Abbildung 2: Manager- und Managementebenen mit groben Aufgabenschwerpunkte n

Quelle: eigene Abb. in sehr geringer Anlehnung an [Schierenbeck et al. 2008: 113]

Das Top-Management ist zur „Formulierung der unternehmungspolitischen Ziele und e 1999: 90]. 1962 hat Gutenberg ⁴² zur K Grundsätze befugt“ [Staehle Kennzeichnung des Aufgabenbereichs des oberen Managements einen Katalog „echter

utenberg 1962: 61] ⁴³ formuliert. Diese lauten Führungsentscheidungen“ [Gu :

1. „Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht 2. Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche ng im laufenden Betriebsprozess 3. Beseitigung von Störu 4. Geschäftliche Maßnah hmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit 5. Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen“ [ebd.: 61].

Laut Gutenberg können echte Führungsentscheidungen „auch von keinem anderen als dem Führungsorgan vollzogen werden [denn] (…). Alle anderen Entscheidungen sind delegierbar“ [Gutenberg 1958: 46]. In den aktuellen Lehrbüchern zum Management wird hierauf noch heute Bezug genommen, vgl. [Schierenbeck et al. 2008: 120-121], [Staehle 1999: 89].

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2.2.2 Manager: Definition, Aufgaben und Charakterisierung

Organisationen setzen sich aus Personen zusammen. Diese haben unterschiedliche Rollen (z.B. Vorgesetzte, Untergebene) und Positionen (z.B. Top-Manager, Middle-Manager) [vgl. Staehle 1999: 162].

Der konkrete Begriff Manager kann aus dem angloamerikanischen Verb to manage ^{(leiten, lenken, führen, bewegen)} abgeleitet werden [vgl. Gabler 2010: 287]. Manager sind die Personen, die auf den verschiedenen Managementebenen (Top-, Middle- und Lower-Management) Funktionen in der Organisation wahrnehmen, vgl. erneut Abb. 2.

Die umgangssprachliche Bezeichnung Führungskraft (eng. manager, executive manager) wird in der Theorie unterschiedlich abgegrenzt. Das Deutsche Institut für Wirtschaft (DIW) führt an, dass die Vielzahl der Definitionen Vergleichsschwierigkeiten hervorrufen [Holst et al. 2010: 16]. Wobei „Numerous theories have included the idea of goal achievement in their definitions [Bass et al. 2008: 20] 44

Für die Beschreibung der Aufgaben eines Managers kann als Basis die Begriffsbestimmung des leitenden Angestellten im Sinne von § 5 Abs. 3 Satz 2 Nr. 1-3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) herangezogen werden. ⁴⁵ Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass es mit Arbeitgeberfunktionen betraute Personen sind, die unternehmerische Entscheidungen zu verantworten haben [vgl. Gabler 2010: 275-276].

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Bei der konkreten Beantwortung der Frage: Was tun Manager eigentlich? behauptet Mintzberg, sie antworten mit den Worten von Fayol (1916) - wir planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren [vgl. Mintzberg 1973: 2]. Die in Anhang A dargestellte Konversation unterstreicht diese Aussage und verdeutlicht das Bild plastisch. Er hält fest: „The manager, then, plans, organizes, motivates, directs, and controls. These are the broad aspects of the work. He adds foresight, order, purpose, integrations of effort, and effectiveness to the contributions of others. That is the best use of the word “manage. That is the work of manager”. [ebd.: 2] 46

Was Manager wirklich tun untersucht Mintzberg (1973) in einer empirischen Rollenanalyse: The Nature of Managerial Work 47 (Natur der Managementaufgaben). Daraus geht hervor, dass „Führungskräfte nicht nur initiieren und Impulse geben, sondern mindestens im gleichen Maße - bedingt durch externe Zwänge - auch reagieren und anpassen [Steinmann et al. 2005: 17]. Die Lösung von permanenten Problemen (die Arbeit hat keinen klaren Anfang und auch kein eindeutiges Ende) sowie ein fragmentierter Arbeitsablauf (50% der täglichen Aufgaben dauert weniger als neun Minuten und bis zu 90% der Arbeit sind geprägt durch ad-hoc Gespräche, Telefonate und Sitzungen) dominieren. ⁴⁸ Das Tätigkeitsfeld eines Managers kann daher durch die drei Komponenten „Handlungszwänge, „Restriktionen und „Eigengestaltung [ebd.: 17] bestimmt werden. Die Intensität der Komponenten variiert vom low-level zum top-level Manager. Entgegen einer möglichen allgemeinen Auffassung zeigt sich, dass insbesondere Top-Manager bei ihren Aufgaben viele Handlungszwänge und wenig Eigengestaltung haben [vgl. ebd.: 18].

Im Folgenden werden Manager nun im Hinblick auf ihre Qualifikationen und Fähigkeiten beschrieben.

Zu den Schlüsselqualifikationen von Managern gehören gemäß Grunwald:

(1) die fachliche Qualifikation (bezogen auf die Sache)

(2) die konzeptionelle Qualifikation (bezogen auf die Zielsetzung) (3) die methodische Qualifikation (bezogen auf die Realisierung) (4) die kommunikative Qualifikation (bezogen auf den Umgang mit Menschen) und (5) eine soziale Verantwortung (Moral und Ethik) [vgl. Grundwald 1995: 198-201].

