Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis Seite  4

1.  Einleitung Seite  5

2.  Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft Seite  7

2.1  Die Auswirkungen auf Unternehmen Seite  8

2.2.  Die Folgen für Pflegeeinrichtungen Seite  9

3.  Grundlagen der Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen Seite  10

3.1  Abgrenzung der Begriffe Seite  10

3.1.1  Zum Begriff „ältere MitarbeiterInnen“ Seite  10

3.1.2  Zum Begriff „Personalentwicklung“ Seite  12

3.2  Zur Personalentwicklung in Pflegeeinrichtungen Seite  15

3.3  Das Altersbild der Sozialforschung Seite  16

3.3.1  Das Defizitmodell Seite  17

3.3.2  Das Kompetenzmodell Seite  17

3.4  Die Merkmale älterer MitarbeiterInnen Seite  18

3.4.1  Alterstypische Risiken in der Entwicklung des  

Leistungsverm  ögens Seite  21

3.4.2  Spezifische Bedürfnisse älterer MitarbeiterInnen Seite  22

4.  Die Analyse des Personalentwicklungsbedarfs Seite  22

4.1  Die Organisationsanalyse Seite  23

4.2  Die Aufgabenanalyse Seite  26

4.2.1  Die situationsbezogene Arbeitsanalyse Seite  26

4.2.2  Die personenbezogene Arbeitsanalyse Seite  28

4.3  Die Personenanalyse Seite  30

5.  Handlungsfelder der Personalentwicklung Seite  32

5.1  Die individuelle Ebene Seite  32

5.1.1  Klassische Maßnahmen der Personalentwicklung Seite  33

5.1.2  Altersgerechte Laufbahngestaltung Seite  34

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5.1.2.1 Vertikale Laufbahngestaltung Seite 35

5.1.2.2 Horizontale Laufbahngestaltung Seite 36 5.1.3 Altersgerechte Didaktik Seite 37

5.1.4 Betriebliche Gesundheitsförderung Seite 38

5.2 Die Gruppen- und Beziehungsebene Seite 41 5.2.1 Teamentwicklung Seite 41 5.2.2 Altersgemischte Teamarbeit Seite 43

5.2.3 Rollenklärung und -verhandlung Seite 44 5.2.4 Supervision Seite 45

5.3 Die Organisations- und Strukturebene Seite 46 5.3.1 Unternehmenskultur Seite 46

5.3.2 Altersgerechte Arbeitszeitgestaltung Seite 47 5.3.3 Feedback in Organisationen Seite 50

6. Evaluation der Personalentwicklung Seite 53 7. Schlussbetrachtung Seite 56 8. Literaturverzeichnis Seite 60

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Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Umschichtung innerhalb des Fähigkeits-und Leistungsprofils Seite 20

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung am 31.12.2008 Seite 8

Abbildung 2: Inhalte der Personalentwicklung Seite 13

Abbildung 3: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- und Organisationsentwicklung Seite 14

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1. Einleitung

Die demografische Entwicklung in Deutschland ist seit vielen Jahren ein Thema von zunehmender Brisanz. In vielen renommierten deutschen Zeitungen ist diesbezüglich von einem Wandel die Rede, der unaufhaltsam zu einer Überalterung der Bundesrepublik führen wird. Bereits 2004 betrug zum Beispiel eine Ausgabe des Spiegels den Titel: „Der letzte Deutsche- Auf dem Weg zur Greisenrepublik“ (Spiegel Ausgabe 2/ 2004). Diese drastische Darstellung wirft zunächst Fragen zum Wahrheitsgehalt der aktuellen Entwicklung auf sowie zu Prognosen in naher Zukunft. Neben dem Hintergrund des demografischen Wandels spielt auch die Erhöhung des Renteneintrittsalters eine große Rolle, dass dieser Sachverhalt für deutsche Betriebe zunehmend an Bedeutung gewinnt. Aufgrund dieser Veränderungsprozesse stehen Führungskräfte schon heute vor der Herausforderung auf die zunehmende Alterung der Belegschaft zu reagieren.

Gerade Pflegeeinrichtungen sind besonders von dieser Entwicklung betroffen, da sich diese auf MitarbeiterInnen und Klientel auswirkt. Darüber hinaus stehen MitarbeiterInnen in Pflegeberufen vor besonderen Anforderungen, die nicht selten als Belastung empfunden werden. Um bis zum Renteneintritt die Pflege und Betreuung zu gewährleisten, ist es wichtig frühzeitig geeignete Personalentwicklungskonzepte für ältere MitarbeiterInnen zu erstellen und auch anzuwenden.

Fraglich ist nun wie Führungskräfte in Pflegeeinrichtungen mit dieser neuen Situation umgehen. Hier wird davon ausgegangen, dass Personalentwicklung eine Antwort auf diese Frage gibt. In den folgenden Ausführungen wird dargestellt, welche Handlungsfelder der Personalentwicklung hilfreich für ältere MitarbeiterInnen in der Pflege sind. Die hier untersuchte Forschungsfrage lautet demnach: Wie kann Personalentwicklung in adäquater Weise für ältere MitarbeiterInnen in der Pflege eingesetzt werden? Hierfür wird, wie oben bereits angedeutet, zunächst der aktuelle demografische Entwicklungsverlauf der deutschen Gesellschaft untersucht. Die nähere Betrachtung der Folgen für Betriebe und speziell für Pflegeeinrichtungen ist hierfür ebenfalls relevant. In den darauf folgenden Grundlagen der Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen wird mit den Bestimmungen der wichtigsten Begriffe der Ausgangspunkt gesetzt, um sich dieser Thematik anzunähern. Die Ausführungen von Neuberger zum Begriff der Personalentwicklung und die darin zugrunde liegende systemtheoretische Perspektive werden als Richtlinie für den weiteren Verlauf der vorliegenden Bache-

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lorarbeit genutzt. In diesem Kapitel werden Aussagen und Perspektiven zu älteren MitarbeiterInnen aus dem gegenwärtigen Stand der vorliegenden Literatur erläutert. Im Anschluss daran erfolgt eine Bedarfsanalyse der Personalentwicklung, die die Organisation, die Aufgaben und die Leistungen der Personen fokussiert. Hierbei werden diese drei Analyseschritte auf die besonderen Bedingungen von Pflegeeinrichtungen angewandt. Mithilfe von fiktiven Beispielen aus der pflegerischen Praxis wird dies veranschaulicht.

Die Darstellung von Handlungsfeldern zeigt Möglichkeiten auf, welche Maßnahmen der Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen in der Pflege geeignet sind und wie diese durchgeführt werden können. In Bezug auf den eingangs aufgeführten Personalentwicklungsbegriff erfolgt hier eine umfassende Aufführung von Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen.

Der besonderen Bedeutung der Evaluation von Personalentwicklung wird in dem darauf folgenden Kapitel Rechnung getragen.

In der abschließenden Betrachtung wird die Bedeutung der zuvor dargestellten Inhaltspunkte zusammengefasst.

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, anhand des aktuellen Stands der Literatur, die gegenwärtigen Kenntnisse über Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen in der Pflege darzustellen. Mit dem zusammengeführten Wissen soll Führungskräften verdeutlicht werden, dass die aufgeführten Maßnahmen für Pflegeeinrichtungen erforderlich und nützlich sind. Eine Berücksichtigung der Kosten-Nutzen-Relation sowie den besonderen Umweltbedingungen von Pflegeeinrichtungen findet im Rahmen dieser Bachelorarbeit nicht statt.

Der Begriff Pflegeeinrichtungen bezieht sich in den vorliegenden Ausführungen auf klinische Einrichtungen sowie Betriebe der stationären Langzeitpflege.

