zu machen. ⁴⁹ Auf diesen dem Benchmarking sehr ähnlichen Prozess wird in Kapitel 2.5.3 näher eingegangen, wobei eine deutliche Abgrenzung stattfindet.

⁴⁷ Siehe dazu auch Kapitel 2.2.

⁴⁸ Vgl. Peters, G. (1994), S. 16; Bogan, C. / English, M. J. (1994), S. 221; Camp, R.C. (1994), S. 3.

⁴⁹ Vgl. Pieske, R. (1997), S. 22.

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Unter dem Begriff des Benchmarking würde man heute sicherlich die Anstrengungen zusammenfassen, die das japanische Unternehmen Toyota nach dem zweiten Weltkrieg unternahm. So wurden die Abläufe in einem Supermarkt zum Auffüllen der Regale analysiert und in den einzelnen Stufen betrachtet. Die gewonnenen, teilweise noch verbesserten Erkenntnisse, wurden dann auf die eigenen Produktions-und Zulieferprozesse angewandt. ⁵⁰ Dadurch konnten erhebliche Zeit- und Kosteneinsparungen erzielt werden.

Trotz der in der Praxis erfolgreichen Kopie von Produkten und Produktionsprozessen wurde kein geschlossenes Gesamtkonzept entwickelt, wodurch die japanische Vorgehensweise nur begrenzt internationale Anerkennung fand.

2.4.3 Benchmarking in Deutschland

Bei der Entwicklung in Europa und dabei speziell in Deutschland hat Benchmarking im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten lange Zeit kaum Einzug in die Unternehmenskultur gefunden. In vielen Unternehmen stehen hausinterne Ziele wie Budgeteinhaltung oder eine allgemeine Senkung der Kosten noch immer im Vordergrund. ⁵¹ Als einer der Gründe ist hier sicherlich die mit dem Instrument zusammenhängende begriffliche und inhaltliche Unschärfe zusehen. Auch ist es in Deutschland, aufgrund von weniger weitreichenden Publikationspflichten, im Vergleich zu den USA wesentlich schwieriger an unternehmensspezifische Daten zu gelangen.

Abhilfe soll der erstmalig 1992 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) verliehene European Quality Award schaffen. Bei der Bemessung des auf neun Kriterien basierenden Qualitätspreises erhöht u.a. die Integration von Benchmarking in die Unternehmenspraxis die Bewertung. Ziel ist es die vorhandenen Berührungsängste mit diesem Managementinstrument abzubauen und Informationsdefizite in den Unternehmen zu verhindern.

Eine weitere Hilfestellung gibt das Ende 1994 durch das Berliner Fraunhofer-Insitut gegründete Informationszentrum Benchmarking (IBZ). Studien und eine branchenübergreifende Datenbank mit Unternehmenskennzahlen sollen helfen, die hohen Transaktionskosten der Informationsbeschaffung zu senken.

⁵⁰ Vgl. Ohno, T. (1990), S. 25.

⁵¹ Vgl. Kreuz, W. et al (1995), S. 36.

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