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Er fügt hinzu, dass weitere „P Persönlichkeitsmerkmale (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen) [ebd.: 201] einen Anteil am Führungserfolg haben. Zudem stellt er viel geforscht und heraus, dass die genaue Klärung hierüber schwierig ist, denn es „ist wäre [ebd.: 201]. geschrieben worden, ohne daß man zu einer endgültigen Klärung gelangt

Manager verfügen Katz (1974) hat drei Klassen von Fähigkeiten identifiziert, über die ein sollte. Dies sind technische, tellen laut Katz die soziale und analytische Fähigkeiten. Sie st Grundlage einer erfolgreichen Die Bedeutung der n Ausübung der Managementfunktionen dar. [vgl. Katz 1974: 90n Lower-, Middle- und Top-Level Managern Fähigkeit variiert zwischen de 102] ⁴⁹ . Abb. 3 stellt die unters r. schiedliche Fähigkeits-Verteilung grafisch da

Abbildung 3: Fähigkeiten der Lower-, Middle- und Top-Level Manager Quelle: eigene Abb. in Anlehnung an [Staehle 1999: 93]

Voraussetzung für Neben den hier genannten Fähigkeiten gilt zudem die Motivation als leistungssteigernde zielorientiertes Verhalten. Sie zählt auch zum Hauptansatz für (Beeinflussungs)strategien [vgl. Staehle 1999: 218-219].

Die Ausführung der Funktionen ist auf allen Ebenen auch stets mit Führung verbunden, vgl. [Ulrich et al. 1995: 225] od er [Schierenbeck et al. 2008: 126]. Führung aus Sicht des Managers bedeutet auf beiter auszuüben der einen Seite Einfluss auf Mitar (Produktivitätsaspekt) und auf der anderen Seite Grundlagen zu schaffen, die den Mitarbeitern ermöglichen, ihre persönlichen Ziele zur realisieren (Zufriedenheitsaspekt), vgl. übersichtlich [Ulrich et al. 1995: 100-101] u nd ausführlich [ebd.: 225-251].

er Fokus auf die Top-Manager mit der Beschreibung ihrer Abschließend richtet sich de Persönlichkeitsmerkmale, ihres Sozialprofils und einer Darstellung ihres Führungs- und Werteverständnisses.

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Hartmann 50 Laut braucht ein guter Top-Manager vier wesentliche

Persönlichkeitsmerkmale. Nämlich „Phantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit“ [Hartmann 1996: 108]. Die Phantasie steht für die Fähigkeit, unternehmerische Visionen zu entwickeln. Das Augenmaß steht für die Fähigkeit, dass die Visionen und Ziele in realistischen Einzelschritten verwirklich werden können. Mut bedeutet die Bereitschaft, schwierige Situationen durchzusetzen und unvermeidlichen Konflikten nicht aus dem Wege zu gehen und die Menschlichkeit steht für die Fähigkeit, Mitarbeiter zu einer optimalen Leistung motivieren zu können [vgl. ebd.: 108].

Gemäß Buß 51 kann das Sozialprofil der deutschen Top-Manager kompakt wie folgt beschrieben werden: Die Personen sind männlich, verheiratet, haben Kinder, sind im Durchschnitt 56 Jahre alt, sie wuchsen in einer Klein- oder Mittelstadt auf, haben Abitur sowie ein Studium und kommen aus einem Elternhaus, indem Pflicht und Fleiß, Selbstkontrolle, Durchsetzungsfähigkeit und christliche Tugenden zählen [vgl. Buß 2009: 37-43].

Ihr Führungs- und Werteverständnis wird nun differenziert nach Entscheidungsstil, Autoritätsverständnis und Moral genauer beschrieben. Welche Rolle das sog. Netzwerk spielt, wird dabei ebenfalls dargestellt.

Entscheidungsstil

Der konsensorientierte Entscheidungsstil spielt auf der Vorstandsebene durchaus eine Rolle, weil er als produktiver angesehen wird. Allerdings werden 44% der Entscheidungen primär allein entschieden. Begründet wird dies durch einen massiven Termin- und Zeitdruck. Die Manager sind sich dabei bewusst, dass Schnelligkeit vor Richtigkeit herrscht [vgl. ebd.: 43-45].

Autoritätsverständnis

Autorität kann durch das Amt, durch Kompetenz oder durch Persönlichkeit gegeben sein. Bei Spitzenmanagern kommt der Autorität der Person, also das „Charisma“ [ebd.: 46] des Managers, die höchste Bedeutung zu. „Die Persönlichkeitsautoriät ist eine Haltung, die sich nicht nur an Effizienz- und Erfolgswerten orientiert, sondern die eigenen Maßstäbe auch an ethisch-moralisch verantwortlichem Handeln ausrichtet [ebd.: 46-47].

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Moral

Laut Buß sind rund 1/3 der deutschen Top-Manager moralisch verantwortlich. Gut 1/3 sind moralisch ambivalent und weitere 1/3 sind moralisch indifferent. Die »Verantwortlichen« stellen im Zweifel die Moral vor den Geschäftserfolg. Sie sind sich bewusst kurzfristige Geschäfte machen zu können - diese sind jedoch auf lange Sicht nicht dienlich. Die »Ambivalenten« kommen immer häufiger in Widerspruch zu den eigenen Grundüberzeugungen. Die Markt- und Wirtschaftlichkeitszwänge erschweren die Einhaltung der moralischen Grundzüge. Insbesondere wird dies durch die Globalisierung hervorgerufen. Die »Indifferenten« möchten moralische Dimensionen nicht unbedingt in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen. Das Thema wird nicht thematisiert [vgl. ebd.: 48-55]. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Moral bei Spitzen-Managern noch nicht „den Rang einer wirklich grundlegenden Entscheidungsvariablen [ebd.: 54] erlangt hat.