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2. Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft

Bereits um das Jahr 2000 wurde von einem demografischen Wendepunkt gesprochen. Nach dieser Zeit wurde die Anzahl, der in Deutschland lebenden 20-Jährigen um die der 60-Jährigen übertroffen (vgl. Walla et al. 2006, S.29). Die Gründe hierfür sind, neben der höheren Lebenserwartung durch den medizinischen Fortschritt, unter anderem auch der starke Rückgang der Geburtenraten. Besonders deutlich wird diese Altersstrukturverschiebung der Bevölkerung der Bundesrepublik, bei der Betrachtung des Durchschnittsalters. Lag dieses Ende 1990 noch bei 39,29 Jahren, so ist es Ende 2008 bereits auf 43,18 Jahre gestiegen (vgl. Grobecker et al. 2008, S. 328). Wie in Abbildung 1 dargestellt werden Vorausberechnungen zufolge die Frauen und Männer der geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre im Jahr 2030 über 60 Jahre alt sein. Dementsprechend wird das bundesweite Durchschnittsalter bis zu diesem Zeitpunkt bei konstanten Bedingungen auf voraussichtlich über 47 Jahre steigen (vgl. Eisenmenger et al. 2006, S. 19).

Anhand dieser faktischen Prognosen wird deutlich, dass die Veränderung der Altersstruktur in Deutschland außer Frage steht. Diese Entwicklung hat weitreichende Konsequenzen, die sich auf viele Bereiche erstrecken. Vor allem wird sie sich in den Unternehmen bemerkbar machen und hier Handlungsbedarf entstehen lassen.

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2.1 Die Auswirkungen auf Unternehmen

Die Veränderung zur Überalterung hat für Unternehmen die Folge eines Zuwachses an älteren MitarbeiterInnen. Hinzu kommt, dass aufgrund der sinkenden Bevölkerungszahlen, den deutschen Betrieben immer weniger Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 586).

Das statistische Bundesamt konstatierte 2007 erstmals, dass jede zweite Person im Alter von 55 bis 64 Jahren erwerbstätig ist. Einen solchen starken und schnellen Anstieg der Erwerbstätigenquote von 38,1% (1997) auf 51,5% (2007) erreichte keine andere Altersgruppe. Verantwortlich hierfür sind neben demografischen Effekten auch

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veränderte Rahmenbedingungen, wie die Verringerung der Frühverrentungsmöglichkeiten (vgl. Puch 2007, o.S.).

Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen. Hochrechnungen zufolge wird bis zum Jahr 2015 jeder dritte Erwerbstätige älter als 50 Jahre alt sein. Somit wäre bis dato deren Anzahl etwa doppelt so groß, wie die Zahl der Erwerbstätigen im Alter von 20 bis 29 Jahren (vgl. Buestrich et al. 2008, S.80).

Gemäß dieser Entwicklung wird der Umgang mit älteren MitarbeiterInnen zunehmend von Bedeutung sein. Die Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebs kann nur durch gezielte Förderung dieser MitarbeiterInnen gesichert werden. 2.2 Die Folgen für Pflegeeinrichtungen

Die Pflegeeinrichtungen sind wie alle deutschen Betriebe von einer wachsenden Anzahl älterer MitarbeiterInnen betroffen. Allerdings zeichnet sich der Pflegeberuf durch besondere Belastungen aus, die sich aus den Arbeitsumständen ergeben. Dieses Belastungsniveau des pflegerischen Berufsfeldes steigt, aufgrund der fortschreitenden Ökonomisierung, weiter an (vgl. Buestrich et al. 2008, S.88). Gemeint sind hiermit Maßnahmen der Rationalisierung wie beispielsweise die Bettenreduktion in deutschen Krankhäusern und den dadurch bedingten Personalabbau, aufgrund der Einführung der DRGs (Diagnosis Related Groups). Angesichts dieser zunehmenden Anforderungen an Leistung und Qualität einerseits, sowie vermeintlich schwindender Belastungsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen andererseits, kann hier von einer doppelten Inanspruchnahme gesprochen werden. Diese Belastung zeigt sich in der Verweildauer der Pflegekräfte in ihren Berufen. Im Rahmen der NEXT (Nurses Early Exit)-Studie (2005) wurden diese Berufsausstiegsbedingungen systematisch untersucht. Die häufigsten genannten Assoziationen mit dem Ausstiegswunsch aus der Pflege sind der Arbeit-/ Familie-Konflikt, fehlende berufliche Entwicklungsmöglichkeiten sowie quantitative Arbeitsanforderungen. Problematisch ist die Tatsache, dass vor allem die jungen und besser ausgebildeten Pflegekräfte aus dieses Berufsfeld verlassen möchten. In der Altenpflege wechselt etwa ein Fünftel der Pflegekräfte bereits nach dem ersten Berufsjahr die Branche. Die Verweildauer in Pflegeberufen wird auf vier bis sieben Jahre geschätzt (vgl. Buestrich et al. 2008, S.91).

Hinzu kommt die demografische Entwicklung der Klientel von Pflegeeinrichtungen. Bis zum Jahre 2020 wird die Anzahl der Personen der Altersstufe 80 bis 85 Jahre

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von ca. drei Millionen (2008) auf über fünf Millionen ansteigen. Diese Hochaltrigen sind mit einem hohen Risiko der Pflegebedürftigkeit behaftet (vgl. Buestrich et al. 2008, S. 89). In Anbetracht der Tatsache, dass zwischen den Jahren 2015 und 2020 die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben austreten, kann ein Mangel an Pflegekräften vorausgesagt werden (vgl. Hasseler/ Görres 2005, S. 41). Anhand dieser Umstände wird eine ausdrückliche Änderung der Beschäftigungssituation in der Pflege deutlich, die sich in naher Zukunft zuspitzen wird.

3. Grundlagen der Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen

Um sich der Thematik „Personalentwicklung von älteren MitarbeiterInnen“ anzunähern, ist es zunächst von Bedeutung die wichtigsten Begriffe in diesem Zusammenhang genauer zu betrachten und die altersbedingten Veränderungen zu kennen. Mit steigendem Lebensalter durchläuft ein Mensch Entwicklungen, die sich auf seine Eigenschaften und Fähigkeiten auswirken. Die Merkmale älterer MitarbeiterInnen sind abhängig von den jeweiligen grundlegenden Sichtweisen auf den Alterungsprozess.

3.1 Abgrenzung der Begriffe

In diesem Inhaltspunkt wird mit Begriffsbestimmungen der Grundstein für die weitere Betrachtung dieser Thematik gelegt. Hiermit werden Eingrenzungen vorgenommen, um die Bedeutung der verwendeten Ausdrücke verständlich darzustellen.