Netzwerk

Das Netzwerk spielt im Top-Management eine große Rolle. Hier kann zwischen branchenspezifischen (z.B. Finanzbranche), ausbildungsspezifischen ^{(z.B. derselben Universität),} regionalspezifischen (z.B. Region Kreis Vechta), institutionalisierten (z.B. Wirtschaftsverbände) und sog. closed shop (informelles Netzwerk; Aufsichtsratsmandate) unterschieden werden. Die Letztgenannten spielen für die Top-Elite eine nicht zu unterschätzende Rolle. Sie sind „immens effektiv [für] die wechselseitige Vergabe zentraler Aufsichtsratsmandate [ebd.: 56]. Wenn ein Vorstandsvorsitzender in den Ruhestand geht, lösen sich zum Teil auch seine Netzwerkbindungen [vgl. ebd.: 55-59].

Es kann festgehalten werden, dass Top-Manager eine verantwortungsvolle Berufsposition innehaben und ihr Arbeitsalltag von vielen Abhängigkeiten geprägt sein kann. Die Herangehensweise zur Bewältigung der Aufgaben wird unterschiedlich angegangen.

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2.3 Die Ruhestandsforschung

2.3.1 50er und 60er Jahre

Zu dieser Zeit überwogen Untersuchungen, die das Ausscheiden aus dem Beruf negativ darstellten. Einen Beitrag zu dieser Problemsicht leistete die Studie Über den Pensionierungsbankrott des Psychologen Stauder (1955) [vgl. Stauder 1955: 481-497] ⁵² . Er analysierte materiell gesicherte bis vermögende Patienten, deren Krankheit zunächst als endogene Depression des höheren Lebensalters diagnostiziert wurde [vgl. ebd.: 482]. Es stellte sich jedoch heraus, dass bei diesen Personen ein „Pensionierungsbankrott ⁵³ [ebd.: 484] vorlag. Diesen definierte er als „neurotische Reaktion retardierter Persönlichkeiten auf psychisch verfehltes Dasein [ebd.: 489]. Bei den untersuchten Patienten konnte er feststellen, dass das Erwachsenenleben aus Karriere, Machtzuwachs, Titel und Uniform bestand. Sie waren erfolgreich im Beruf und identifizierten sich völlig mit diesem. Sie galten als besonders tüchtig und erfolgreich. In der Therapie stellte sich heraus, dass sich hinter der Fassade kontaktarme Menschen verbargen [vgl. ebd.: 484]. Persönlichkeitsmängel und Reiferückstände wurden erkennbar. ⁵⁴ Den Pensionierungsbankrotteuren ⁵⁵ fehlt das Selbstwertgefühl, der innere Reichtum und die seelische Reife zur Bewältigung der Pensionierungssituation; „der Übergang von der Dynamik zur Introversion, von außen nach innen, die Harmonisierung und Transparenz“ [ebd.: 494] misslingt. Auch Frauen sind davon betroffen. ⁵⁶ Zu diesen Ergebnissen kommt Stauder nach über 10 Jahren Therapie und Beobachtung [vgl. ebd.: 493].

Jores (1969) stellte bei der Analyse von Sterbehäufigkeiten fest, dass signifikant mehr Todesfälle - vor allem bei Frühpensionierten - in den ersten Jahren des Ruhestandes vorkommen und fasste dies unter den Begriff Pensionierungstod [vgl. Jores 1969: 235-257] ⁵⁷ . Seine gemeinsam mit H.G. Puchta durchgeführte Untersuchung an 63 Hamburger Beamten zeigte auf, dass zwei Drittel dieser Beamten innerhalb von fünf Jahren nach der Pensionierung an Herzinfarkt, Schlaganfall und Krebs starben [vgl. ebd.: 240]. Jores & Puchta führen als Beweis für das Phänomen des Pensionierungstodes auf, dass „psychologisch-soziologische Faktoren mindestens Auslösecharakter für Krankheiten haben,

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die zum Tode führen“ [Jores et al. 1960: 299] ⁵⁸ vgl. auch [Jores 1969: 247] ^59. Analog zu Stauder weist auch Jores darauf hin, dass ein ausgeglichener Ruhestand nur von „wirklich reifen Menschen gelebt werden [Jores 1969: 243] kann. Als reife Person kann angesehen werden, wem ein sog. neuer Lebensentwurf in der Pensionierung geglückt ist [vgl. ebd.: 242]. Eine Tätigkeit nur um der Tätigkeit willen auszuüben, bringt nicht die gewünschte Befriedigung [vgl. ebd.: 242]. Zusammenfassend hält Jores fest, dass „die Pensionierung ganz zweifellos eine schwere Belastung für das Leben des alten Menschen bedeutet, denn in dem Alter von 65 Jahren wird hier die Forderung gestellt, noch einmal eine neue Lebensgestaltung zu vollziehen [ebd.: 244]. Gelingt dies nicht, fügt er hinzu, so ist der Tod oft die Folge [vgl. ebd.: 245].

Obwohl es zu der Zeit auch Wissenschaftler gab, die darauf hingewiesen haben, dass die Pensionierung als globale Lebenskrise nur ein Mythos sei und empirisch nicht begründet werden kann (Hochman 1960 und McBride 1976), ⁶⁰ so wurden die von Stauder und Jores geprägten Begriffe (Pensionierungsbankrott und -tod) damals gerne zur generellen Charakterisierung für den Übergang in den Ruhestand aufgegriffen [vgl. Mayring 1990: 40]. 61

Die Begriffsprägung Roleless Role (übersetzt: rollenlose Rolle) geht auf Ernest Watson Burgess zurück. Er beschreibt in seinem Beitrag Aging in Western Culture [vgl. Burgess 1960: 3-28, zur rollenlosen Rolle speziell: 20-21], dass „retired older man and his wife are imprisoned in a roleless role [ebd.: 20] (pensionierte Männer und Frauen sind gefangen in einer rollenlosen Rolle). Personen im Ruhestand beschreiben ihre Situation als „turned out to pasture (auf die Weide geschickt), „put upon the shelf (sie werden abgestellt) oder „given a rocking chair on the porch to watch the world go by (einen Schaukelstuhl auf die Veranda stellen und dabei zusehen, wie die Welt vorbeizieht) [ebd.: 20]. Aus seiner Sicht tragen die sechs nachstehenden Stereotype und Mythen dazu bei, das Bild der rollenlosen Rolle in der westlichen Kultur zu rechtfertigen: 1. Passive behavior (passives Verhalten), 2. Dependence (Abhängigkeit), 3. Custodial care ^(Obhut), 4. Withdrawal from social participation (Rückzug aus sozialer Teilhabe), 5. No preparation for retirement (keine Vorbereitung auf den Ruhestand) und 6. Circulation of myths (die Verbreitung dieser Mythen) [vgl. ebd.: 20-21]. Als größte Schwierigkeit, aber gleichzeitig auch als größte Herausforderung sieht Burgess an, ein neues Bild von Freizeitaktivitäten und neuen Rollen mit funktionalem Nutzen für die Rentner und die Gesellschaft zu schaffen [vgl. ebd.: 21].

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2.3.2 70er und 80er Jahre

Dem bisherigen negativen Bild vom Übergang in den Ruhestand setzten groß angelegte Studien aus den USA und Europa ein überwiegend positives Bild entgegen. Hier gilt es jedoch, die Ergebnisse von Quer- und Längsschnittstudien differenziert zu betrachten. Daten aus Querschnittstudien (beispielhaft Atchley 1976, Bixby et al. 1975, Shanas 1972 oder auch Thompson 1973, 1974) vgl. überblicksartig [Palmore et al. 1984: 109] gaben an, dass Rentner weniger Einkommen, mehr körperliche und psychische Beschwerden, weniger Selbstwertgefühl, weniger Freude und weniger Zufriedenheit haben [vgl. ebd.]. Zurecht wird von Palmore et al. hinterfragt, ob „Retirees may have had these negative characteristics before they retired.“ [ebd.]. Antwort auf diese Frage können lediglich Längsschnittstudien geben, die in einem nicht minder großen Umfang erstellt wurden. Beispielhaft: The National Longitudinal Survey of Labor Market Experience (NLS) ⁶² (5.020 Befragte im Zeitraum 1966-1976) oder die Retirement History Study (RHS) ⁶³ (11.153 Befragte im Zeitraum 1969-1979). So fühlten sich nach dem NLS die überwiegende Mehrheit der Befragten (rd. 90%) nach der Verrentung glücklich. ⁶⁴ Die Retirement History Study ergab, dass durch die Verrentung kein sozialer Rückzug und keine Gesundheitsbeeinträchtigung nachzuweisen waren [vgl. Mayring 1998: 5] oder [vgl. Mayring 1990: 40]. Europäische Studien bestätigen diese Ansicht. Bei Brückner/ Mayer (1987) wird der Ruhestand als Geschenk, als Ausgleich für kriegsbedingte Belastungen im frühen Erwachsenenalter gesehen [vgl. Brückner et al. 1987: 112]. ⁶⁵ In einer vielzitierten französischen Untersuchung von Attias-Donfut (1988) (Kohortenvergleich vor und nach der Pensionierung mit rd. 4.000 Befragten), schätzen rd. 85% der Befragten den Ruhestand positiv ein. ⁶⁶ Als Gesamtbild vieler Längsschnittstudien dieser Zeit ^{(besonders Palmore, Burchett, Fillenbaum, George&Wallmann, 1985; Parnes, 1981; Atthis-Donfut, 1984; Opaschowski&Neubauer, 1984; 67} kann festgehalten werden, dass Brückner&Mayer, 1987; Markides&Cooper, 1987; Niederfranke, 1988)

nur eine Minderheit (höchstens ein Drittel) Schwierigkeiten mit der Pensionierung hat, vgl. dazu [Mayring 2000: 125], [Mayring 1996b: 253] oder [Mayring 1990: 41].