3.1.1 Zum Begriff „ältere MitarbeiterInnen“

Eine einheitliche Definition des Begriffs der älteren MitarbeiterInnen gestaltet sich durchaus schwierig. Um eine Antwort auf die Frage zu finden, welche Altersgruppe gemeint ist, wenn von älteren MitarbeiterInnen die Rede ist, erscheint zunächst die Festlegung einer Grenze des kalendarischen Alters naheliegend. Hierbei wird durch einen Zahlenwert eine gewisse Objektivität erhofft. Die OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) definiert ältere Arbeitnehmer als „Personen, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Pensionsalter noch nicht erreicht haben und noch gesund und arbeitsfähig sind“ (OECD in: Sauer 2006, S. 12). Diese Begriffseingrenzung wirkt zunächst sehr allgemein, schließt jedoch kranke und arbeitsunfähige Personen aus. In einer weiteren Differenzierung wird ein konkretes Alter angegeben. Alternde MitarbeiterInnen befinden sich zwischen dem 40. und dem 55. Lebensjahr, während sich ältere MitarbeiterInnen zwischen 55 Jahren und dem

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Zeitpunkt der Pensionierung bewegen (vgl. Sauer 2006, S. 12). Die genaue Festlegung dieser Angaben wird bei näherer Betrachtung jedoch relativiert. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung beschreibt die Grenze des Eintritts von MitarbeiterInnen mittleren Alters in die Gruppe der Älteren, zwischen dem 45. und 55. Lebensjahr, als eher fließend. Als Begründung hierfür wird die Branchenzugehörigkeit aufgeführt, sodass beispielsweise in der Metall- und Elektroindustrie Arbeitnehmer mit 45 Jahren bereits als älter bezeichnet werden (vgl. Rump et al. 2006, S.132). Der Aspekt des jeweiligen Arbeitsgebietes spielt demnach eine wichtige Rolle für diese Begriffsbestimmung. Um weitere Beispiele zu nennen: MitarbeiterInnen von Werbeagenturen gelten mit 40 Jahren bereits als alt, während ein Professor im gleichen Alter noch als jung angesehen wird. Arbeiter werden gemeinhin eher als älter eingestuft als Angestellte. Darüber hinaus sind hierfür jedoch weitere Determinanten ausschlaggebend. Prezewowsky hält die soziale Situation, den Wirtschaftssektor, die hierarchische Position, die Altersstruktur des Umfeldes und teilweise auch das Geschlecht für Kriterien, die diesen Begriff beeinflussen (vgl. Prezewowsky 2007, S. 68). Ergänzend hierzu ist zudem noch die Lage auf dem Arbeitsmarkt zu nennen. Bei guter Wirtschaftslage und dementsprechender Arbeitsplatzknappheit ist ein 50-Jähriger begehrter als in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit, in der 45-Jährige bereits schwer zu vermitteln sind (vgl. Brandenburg/ Domschke 2007, S. 64). Ob dieser gesellschaftliche Aspekt, der einer Person ein soziales Alter zuschreibt, als wesentlich betrachtet wird, oder eher dem biologischen Lebensalter Vorrang gegeben wird, hängt von der Perspektive ab. Es kann also keine exakte Altersgrenze gezogen werden, die vorgibt wer zu den älteren MitarbeiterInnen gehört und wer nicht. Um trotzdem eine Abgrenzung zu wählen soll hier ein statistischer Blickwinkel gewählt werden, der sich auf eine Befragung mit Personalmanagern bezieht. Auf die Frage, ab welchem Alter diese Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen als „älter“ bezeichnen, erhielt die Antwortoption 50-55 Jahre die meisten Nennungen (vgl. Brandenburg/ Domschke 2007, S. 63). In Anlehnung hieran und an das durchschnittliche Renteneintrittsalter der deutschen Bevölkerung von ca. 60 Jahren werden in den folgenden Ausführungen MitarbeiterInnen ab einem Alter von 50 Jahren als älter bezeichnet. Mit dieser Bezeichnung wird kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit gestellt, sondern lediglich eine Eingrenzung vorgenommen, um dieses Themengebiet verständlich darzustellen.

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3.1.2 Zum Begriff „Personalentwicklung“

Ähnlich wie bei dem Begriff der älteren MitarbeiterInnen ist das Verständnis von Personalentwicklung in der Fachliteratur von unterschiedlicher Prägung, sodass es auch hier keine einheitliche Definition gibt. Außerdem ist dieser Begriff in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder neu bestimmt worden, wodurch sich neue Schwerpunkte herausgebildet haben.

In den 1980ern beschränkten sich viele Definitionen auf die Förderung und Qualifikation von MitarbeiterInnen. Folgende Beispiele machen dies deutlich: „Personalentwicklung umfasst alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen, die zur Qualifizierung aller Mitarbeiter und Führungskräfte dienen …“ (Thom 1987 In: Neuberger 1994).

„Personalentwicklung ist die Förderung von Mitarbeitern (…) zur Vorbereitung auf die Übernahme höherer Verantwortung“ (Olesch 1988 In: Neuberger 1994). Mentzel konkretisierte diese recht allgemeinen Begriffsbestimmungen anhand einer individuellen Mitarbeiterorientierung. In seinen Ausführungen beschreibt er Personalentwicklung als „Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“ (Mentzel 1994, S. 15). Obwohl hier die persönlichen Aspekte der einzelnen MitarbeiterInnen Berücksichtigung finden, beschränkt sich diese Sichtweise jedoch auf die reine Fokussierung auf das Personal. Die Betrachtung der gesamten Organisation in diesem Kontext findet bei Mentzel zwar Erwähnung, wird in dieser Definition jedoch vernachlässigt. Diese Perspektive der Bildung und Förderung des Personals hat Becker explizit um die Variable der Organisationsentwicklung erweitert (siehe Abbildung 2).

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Während sich der erste Inhaltspunkt lediglich auf grundlegende Bildungsbereiche bezieht, bedeutet Förderung eine systematische Durchführung, Planung und Beurteilung gezielter Entwicklungsmaßnahmen. Mit der Berücksichtigung des Aspektes der Organisationsentwicklung werden die Ziele des Unternehmens und der jeweiligen MitarbeiterInnen in Einklang gebracht, um die persönliche Entwicklung für einen spezifischen Erfolg der Einrichtung zu nutzen (vgl. Röder/ Grass 2008, S. 82). Auch bei Neuberger erhält die Organisationsentwicklung einen besonderen Stellenwert. Hier wird Personalentwicklung als Gesamtheit der Aktivitäten von drei unterschiedlichen Perspektiven bezeichnet (siehe Abb. 2). Diese Ausführungen werden in der vorliegenden Arbeit als Orientierungshilfe verwendet, da Neuberger dieses weitläufige Themengebiet nicht direkt eingrenzt, sondern andersartige Sichtweisen aufzeigt. „Im Prinzip ist jede Maßnahme im Unternehmen -gewollt oder unbeabsichtigtauch PE (…)“ (Neuberger 1994, S. 13). Mit der aufspaltenden Gliederung des Begriffes „Personal“ wird hierbei der personale, interpersonale und apersonale Blickwinkel voneinander differenziert (siehe Abb.3).

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Abbildung 3: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- und Organisationsent-

DieEntwicklung der Person, im Sinne von Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, ist hier nur eine Sichtweise. Die Beziehung zwischen Personen lenkt den Blick auf im und durch das Team gebildete Emergenzen, die aufgrund der Interaktion zwischen den individuellen Persönlichkeiten entstehen (vgl. ebd., S. 22). Der apersonale Aspekt umfasst die organisationsbedingten vorgeregelten Strukturen, wie etwa Positionen, Standardisierungen oder aber die jeweilige Unternehmenskultur (vgl. ebd., S.23).