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2.3.3 90er Jahre bis heute

Der Einfluss auf die Pensionierung kann so vielfältig sein, wie das Individuum selbst. ⁶⁸ Die Aufgabe der Forschung besteht zunehmend darin, noch genauer zu differenzieren, bei welchen Personen und unter welchen Bedingungen es zu positiven oder negativen Verläufen im Ruhestand kommt [vgl. Mayring 1996b: 253]. Es werden zudem Studien erstellt, die einzelne Bereiche (Geschlecht, Gebiete etc.) fokussieren. Beispielhaft werden bei [Niederfranke

1994] ⁶⁹ nur Frauen und bei [Ernst 1995] ⁷⁰ nur die Frühverrentung in Ostdeutschland untersucht.

aktuelle Längsschnittstudie

Eine Längsschnittstudie die im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 32 Alter ^71, [vgl. Höpflinger et al. 2000] ⁷² zwischen 1992 und 1997 erstellt wurde, kann für Deutschland noch heute als aktuell angesehen werden. ⁷³ Die Projektgruppe befasst sich mit der Frage, wie der Übergang in die Pensionierung erlebt wird. Es wurde untersucht, ob sich Faktoren finden lassen, „die den Anpassungsprozess an die nachberufliche Zeit erschweren oder erleichtern (Stressoren-Ressourcen-Ansatz)“ [Mayring et al. 1996: 14]. ⁷⁴ Im Ergebnis zeigt sich, dass „der Ruhestand heute nicht mehr als negatives Lebensereignis, als Krise im Lebenslauf erlebt wird“ [Mayring 2000: 132]. Es wurde eine relativ konstante Entwicklung der allgemeinen Lebenszufriedenheit festgestellt, die jedoch bereichsspezifisch unterschiedlich verläuft. So konnten Gewinne im Freizeitbereich und Verluste im Status, im finanziellen Bereich und in der Netzwerkzufriedenheit festgehalten werden [vgl. Mayring 2000: 127], [vgl. Mayring 1998: 9] 75.

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2.4 Der Ruhestand

Im Folgenden soll nun ein wissenschaftlicher Blick auf die Planung in den Ruhestand, den Eintritt in den Ruhestand sowie eine Betrachtung vom Erleben und Gestalten des Ruhestandes erfolgen. Hierbei versucht die Autorin einen besonderen Fokus auf die Literatur zu legen, die ehemalige Führungskräfte untersucht hat.

2.4.1 Planung für den Ruhestand

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass der Antizipation des Ruhestands eine „entscheidende Bedeutung im Pensionierungserleben und in der Pensionierungsverarbeitung zukommt [Mayring 1996a: 146].

Sofern Personen mit ihrem Beruf verbunden sind, besitzen sie lt. Kosloski, Ekerdt und De Viney keine Neigung, Pläne für ihren bevorstehenden Ruhestand zu machen [vgl. Kosloski et al. 2001: 160-169]. Kosloski et al. untersuchten bei 4.237 Teilnehmern ⁷⁶ die Faktoren, von denen es abhängt, ob Individuen ihren Ruhestand planen oder diesbezüglich Vermeidungsverhalten zeigen. Sie bestätigen, dass Personen mit intrinsischer Freude an der Arbeit und positiven sozialen Beziehungen im Arbeitsumfeld weniger Planungen für ihren Ruhestand hatten [vgl. ebd.: 166] und auch nicht mit Freunden darüber sprachen [vgl. ebd.: 167]. Nicht bestätigt wurde allerdings, dass Personen mit hohem Einfluss und viel Macht in ihrem Beruf keine Planung vornehmen. Als Ursache dafür wird vermutet, dass sich gerade dieser Personenkreis sehr intensiv im Sinne von Planung einer Anschlusstätigkeit mit dem Ruhestand beschäftigt („Findings indicated that jobs (…) high in intrinsic rewards and positive social relations were related to less planning, regardless of how planning was definded) [ebd.: 160].

Hooker und Ventis konnten als Ergebnis ihrer Studie ⁷⁷ festhalten, dass Personen mit einer starken Arbeitsmoral keine aktive Planung für den Ruhestand vornehmen („those with a strong work ethic are less active in retirement) [Hooker et al. 1984: 480].

Ekerdt 78 hingegen führt auf, dass eine Minderheit, insbesondere weiße Männer mit hohem Einkommen, sehr wohl eine Planung für ihren Ruhestand vornehmen („but only a minority admit to careful, serious planning, and these tend to be among the more economically and socially advantaged workers - white men with higher incomes and happier pension prospects) [Ekerdt 1989: 349]

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Generell war der Wunsch unter den motivierten und engagierten Kräften am höchsten, auch nach dem Ruhestand beruflich aktiv zu bleiben. Auch Glamser kommt in seiner Untersuchung ⁷⁹ zu diesem Ergebnis („attitude toward the company and job status are highly related to commitment to work) [Glamser 1976: 107].

Etzioni 80, 81 beschreibt ebenfalls, dass Geld, intrinsische Motivation, erzieltes Prestige und das Selbstwertgefühl entscheidend für eine lange berufliche Tätigkeit sind („Quite a few academicians (…) they work, often long and hard, because of socials rewards (e.g. prestige), because they are part of a social group that appreciates dedicated and extensive work (…) [Etzioni 1995: 252 -253].

Abgeleitet von Daten der Normative Aging Study (NAS) 82 konnten Ekerdt, Bosse und Glynn festhalten, dass „The retirement decision, however, probably is not a single decision.” [Ekerdt et al. 1985: 396]. Faktoren wie „Pension availability, opportunities for continued employment, the work environment, workplace norms and administrative rules, personal dispositions in regard to work and leisure, family circumstances, and the continued ability to perform on the job” [ebd.] haben allesamt einen Einfluss auf die Entscheidung, in den Ruhestand einzutreten.