Eine alleinige Einwirkung auf die Person, beispielsweise durch Fortbildungsangebote, führt zu keinem gewünschten Ergebnis, wenn nicht auch die übrigen Bedingungen berücksichtigt werden. Welcher Verlauf oder welches Resultat im und durch das Gruppenhandeln erzeugt wird, etwa die Verbreitung der Ablehnung von Innovationen durch Gruppenzwang, kann ein einzelnes Subjekt nicht allein planen und bleibt somit unvorhersehbar (vgl. ebd., S.18). Auch die formale Strukturierung der Organisation spielt dabei eine Rolle, ob der Transformationsprozess gelingt, wie etwa eine adäquate Gestaltung der Arbeitsinhalte (vgl. ebd., S.16). Die Ansichten Neubergers gehen von Grundannahmen aus, die auf Luhmanns Sys-temtheorie zurückzuführen sind. Zum einen wird die Beobachtung der sozialen Wirklichkeit als Prozedur abstrahiert, die Unterscheidungen macht (vgl. ebd., S.18). Hier

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wird Luhmanns Verständnis von Beobachtung aufgegriffen, der diesen system-theoretischen Schlüsselbegriff im Sinne von Spencer Brown als „die Anwendung einer Unterscheidung“ (Luhmann 2009, S. 255) betrachtet. Die Bezeichnung aller Beobachtung als „ein Unterscheidendes Bezeichnen, oder genauer: die Bezeichnung der einen (und nicht der andere) Seite einer Unterscheidung“ (Luhmann 1990, in: Jung 2007, S.11), hat zur Folge, dass jede Beobachtung unterschiedlich sein muss. Die drei Perspektiven Neubergers sehen also nicht denselben Gegenstand (hier: Zustände und Abläufe in der Organisation) aus anderen Blickwinkeln, sondern beobachten jeweils andere Sachverhalte (vgl. Neuberger 1994, S. 19). Zum anderen beschreibt Neuberger das Setzen von Anreizen, im Sinne eines Veränderungs- oder eben Entwicklungswillens, als Irritation. Darüberhinaus sind in den einzelnen Personen, den sozialen Beziehungen sowie den apersonalen Strukturen die eigenen „eingebauten Gesetzmäßigkeiten (Neuberger 1994, S. 17)“ ausschlaggebend, wie diese Anstöße verarbeitet werden. Diese Selbstorganisation geht von dem Konzept operational geschlossener Systeme aus, die Informationen aus der Umwelt durch den Bezug zu sich selbst verarbeiten (vgl. Neuberger, S. 626). Der Selbstreferenz in Form von Rückkopplung wird an späterer Stelle besondere Bedeutung beigemessen. In der Systemtheorie ist, aufgrund der Prägung durch den Konstruktivismus, die interne Struktur des Systems für das Hervorbringen der eigenen Elemente, durch die eigenen Elemente verantwortlich. Der systemische Aufbau erfolgt mit den Relationierungen dieser kleinsten Einheiten, was auch als Autopoiesis bezeichnet wird. Mit der Unterbrechung und dem Neuaufbau von Komplexität bilden sich emergente Formationen (vgl. Dieckmann 2006, S. 68). Neuberger beschreibt dieses Phänomen im oben genannten Verbundhandeln, in dem etwas Neues durch Zusammenfügen von Untereinheiten (hier: die bestimmte soziale Konstellation) entsteht (vgl. Neuberger 1994, S. 18).

Aufgrund dieses erweiterten Verständnisses des Personalentwicklungsbegriffs stellt sich die Frage, ob mit bestimmten Maßnahmen nützliche emergente Strukturen herbeigeführt werden können. Hiermit sind neu entstandene Eigenschaften wie beispielsweise der Zusammenhalt einer Gruppe gemeint.

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3.2 Zur Personalentwicklung in Pflegeeinrichtungen

Die allgemeinen Definitionen von Personalentwicklung beziehen sich in erster Linie auf Wirtschaftsunternehmen. Eine spezifische Begriffsbestimmung für Pflegeeinrichtungen konnte in der vorliegenden Literatur nicht gefunden werden. Auch der etwas weiter gefasste Begriff Personalentwicklung für soziale Organisationen wird nicht speziell definiert (vgl. Kursawe 2007, S.70).

Die pflegerische Dienstleistung, sei es im ambulanten oder stationären Bereich, ist sehr personalintensiv. Die Gesamtkosten einer Einrichtung der stationären Langzeitpflege beispielsweise bestehen bis zu 80% aus Personalkosten (vgl. Kowalzik 2005, S. 13). Eine adäquate Gestaltung von Personalentwicklung spielt eine wichtige Rolle, weil hierdurch die Pflegequalität direkt beeinflusst wird, was wiederum über die zukünftige Marktposition der Einrichtung entscheidet. Das betriebswirtschaftliche Handeln ist seit Anfang der 1990er Jahre für pflegerische Einrichtungen zunehmend zur Verpflichtung geworden. Damit sind Maßnahmen der Effizienz- und Qualitätssteigerung einhergegangen (vgl. Kursawe 2007, S.12). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist die Entwicklung des Produktionsfaktors Personal besonders wichtig, da die Dienstleistung in Pflegeeinrichtungen aus der direkten Beziehung von Pflegekraft und Pflegebedürftigem erbracht wird.

Das Überleben von (sozialen) Organisationen macht demnach ökonomische Strategien und die Anpassung der MitarbeiterInnen an Leistungsprozesse notwendig (vgl. Kursawe 2007, S. 72). Um speziell ältere MitarbeiterInnen an den pflegerischen Dienstleistungsprozess anzupassen, ist zunächst ein Blick auf die altersbedingten Merkmale und Veränderungen bedeutsam. Im folgenden Inhaltspunkt werden grundlegende Sichtweisen auf den Alterungsprozess dargestellt.

3.3 Das Altersbild der Sozialforschung

In der Sozialforschung ist die Untersuchung des Alters mit der Zuhilfenahme von Modellen gängig. Im Folgenden werden zwei dieser Modelle kurz vorgestellt, um die unterschiedlichen Betrachtungsweisen aus wechselseitigen Gegenpositionen zu verdeutlichen.

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3.3.1 Das Defizitmodell

Das Defizitmodell gilt als eines der ersten soziologischen Konzepte des Alters und bezieht sich auf medizinische sowie psychologische Beobachtungen aus den 1960er Jahren. Ausgehend von der These, dass die menschlichen Fähigkeiten mit zunehmendem Alter kontinuierlich nachlassen, fanden Sozialforscher in den USA mit einer Testreihe an Probanden des Militärs, eine Bestätigung ihrer Erwartungen. Trotz der bestätigten Resultate der Rückbildung der körperlichen, geistigen und emotionalen Leistungen, gilt dieses Modell mittlerweile als überholt. Ausschlaggebend hierfür sind unter anderem die ungleichen Voraussetzungen der Teilnehmer (vgl. Wiese 2010, S. 57).

Eine Minderung der kognitiven Leistungen wurde bei gesunden älteren Menschen faktisch nie nachgewiesen. Trotzdem wird Alter generell immer noch mit einem negativen und defizitären Bild verknüpft. Auch in der vorliegenden Literatur wird in Untersuchungen von deutschen Betrieben immer wieder die Beobachtung gemacht, dass dieses Altersbild das Vorherrschende ist (vgl. Krüger 2006, S. 197, vgl. Deller et al. 2008, S. 75).

Diese veraltete Vorstellung über die vermeintlich schwindende Leistungsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen, bringt Benachteiligungen mit sich.

3.3.2 Das Kompetenzmodell

Das Kompetenzmodell bildet das Gegenstück zum Defizitmodell, da hier die altersbedingten Stärken in den Vordergrund gestellt werden. Die Kompetenzen werden als Fähigkeiten und Fertigkeiten beschrieben, wobei Intelligenz und Kontrolle besonders hervorgehoben werden. Beide Komponenten nehmen im Alter nicht ab, sondern verfestigen und erweitern sich sogar, durch die wechselseitige Beziehung von Individuum und Umwelt. Die Gesellschaft soll sich die Erfahrungen der Bewältigung von individuellen Lebenssituationen zunutze machen (vgl. Wiese 2010, S. 58). Die Kompetenzen sind das Potential, also die möglichen Ressourcen, die ein Mensch erbringen könnte. Während die tatsächlich beobacht- und wahrnehmbaren Leistungen als Performanz bezeichnet werden. Entscheidend für die Verwirklichung der Fähigkeiten und Fertigkeiten sind die Motivation sowie die soziale, institutionelle und räumliche Umwelt (vgl. Theunissen 2002, S.39).

Für die Personalentwicklung ist diese Perspektive relevant, da das Erfahrungswissen von älteren MitarbeiterInnen als Ressource gesehen wird und nicht der Abbau von

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bestimmten Eigenschaften im Mittelpunkt steht. Diese Merkmale, sowie deren Entwicklung werden im folgenden Inhaltspunkt dargestellt.

3.4 Die Merkmale älterer MitarbeiterInnen

Die Defizite und Kompetenzen von älteren MitarbeiterInnen sind bestimmte Merkmale, die sich im Laufe der beruflichen Entwicklung qualitativ verändern. Der generelle Rückgang von bestimmten Eigenschaften wie beispielsweise Belastbarkeit oder Flexibilität konnte in vielen Studien als Fehleinschätzung belegt werden (vgl. Rading 2010, S. 18). Es kommt vielmehr zu einer „Umschichtung innerhalb des Fähigkeits-und Leistungsprofils“ (Rading 2010, S 19). In Abb.4 werden diese körperlichen und geistigen Merkmale von älteren MitarbeiterInnen sowie die Weiterentwicklung der abnehmenden Kompetenzen dargestellt. So können defizitäre Merkmale, wie eine langsamere Arbeitsgeschwindigkeit, durch eine erfahrene und routinierte Arbeitsweise kompensiert werden. Eine Veränderung dieser Persönlichkeitsmerkmale, die letztlich auch das Verhalten ändert, wird nach Baltes und Baltes durch Selektion, Optimierung und Kompensation ermöglicht. Voraussetzungen hierfür sind altersbedingte Einbußen der Ressourcen, die mithilfe dieser Mechanismen verringert oder aufgehalten werden können. Negative Ereignisse, wie gesundheitliche Einschränkungen können durch gezielt ausgewählte Handlungen und den Gebrauch optimierender Mittel ersetzt werden. Diese selbstregulatorischen Prozesse werden in dem Modell der selektiven Optimierung und Kompensation zusammengefasst (vgl. Mackowiak et al. 2008, S. 133). Als Beispiel hierfür kann der Verlust eines nahe stehenden Verwandten aufgeführt werden. Dies ist zunächst ein Defizit der Ressourcen des Betroffenen. Hieraus erfolgt dann das Setzen von bestimmten Prioritäten, um neue Entwicklungsziele zu erreichen und kein ähnliches Schicksal zu erleiden. Zur Optimierung der Handlungsweisen ist eine Reduktion stressfördernder Lebensgewohnheiten denkbar. Als Ersatz der Beziehung ist ein vermehrter Kontakt zu Freunden möglich. Übertragen auf den Arbeitsalltag bedeutet diese Perspektive, dass eine gewisse Eigenregulation der Merkmalsveränderungen im Vordergrund steht. Es stellt sich nun die Frage, ob die Personalentwicklung überhaupt Interventionen leisten kann, um die Merkmale älterer MitarbeiterInnen sinnvoll zu beeinflussen bzw. zu nutzen. Wichtig ist es, hierbei festzuhalten, dass sich bestimmte Merkmale älterer und jüngerer MitarbeiterInnen voneinander unterscheiden. Begründet wird dieser Umstand damit, dass Persönlichkeitsmerkmale durch situative Erfahrungen entstanden sind

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und jüngere MitarbeiterInnen diese Lebensumstände (noch) nicht erfahren haben (vgl. Kirchmann 1998, S.54). Des Weiteren sind diese Einstellungen, aus denen Verhalten resultiert, biographisch bedingt und somit individuell verschieden, da sie nicht primär dem biologischen Alterungsprozess unterliegen. Die möglicherweise auftretenden Veränderungen stehen demnach nicht monokausal mit dem Altwerden in Zusammenhang, sondern sind abhängig von Sozialisationsprozessen, situativen Lebensumständen, kohorten- und milieuspezifischen Bedingungen usw. (vgl. Kirchmann 1998, S. 54). Ein treffendes Beispiel für den Kompetenzbereich des Lernens beschreibt Freimuth, der das Meiden von Lernprozessen bei älteren MitarbeiterInnen unter anderem auf die früher verbreitete autoritäre Haltung der Lehrer zurückführt. Die Beziehung zum Unterrichtenden wurde dadurch negativ besetzt und wird noch heute mit Versagen oder gar Strafe verbunden (vgl. Freimuth 2003, S. 45). Diese negative Einstellung hat sich im Laufe der Jahre verfestigt. Lehr findet die Stabilität von Persönlichkeitseigenschaften in der Kontinuitätstheorie bestätigt, die besagt, dass ältere Menschen „im Prozeß der Anpassung an das Alter versuchen, bestehende innere und äußere Strukturen zu bewahren“ (Lehr 1991 in: Kirchmann 1998, S. 53).

Durch das Aufrechterhalten der äußeren Struktur wird der Versuch unternommen, die inneren Strukturen zu stabilisieren. Das Vermeiden von Lernen wird also aufgrund der ablehnenden Haltung, die in der biographischen Entwicklung wurzelt, aufrechterhalten. Wichtig für die Personalentwicklung ist hierbei der externe Einfluss auf diesen Prozess. Kirchmann konstatiert, dass die Erwartungen des sozialen Umfeldes an die Konstanz der Verhaltensweisen dessen Stabilität weiter verstärkt (vgl. Kirchmann 1998, S. 54). Dadurch ist es also grundsätzlich möglich, konsolidierte Eigenschaften von MitarbeiterInnen durch Einflussnahme von außen zu beeinflussen. Hier wird von einem gewissen betrieblichen Normalzustand ausgegangen, in dem die Organisationsmitglieder von den älteren MitarbeiterInnen einen eher geringen Willen zur Weiterbildung erwarten. Wäre diese gesamtorganisatorische (Erwartungs-)Haltung anders, würde sie auch das Lernverhalten der älteren MitarbeiterInnen verändern.

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Tabelle 1: Umschichtung innerhalb des Fähigkeits- und Leistungsprofils

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass selbstregulatorische Prozesse für ein erfolgreiches Altern lediglich bedingt auf den betrieblichen Alltag übertragbar sind. Ist eine ältere Pflegekraft beispielsweise kaum noch in der Lage, einen Patienten alleine zu mobilisieren, wird sie andere Strategien entwickeln, um dieses Defizit zu kompensieren. Dazu benötigt sie jedoch zunächst Unterstützung von ihren Kollegen bei bestimmten Pflegehandlungen. Ist sie bereit, hierfür zusätzliche Aufgaben, wie die Dienstplangestaltung, zu übernehmen, hat sie die Möglichkeit ihre Ressour-

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cen in anderen Tätigkeitsbereichen anzuwenden. Hier müssen jedoch die strukturellen Voraussetzungen stimmen, da diese Aufgabe bereits von einer anderen Stelle übernommen wird, z.B. von der Stationsleitung.