2.4.2 Der Übergang in den Ruhestand

Der Übergang in den Ruhestand wird bei Atchley unter dem Aspekt der Kontinuität in sieben verschiedene Phasen unterteilt. ⁸³ So folgt nach dem Ereignis >Ruhestand< zunächst die Phase der Flitterwochen. Diese Phase kann bis zu sechs Monate andauern. ⁸⁴ Die Neu-Rentner sind voller Euphorie und „do all the things [they] never had time for before [Atchley 1976: 68] auch [Atchley 1997: 257]. Die Personen fühlen sich oftmals wie ein Kind „in a room full of new toys (…) trying to experience everything at once“ [Atchley 1976: 68]. Nach rund 13 Monaten kann eine Phase eintreten, die mit Ernüchterung beschrieben werden kann. Aufgrund fehlender Teilnahme am sozialen Leben können Passivität oder sogar

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als „Alt-Rentner“ bezeichnet) beginnt die Phase der Neuorientierung. Diese ist insbesondere für [ebd.: 69] beendet die Rentner wichtig, die die Flitterwochen-Phase mit einem „loud crash“ ase ist es „to establish a structure and a haben. Denn Ziel dieser Ph a routine for life in retirement which will provide e for at least a minimum of satisfaction“ [ebd.: 70] vgl. auch [Atchley 1997: 256-259] und [ Lehr 2007: 241].

Abbildung 4: Phasen im Ruhestand

Quelle: eigene Darstellung in starker Anlehnung an die Originalgrafik von Atchley

Atchley behauptet, dass diese Phasen durch eine Reihe von empirischen Studien (Atchley Atchley 1994; Atchley 1982a) belegbar seien [vgl. Atchley 1997: 1967; Cottrell and Atchley 1969; 257]. Für die empirische Prüfung dieser Phasen bedarf es jedoch längsschnittlich angelegter Untersuchungen über einen l ängeren Zeitraum, die bis heute lt. Künemund kaum vorliegen [vgl. Künemund 2006: 290].

Auch Ekerdt 86 belegte, dass en sechs Monaten die Zufriedenheit der Rentner in den erst Pensionierung am nach der Pensionierung am m höchsten war, 13-18 Monate nach der er anzusteigen. Er richtete seinen Fokus d niedrigsten, um danach wied dabei auch auf den gesundheitlichen Bereich [vgl. . Ekerdt 1989: 321-356].

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Kim und Moen 87 sehen es als positiv für die Kontinuität an, wenn Individuen nicht abrupt, sondern fließend in den Ruhestand wechseln. Dadurch können Sozialkontakte des Berufes aufrechterhalten werden und - gerade für beruflich sehr Aktive wichtig - eine teilweise Beibehaltung der beruflichen Tätigkeit erhält die Kontinuität und Struktur des Tagesablaufes [vgl. Kim et al. 2002: 212-222]. Insgesamt steigt die Lebenszufriedenheit bei Männern im Ruhestand an („men move into retirement, their morale or general satisfaction with life appears to increase) [ebd.: 219].

Das subjektive Wohlbefinden hängt mit den Möglichkeiten der Vorbereitung [vgl. Ekerdt 1989: 321-356] oder [Mayring 1996c: 47-60], der Gesundheit und den finanziellen Gegebenheiten zusammen [vgl. Gall et al. 1997: 110-117]. Gall, Evans und Howard fassen in ihrer Studie ⁸⁸ zusammen: „Retirees (…) reported an increase in psychological health (i.e., less distress), energy level, financial and interpersonal satisfaction, and internal locus of control. [Gall et al. 1997: 114]

Insbesondere für Personen, für die die Arbeit einen hohen Stellenwert eingenommen hat, ist der Ruhestand durchaus problematisch [vgl. Dreher 1970: 118 ff.]. Der hohe Stellenwert der Arbeit ist häufig bei Personen mit einem hohen beruflichen Sozialstatus gegeben. Es fällt jedoch diesen Personen offensichtlich leichter, ihren Sozialstatus auch nach dem Ende der Berufstätigkeit beizubehalten (z.B. aktiver Teil eines Netzwerkes zu sein, Teilzeittätigkeiten auszuüben, Sozialkontakte zu halten), was wiederum die Zufriedenheit nach Eintritt in den Ruhestand fördert. Personen mit einem niedrigeren sozialen Status weisen vergleichsweise höhere Anpassungsschwierigkeiten auf [vgl. Lehr 2007: 242].

Da wichtige Funktionen der beruflichen Tätigkeit wie Strukturierung des Alltags, Einbindung in soziale Netzwerke, Möglichkeit zur persönlichen Selbstentfaltung und Statuszuweisung in der Gesellschaft aufgrund des Eintritts in den Ruhestand teilweise wegfallen, stellt sich beim Übergang in den Ruhestand die Notwendigkeit einer Neuorientierung [vgl. Strobl et al. 2010: 297]. Als Ergebnis ihrer Studie ⁸⁹ konnten Strobl, Brehm und Tittelbach festhalten, dass sich körperlich-sportliche Betätigung positiv auf die körperliche Leistungsfähigkeit und das Befinden auswirken, es fördert soziale Kontakte und erleichtet die Alltagsgestaltung im

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Ruhestand. Die körperliche Betätigung soll ebenfalls als „Maßstab für persönlichen Erfolg im Alter“ [ebd.: 299] dienen.

Der Einstieg in den Ruhestand wird in persönlichen Erfahrungsbüchern ehemaliger Führungskräfte als nicht optimal beschrieben. Schultz formuliert „Die Brutalität dieses Vorgangs macht sich kaum jemand, machen selbst Arbeitgeber von der edleren Sorte sich nicht klar. Je mehr jemand sich im Beruf verausgabt hat, umso hilfloser bewegt er sich im unerprobten Ruhestand“ [Schultz 1992: 22-23]. Spiller führt an „Nirgendwo kann man nachlesen, was da eigentlich auf einen zukommt, wenn man aus dem Beruf ausgestiegen ist“ [Spiller 2005: 5]. Um die Freiheit genießen zu können, „muss man darauf vorbereitet sein, ja trainiert werden“ [ebd.: 11] ergänzt er. Es kann festgehalten werden, dass eine Vorbereitung auf den Ruhestand als durchaus hilfreich ansehen wird, um den Übergang in das „unbekannte Land“ [Schultz 1992: 20] erträglicher zu gestalten.

Auch die zeitliche Anpassung an den Ruhestand ruft einschneidende Veränderungen für die betroffenen Personen hervor. Es überrascht nicht, dass die größte zeitliche Veränderung durch den Wegfall der Erwerbsarbeit erfolgt. Bei einem Blick auf die Zeitverwendung von Rentnern im Vergleich zu vollerwerbstätigen Personen erfolgt eine Reduzierung um 5 Std. 29 Min. pro Tag in diesem Bereich. ⁹⁰ Die von Rentnern neu gewonnene Zeit wird sehr unterschiedlich eingesetzt. So erfolgen in den Bereichen: 1. Unbezahlte Arbeit (dazu zählen u.a. Haushalt und Einkaufen), 2. Schlafen - Essen - Körperpflege sowie 3. Sport - Hobby -Mediennutzung eine Zunahme von 1 Std. 22 Min. bis zu 2 Std. 10 Min. pro Tag. Hingegen nehmen Kontakte und Unterhaltungen zu dritten Personen um rd. 18 Min. zu [vgl. BMFSFJ, Statistisches Bundesamt 2003: 8]. ⁹¹ 25,6 % der Personen ab 65 Jahren sind pro Tag 32 Minuten ehrenamtlich tätig [vgl. Statistisches Bundesamt 2006b: 21-24] ⁹² .

2.4.3 Das Gestalten und Erleben des Ruhestands

Sofern Personen im Ruhestand weiterhin berufstätig sind, werden hierfür finanzielle Beweggründe genannt. Aber vorherrschend scheint auch der Wunsch zu sein, etwas

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Sinnvolles zu tun, gebraucht zu werden oder soziale Kontakte zu besitzen [vgl. Schumacher 1988: 68-99] ⁹³ .

Die Ergebnisse von Schumacher scheinen sich von 1988 bis heute nicht grundlegend geändert zu haben. Deller und Maxin stellen ebenfalls heraus, dass finanzielle Anreize für viele Ruheständler an Bedeutung gewinnen. Der Aspekt der „Wertschätzung und Flexibilität sowie der Zugewinn an individueller Lebensqualität“ [Deller et al. 2009: 309] werden ebenfalls als Gründe für die Fortsetzung der beruflichen Aktivität genannt. Ungefähr 55.000 Selbständige, 31.000 Angestellte, 26.000 Arbeiter und 0 Beamte ⁹⁴ im Alter von 70-74 Jahren gehen weiterhin einer Erwerbsarbeit nach. Im Alter von 75 Jahren sinkt die Zahl der Erwerbspersonen auf 11.000 [vgl. ebd.: 305-310]. 95

Aleksandrowicz, Fasang, Schömann und Staudinger haben anhand einer betrieblichen Fallstudie ⁹⁶ herausgefunden, dass Personen, die sich in der aktiven und passiven Altersteilzeit (ATZ) befinden, gerne in ihrer gegenwärtigen Tätigkeit weiterarbeiten würden, anstatt die ATZ-Regelung in Anspruch zu nehmen. Bei Personen, die sich bereits in der Passivphase der ATZ befinden (also sozusagen schon im „Ruhestand“ sind), äußern diesen Wunsch signifikant häufiger als Personen, die noch fest im Erwerbsleben verankert sind (Aktivphase) [vgl. Aleksandrowicz et al. 2010: 324-329].

Opaschowski hält fest, dass ältere Menschen zu 38% des Tages mit Freizeitaktivitäten beschäftigt sind [vgl. Opaschowski 2008: 187] ⁹⁷ . Die Ruheständler von heute sind jedoch noch keine neuen Alten, denn ihre alltäglichen „Freizeit-, Medien- und Konsumgewohnheiten“ [ebd.: 188] sind nach wie vor „ganz schön alt“ [ebd.: 188]. Im Vergleich zur übrigen Gesamtbevölkerung (damit sind Personen ab 14 Jahren gemeint) gehen Ruheständler doppelt so oft in die Kirche (22% zu 11%), verbringen 23% mehr Zeit mit Spazierengehen und 16% mehr Zeit mit Gartenarbeit [vgl. ebd.: 187].