Die Bedeutung des sozialen Gefüges und der apersonalen Strukturen werden hierdurch sichtbar. Neuberger weist daraufhin, dass eine Vereinzelung des Kollektivsingulars Personal, die Charakteristik dieses Begriffs verfehlt. Die freie Entfaltung einzelner Persönlichkeiten ist lediglich in der Weise erwünscht, in der sie einer optimalen Nutzung ihres Potentials zu Leistungserbringung dient (vgl. Neuberger 1994, S. 9). Die einzelne Person steht also nicht im Mittelpunkt des Unternehmens, sondern bildet, als Teil des gesamten Personalaggregats, eine von drei Perspektiven. Der Personalentwicklung kommt die Aufgabe zu, personale Ressourcen zu mobilisieren und die Merkmale älterer MitarbeiterInnen für bestehende Aufgaben zu nutzen. Gerade wenn bei älteren MitarbeiterInnen die Ressourcen nachzulassen drohen und nicht mehr für die Aufgaben ausreichen, ist es wichtig, individuelle Kompensationsstrategien im Kontext der interpersonalen Netze und organisationalen Vorgaben zu betrachten.

3.4.1 Alterstypische Risiken in der Entwicklung des Leistungsvermögens Die Benachteiligung älterer MitarbeiterInnen bezüglich der Qualifikation besteht zunächst darin, dass sie mit veralteten Eignungen ausgestattet sind, die durch die Einführung von Neuerungen entwertet werden. Oft verkümmern nicht genutzte Qualifikationen aufgrund Unterforderung und Fehlnutzungen. Hinzu kommt die geringe Beteiligung an beruflichen Bildungsangeboten (vgl. Naegele/ Sporket 2010, S. 456). Das arbeitsbedingte Erkrankungsrisiko steigt mit zunehmendem Alter. Dies zeigt die Zunahme von Ausfallzeiten, die auf Krankheiten zurückzuführen sind. Neben Muskel-und Skeletterkrankungen sind für Pflegeberufe Burn-Out-Prozesse exemplarisch. Als Ursache hierfür werden „körperliche Fehlbeanspruchung, Arbeitsumgebungsbelastungen, hohe bzw. starre Leistungsvorgaben, hohe psychische Belastungen sowie Schicht- und Nachtarbeit“ (Naegele/ Sporket 2010, S. 454) genannt. Auch ein mit Entmutigung einhergehendes altersspezifisches Motivationsrisiko wird beobachtet, welches als individuelle Reaktion auf Diskriminierung zurückzuführen ist. Oft werden Vernachlässigungen von Beförderungen als Demütigung erlebt (vgl. Naegele/ Sporket 2010, S. 456).

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Diesen Risiken vorzubeugen ist ein wichtiger Aspekt der Personalentwicklung für ältere MitarbeiterInnen in der Pflege, da deren frühes Vorbeugen und Erkennen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit führt.

3.4.2 Spezifische Bedürfnisse älterer MitarbeiterInnen

Entsprechend der alterstypischen Risiken ergab eine Untersuchung von Illmarinen & Tempel (2002) bezüglich der Bedürfnisse älterer MitarbeiterInnen ähnliche Ergebnisse. In dieser Umfrage wurde der Wunsch nach Gleichbehandlung bei Weiterbildung und Beförderung, Gesundheitsförderung durch angepasste Arbeitszeiten und umgebung sowie Einsichtigkeit des Sinns der Arbeit genannt. Weitere Angaben hierzu waren Abbau von Vorurteilen gegenüber älteren MitarbeiterInnen und respektvolles Verhalten der Führungskräfte (vgl. Sering 2008, S. 32). Hier wird die Passivität des Arbeitgebers hinsichtlich Qualifizierungsmaßnahmen und der Kommunikation deren Sinnhaftigkeit als demotivierender Einfluss erlebt. Die genannte betriebliche Ge-sundheitsförderung ist ein wichtiger Teilaspekt der Personalentwicklung. Gerade die besondere Arbeitsbelastung in Pflegeberufen gibt der Gesunderhaltung von älteren MitarbeiterInnen eine besondere Bedeutung. Im folgenden Inhaltspunkt wird die pflegerische Arbeitsaufgabe analysiert und der Gesundheitsförderung wird in Kapitel 5.1.4 explizit nachgegangen.

4. Die Analyse des Personalentwicklungsbedarfs

Bevor konkrete Maßnahmen zur Entwicklung von älteren MitarbeiterInnen geplant und durchgeführt werden, ist es wichtig den tatsächlichen Bedarf zu erheben. Dieser wird zunächst allgemein als Abweichung eines Ist-Wertes von einem Soll-Wert bezeichnet. Die Untersuchung der Differenz von Arbeitsplatzanforderungen und den faktischen Leistungen der MitarbeiterInnen (vgl. Mentzel 1994, S. 41), wie Mentzel den Begriff der Personalentwicklung bestimmt, würde hier zu kurz greifen. Diese Sichtweise muss mindestens um die Perspektive der Einrichtung erweitert werden, da dessen strategische Zielsetzung eine bedeutende Rolle für die Personalentwicklung spielt. Klug bezeichnet die Organisationsanalyse als ersten Schritt der Bedarfsanalyse (vgl. Klug 2011, S. 35). Die Merkmale einer Einrichtung stellen wichtige Einflussgrößen für dessen Entwicklung dar und bilden somit die Voraussetzung für die Gleichung Soll - Ist = Bedarf. Das Ist, also die real gegebene Situation, bezieht sich auf die Eignung der Personen einer Einrichtung. Um die Aufgaben einer Organisation

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zu erfüllen sind jeweils besondere Leistungsanforderungen nötig (vgl. ebd., S.35). Die speziellen Aufgabenbereiche haben normativen Charakter, geben demnach vor was erfüllt werden soll. Im Rahmen der Analyse des Personalentwicklungsbedarfs werden diese drei Schritte näher betrachtet und in Zusammenhang mit älteren MitarbeiterInnen in Pflegeeinrichtungen gebracht.

4.1 Die Organisationsanalyse

Der erste Schritt der Bedarfsanalyse stellt die Frage nach den Zielen und Strategien der Einrichtung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Zielbestimmung einer Organisation wird maßgeblich durch die Chancen und Risiken von Markt, Kunden und Wettbewerb beeinflusst (vgl. Klug 2011, S.36). Somit stehen grundlegende Ziele schon bei der Gründung des Betriebes fest. Eine Einrichtung der stationären Langzeitpflege hat beispielsweise den Auftrag der Pflege und Betreuung von Menschen, deren Versorgung im häuslichen Umfeld nicht mehr gewährleistet ist. Aus dem allgemeinen Charakter dieses Ziels ergeben sich nun Handlungsspielräume der Mitglieder, was z.B. unter Pflege, Betreuung, Behandlung zu verstehen ist. Je nach Berufsauffassung, persönlichen Wertvorstellungen etc. werden bestimmte Maßnahmen präferiert, wie z.B. physikalische Therapieanwendungen vor der Gabe von Schmerzmedikation. Die Organisationsziele sollen demnach von den Mitgliedern konkretisiert und operationalisiert werden (vgl. Abraham/ Büschges 2009, S. 111). Auch wenn sich bei qualitativen Zielen die genaue Mess- und Quantifizierbarkeit schwierig gestaltet, ist die Formulierung von Erreichungsgraden hilfreich. Hierdurch wird die Qualität der Definition von Unternehmenszielen verbessert, die maßgeblich für die Ausrichtung der Personalentwicklung ist. Werden keine Ziele von der Geschäftsführung postuliert bzw. werden diese nicht für das jeweilige Unternehmen spezifiziert, sondern sehr allgemein gehalten, so erschwert dies den Planungsprozess von Maßnahmen der Personalentwicklung (vgl. Klug 2011, S. 38). Daher ist es hilfreich aus den langfristigen strategischen Zielen, die sich an den Interessen der Einrichtung orientieren, operative Ziele abzuleiten, die eine kürzere Geltungsdauer aufweisen.