Der typische Ruhestandsalltag hat drei Fixpunkte: „In Ruhe ausgiebig frühstücken, Mittagessen und Fernsehen [ebd.: 189]. Das Aufstehen erfolgt spät und der Wecker (symbolisiert Fremdbestimmung) wird durch die eigene innere Uhr ersetzt. Während der Mann

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Brötchen holt, kocht die Frau Kaffee. Die Zeitung wird ab der zweiten Tasse Kaffee gelesen, wobei die Frau mit dem Lokalteil und der Mann mit der Politik anfängt. Diese Rituale vertragen keine Unregelmäßigkeiten. Nach dem Frühstück trennen sich Mann und Frau. Sie erledigt den Haushalt, während er weiter Zeitung liest. Nach dem Mittagsessen erfolgen nachmittags größere Aktionen (Stadtbummel, Spaziergang oder Gartenpflege). Sportliche und soziale Aktivitäten sind unter der Woche selten. Nach dem Abendessen wird das Fernsehgerät eingeschaltet [vgl. ebd.188-189].

Als Unterschied im Freizeitverhalten konnte hinsichtlich der sozialen Schichten festgehalten werden, dass „Doppelt so viele Arbeiter (50%) wie höhere Angestellte (26%) [den] Mittagsschlaf“ [ebd.: 189] pflegen. Höhere Angestellte sind am häufigsten Leser von Zeitungen und Büchern, während mittlere Angestellte am meisten spazieren gehen [vgl. ebd.: 189].

Jeder vierte Ruheständler würde auch wieder zeitweise arbeiten wollen, wobei Frauen dem Angebot noch öfter nachgehen wollen (30%). Bei ehemaligen Arbeitern sind finanzielle Beweggründe entscheidend, bei ehemaligen Angestellten sind es eher soziale Aspekte [vgl. ebd.: 193-194]. Fest steht, dass ehemalige höhere Angestellte den Kontakt zur Arbeitswelt pflegen. Sie sind „zeitweise bzw. aushilfsweise im alten Job tätig oder bleiben indirekt über das Studium von Fachliteratur gedanklich mit dem ehemaligen Aufgabenbereich verbunden. [ebd.: 192].

Das Erleben des Ruhestands wird von vielen inneren und äußeren Faktoren beeinflusst, die wiederum Einfluss darauf haben, welche Rolle die Rentner im Ruhestand einnehmen werden. Beispielhaft werden nachstehend Determinanten genannt, die auf beide Geschlechter beim Übergang in den Ruhestand wirken - aufgrund der unterschiedlichen Berufs- und Familienkarrieren jedoch geschlechterspezifische Unterschiede erkennen lassen: Die Arbeitsbedingungen zum Ende der Erwerbsarbeit; eine vorausgehende Arbeitslosigkeit; ein geplanter oder unfreiwilliger Übergang in den Ruhestand; gesundheitliche, familiäre und finanzielle Situation der betroffenen Personen [vgl. Amrhein 2008: 153].

Die Determinanten können Einfluss darauf haben, welche Rolle im Ruhestand eingenommen wird. Lenzer identifiziert sieben Rollenorientierungen: Escape (Flucht), Reward ^(Belohnung), Continuity (Kontinuität), Payback (Rückzahlung), Adventure (Abendteuer), Reevaluation ^{(Bilanzierung)} und End of Liners (Endpunkt), wobei diese als generelle Ruhestandsmuster angesehen werden können. Sie helfen „to determine whether one´s outlook is positive or negative, and gives direction to the patterns of activity which emerge during the retirement years [Lenzer

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1998: 185] ⁹⁸ . Die Rollenorientierungen weisen neben internen (psychologischen) Aspekten auch äußerliche Verhaltensaspekte auf und können zusammengefasst wie folgt erklärt werden:

¾ FLUCHT: So schnell wie möglich gehen - auch bei weniger Geldunerträglich gewordene berufliche Situation - Job-Stress reduzieren ¾ BELOHNUNG: Für hartes, aufopferungsvolles Berufsleben - haben Familiegenießen Freizeit - now is time to have fun ¾ KONTINUITÄT: Alles bleibt unverändert - Abläufe, Kontakte, Beraterfunktion - retirement schedule ersetzt den work schedule ¾ RÜCKZAHLUNG: Für vernachlässigte soziale Verpflichtungen - hatten sehr zeitaufwendige Berufe - wollen jetzt Zeit der Familie schenken ¾ ABENTEUER: Wachstumsorientierten Neuanfang - geben ihre Wohnung auflassen sich scheiden und heiraten anderen Frauentyp - sind risikofreudig ¾ BILANZIERUNG: Zurückblickende moralische Bilanzierung - wollen eher allein bleiben - ziehen sich zurück

¾ ENDPUNKT: Ohne neuen Lebensinhalt - gehen später als der Durchschnittmachen Schiffsreisen, aber interessieren sich nicht für die neu bereisten Ländersind involviert, aber fühlen sich nicht so - trauern ihrer Tätigkeit hinterher [vgl. ebd.: 185-189].

Lenzer ergänzt, dass auch eine Kombination aus mehreren Orientierungen (multiple Orientations) möglich sei [vgl. ebd.: 189] ⁹⁹ .

Es gilt, dass das heute zunehmend verschiedene Determinanten auf den Übergang in den Ruhestand ein wirken, die wiederum verschiedenste Rollenorientierungen im Ruhestand hervorrufen können, wobei „subjektive Einstellungen und Deutungsmuster

(Lebensorientierungen) berücksichtigt werden“ [Amrhein 2008: 154].

Zudem ist die Problematik der Berufsaufgabe der Frau bisher von der empirischen Forschung vernachlässigt. Auch hier besteht Handlungsbedarf um zudem die neuen Rollen geschlechterspezifisch besser zu erfassen [vgl. Lehr 2007: 242-243].

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