Ergänzend zu der spezifischen Konkretisierung und der Messbarkeit unterliegen Personalentwicklungsziele weiteren Ansprüchen. Nach dem SMART-Prinzip sollen Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Mit Attraktivität werden hier motivierende Aspekte, wie positive Formulierungen, aufgegriffen. Die Frage, ob

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und bis wann das Ziel zu erreichen ist, gibt Antwort auf die letzten beiden Kriterien (vgl. Kowalzik 2005, S. 60).

Die Erhöhung der Belegungsquote einer Pflegeeinrichtung kann beispielsweise ein Ziel der Organisation sein, welches sich maßgeblich auf die Personalentwicklung auswirkt. Anhand der Kennzeichen des SMART-Prinzips könnte eine daraus gebildete Zielsetzung folgendermaßen lauten: Mit der Spezialisierung eines Wohnbereiches auf Menschen mit Demenz und der Einführung eines EDV-gestützten Dokumentationssystems soll bis Ende des Jahres die momentane Bettenauslastung von 85% auf 95% erhöht werden. Auf operativer Ebene könnte das bedeuten, dass alle Pflegekräfte auf diesem Wohnbereich bis in einem halben Jahr auf dem Gebiet „Umgang mit Menschen mit Demenz“ fortgebildet sowie in der Nutzung der neuen Software geschult werden. Die Ableitung eines Personalentwicklungszieles für ältere MitarbeiterInnen aus diesem Organisationsziel könnte lauten:

Mit Hilfe systematischer Grundlagenschulung werden unsere älteren MitarbeiterInnen bis Ende des Jahres langsam an das neue EDV-gestützte Dokumentationssystem herangeführt. Um Zielerreichungskriterien zu erfassen, dient ein Fragebogen für alle MitarbeiterInnen, die das fünfzigste Lebensjahr erreicht haben, in dem Indikatoren, wie z.B. die Sicherheit im Umgang mit dem neuen System, nach Schulnoten quantifiziert werden.

Fraglich ist jedoch, ob bei der Zielentwicklung ein Konsens der Akteure herbeigeführt wird oder diese von wenigen Führungskräften festgelegt wird. Diese beobachtbare Tendenz zur Oligarchie in Organisationen wird als problematisch gesehen (vgl. Abraham/ Büschges 2009, S. 69). Bei dem oben aufgeführten Beispiel möchte sich die Einrichtung, durch die Einführung eines elektronischen Pflegedokumentationssystems, modernisieren und so wettbewerbsfähiger werden. Erscheint diese Maßnahme für die Führungsebene sinnvoll, sind hier durchaus Zielkonflikte zwischen dem Management und den einzelnen MitarbeiterInnen denkbar. Daher ist es eine wichtige Führungsaufgabe die Ziele aller Beteiligten miteinander in Einklang zu bringen. Hierbei besteht eine positive Korrelation zwischen der Bereitschaft einzelner Mitglieder zur Teilnahme an Maßnahmen der Personalentwicklung und der Realisierung persönlicher Ziele (vgl. Klug 2011, S. 38). Wird etwa ein langjähriger Weiterbildungswunsch einer Pflegekraft nicht unterstützt, so wird die damit verbundene Unzufriedenheit auf die Einführung von Innovationen demotivierend wirken.

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Hier ergänzt sich die Top-down-Perspektive, die sich für die Umsetzung von strategischen Zielen der Einrichtung eignet, mit der Bottom-up-Perspektive, die die Bedürfnisse und Probleme der einzelnen MitarbeiterInnen vor Ort fokussiert. Die Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs erfordert also eine Einigung auf die Sicht der Dinge. Eine Einbindung der MitarbeiterInnen in die Bedarfserhebung ist demnach unverzichtbar, da der Bedarf nicht einfach da ist und von wenigen (führenden) Personen bestimmt werden kann, sondern gesehen und ausgegrenzt werden muss (vgl. Neuberger 1994, S. 164). Hierzu beschreibt Domsch unterschiedliche Methoden der partizipativen Bildungsbedarfsermittlung. Bei dieser Bedarfsplanung werden die MitarbeiterInnen beispielsweise an der gemeinsamen Erarbeitung von Lernzielkatalogen beteiligt, aus denen Bildungsmaßnahmen abgeleitet werden. Weitere Instrumente, die den Lernzieltransfer in konkrete Maßnahmen ermöglichen sollen, sind gegenseitige Interviews, Beurteilungs- und Förderungs- sowie Mitarbeitergespräche. Darüber hinaus beschreibt Domsch die Bedarfsplanung anhand der Schilderung kritischer Ereignisse (vgl. Domsch 1983 in: Kerres 2005, S. 381). Diese Planungsmethoden beziehen sich ausschließlich auf die Befragung von Betroffenen, wobei hier mündliche, schriftliche, schwach-, teil-, oder hochstrukturierte Varianten der Erhebung möglich sind. Dieser Zugang kann durch eine Beobachtung der Arbeitsdurchführung und eine Dokumentanalyse ergänzt werden (vgl. Neuberger 1994, S. 170). Beobachtet eine Führungskraft in dem oben aufgeführten Beispiel Mängel im Umgang mit dem neuen Dokumentationssystem, so kann hieraus der Bedarf abgeleitet werden, erneute Schulungsmaßnahmen durchzuführen. Aus der Analyse von Dokumenten wie Personalbeurteilungsbögen können individuelle Maßnahmen folgen. Bei diesem Beispiel ist die Bedarfsfrage relativ einfach zu beantworten, da die benötigten Qualifikationen konkret benannt werden können. Schwieriger gestalten sich die Aspekte, die über den Bildungsbedarf hinaus gehen, wie etwa die Frage nach dem Erhalt der Ge-sundheit der MitarbeiterInnen.

So wird die Partizipation der MitarbeiterInnen, also das Berücksichtigen der individuellen Lernziele, die Akzeptanz für Entwicklungsmaßnahmen zur Erfüllung der Organisationsziele erhöhen. Inwieweit dies umgesetzt wird, ist abhängig von dem Selbstverständnis der jeweiligen Einrichtung, welches in der Unternehmenskultur definiert ist.

Hilfreich für das Formulieren von Organisationszielen für ältere MitarbeiterInnen ist eine Altersstrukturanalyse. Hierbei werden die gegenwärtigen Daten der Altersstruk-

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tur der gesamten Belegschaft erfasst. Aus den gewonnenen Informationen können Entwicklungsverläufe abgeleitet werden (vgl. Langhoff 2009, S. 53). Die meist schon vorliegenden Daten wie Geburtsdatum, Qualifikation, Einsatzbereich werden bezüglich der Aufgaben- und Personenanforderungen interpretiert. Eine hieraus entwickelte Frage zur Personalentwicklung von älteren MitarbeiterInnen in der Pflege könnte sein: Reicht es aus, die Pflegekräfte den sich wandelnden Anforderungsprofilen anzupassen oder sollen sich nicht auch die Arbeitsbedingungen an die älteren MitarbeiterInnen angleichen.

Die Besonderheit der pflegerischen Aufgaben und die sich daraus ergebenden An-forderungskriterien werden Im Folgenden näher dargestellt.

4.2 Die Aufgabenanalyse

Auf die Analyse der gesamten Organisation folgt nun die nähere Betrachtung der einzelnen Elemente. In jeder Einrichtung gibt es bestimmte Arbeitsbereiche, die durch Aufgaben von den jeweiligen Positionsinhabern erfüllt werden. Die Aufgabenanalyse resultiert in einem Anforderungsprofil, in dem klare Leistungskriterien beschrieben werden, die eine MitarbeiterIn erfüllen soll, um bestimmte Arbeitsaufgaben zu meistern. Es können zwei Zielrichtungen unterschieden werden, die einerseits die jeweilige Situation am Arbeitsplatz und andererseits die notwendigen Eigenschaften der MitarbeiterInnen beinhaltet (vgl. Klug 2011, S. 50).

4.2.1 Die situationsbezogene Arbeitsanalyse

Diese Sichtweise beschreibt in erster Linie die jeweiligen Arbeitsplatzbedingungen und die damit verbundenen Belastungen. Außerdem werden funktionsübergreifende Schnittstellen, Merkmale und Ergebnisse der Tätigkeiten aufgezeigt (vgl. Klug 2011, S. 50).

Die Arbeitsbedingungen in Pflegeeinrichtungen sind geprägt durch den wirtschaftlich bedingten Veränderungsdruck. Die Abkehr vom Sozialstaatsmodell und der damit verbundenen Einführung von Konkurrenz- und Marktmechanismen für den sozialen Sektor hatte Auswirkungen auf die personelle Situation in Pflegeeinrichtungen. Erwähnenswert ist hier beispielhaft die Einführung der Pflegeversicherung 1995, in deren Folge die korporatistische Verhandlung von Preis- und Tarifgestaltung durch den Konkurrenzdruck der freigewerblichen Anbieter ambulanter Pflegedienste hohem Kostendruck unterworfen ist (vgl. Buestrich et al. 2008, S. 73). Gerade in Pflegeein-

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richtungen stellt das Personal den größten Kostenfaktor dar, dessen Optimierung dadurch zur Disposition steht. Als Folgen dieser Ökonomisierung sind Arbeitsorganisation und -zeit einschneidenden Veränderungen unterworfen.

Buestrich konstatiert, dass sich eine dieser Konsequenzen für die Arbeitsorganisation darin äußert, dass neue Aufgabenbereiche entstehen, die in der Ausdifferenzierung von Berufsbildern münden. Hier lassen sich Tendenzen zur Professionalisierung weniger Führungskräfte und gegenteilige Entwicklungen für eine große Anzahl von MitarbeiterInnen, die ausführende Tätigkeiten übernehmen, beobachten. Die typischen Führungsfunktionen wie Controlling und Finanzplanung in Pflegeeinrichtungen sind dadurch die neuen Anforderungen einer begrenzten Gruppe von Professionellen (vgl. Büstrich et al. 2008, S. 75). Durch Beteiligung und Delegation werden auch Pflegekräfte immer mehr administrative Aufgaben übernehmen, während die direkte Grundpflege zunehmend von Pflegehelfern und Ehrenamtlichen ausgeführt wird. Die Arbeitszeiten von Pflegeberufen besteht in den meisten Fällen aus Schichtarbeit, auch in der Nacht und an Sonntagen, sowie Bereitschaftsdienst. Eine wachsende Bedeutung von einer zeitlich sowie den Arbeitsumfang betreffenden frei einsetzbaren Belegschaft ist auch in sozialen Organisationen beobachtbar (vgl. ebd., S. 76). Dies zeigt sich vor allem im Rückgang der Vollzeitbeschäftigungen und dem übermäßigen Angebot von Teilzeitstellen. Der damit verbundene Mitarbeiterwechsel führt zu mangelnder Kontinuität im Arbeitsbezug, was für die pflegerische Dienstleistung eher problematisch ist (vgl. ebd., S. 76).

Aus diesem wachsenden Wirtschaftlichkeitsdruck ergeben sich besondere Belastungen für die Pflegekräfte. Spicker und Schopf fassen folgende Belastungsschwerpunkte der pflegerischen Versorgung anhand von Forschungsergebnissen der letzten Jahre zusammen:

- Die psychische und emotionale Belastungen vor allem durch Zunahme der Pflegeintensität und psychisch kranker Klienten sowie auch der Konfrontation mit dem Tod. Gefühle der Hilflosigkeit und Überforderung spielen hierfür eine Rolle.

- Eine körperliche Belastung aufgrund schweren Hebens und Tragens. Gerade in der häuslichen Pflege sind hierbei mangelnde ergonomische und hygienische Bedingungen erwähnenswert.

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- Die organisationsbedingte Belastung durch hohen Zeitdruck und dem Widerspruch zwischen den Bedürfnissen der Klienten und den zur Verfügung stehenden Mitteln (vgl. Spicker/ Schopf 2007, S. 15).

- Ergänzend hierzu bestehen weitere Risiken durch toxische, mutagene und allergene Stoffe, einer erhöhten Infektionsgefahr und in manchen Fällen einer Strahlenexposition.

- Mangelnde Anerkennung der Gesellschaft und des ärztlichen Bereiches werden ebenfalls belastend erlebt (vgl. Sering 2008, S. 56). Diese situativen Rahmenbedingungen lenken den Fokus auf Aspekte der Organisationsentwicklung, die jedoch wichtige Einflussfaktoren für die personenbezogenen Variablen darstellen. Aus den organisationalen Bedingungen lässt sich bereits festhalten, dass Pflegekräfte bis zum Rentenalter über eine hohe körperliche und seelische Belastbarkeit verfügen müssen. Die konkreten Anforderungen ergeben sich allerdings erst aus der näheren Betrachtung der Eigenschaften, die eine MitarbeiterIn erfüllen soll.

4.2.2 Die personenbezogene Arbeitsanalyse

Um eine Antwort auf die Frage zu finden, welche Eigenschaften nötig sind, um bis zum Rentenalter die pflegerische Aufgabe zu gewährleisten, ist eine Einteilung von Anforderungen hilfreich. Die Differenzierung von drei allgemeinen Anforderungsdimensionen, die sich in weitere Klassen untergliedern, wird im Folgenden dargestellt.

Die erste grundlegende Anforderung Wissen wird in Fachwissen und überfachliches Wissen unterteilt (vgl. Klug 2011, S. 51). Aus der Gesundheits- und Kranken- bzw. Altenpflegeausbildung bezieht eine Pflegekraft somit ihr Fachwissen. Überfachliche Wissensbereiche wären beispielsweise arbeitsrechtliche Kenntnisse. Da Wissen aber keine beständige Größe ist, sondern Veränderungsprozessen unterworfen ist, beschränkt sich diese Klassifikation auf explizites Wissen. Hierbei handelt es sich also um Wissen, welches über Sprache und Schrift, vermittelt wird und ständiger Weiterentwicklung bedarf. Das implizite Wissen hingegen ist tätigkeitsorientiertes Erfahrungswissen und wird erst im Laufe langjähriger Praxiserfahrung am Arbeitsplatz er-worben (vgl. Bartscher 2008, S.17). Welches Wissen ist also notwendig um die Zielposition Pflegekraft erfolgreich auszufüllen? Ausgehend von der Annahme, dass beide Arten von Wissen erforderlich sind, ist die Erneuerung des expliziten Wissens

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durch Fortbildungen ebenso wichtig wie die Weitergabe des Erfahrungswissens der älteren MitarbeiterInnen an die Jüngeren.

Aufbauend auf das Wissen entwickeln sich Fähigkeiten und Fertigkeiten. Der weit gefasste Begriff der Fähigkeiten bezieht sich auf die Bewältigung vieler Situationen und beinhaltet somit mehrere Fertigkeiten. Hier erfolgt eine Unterteilung in fachliche soziale, körperliche sowie analytisch-konzeptionelle und steuerungsbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten (vgl. Klug 2011, S. 52). Auf fachlicher Ebene entwickeln sich diese aus den branchenspezifischen Ausbildungsgängen. Pflegekräfte besitzen beispielsweise die Fähigkeit Patienten bei einer Infusionstherapie zu begleiten, wobei eine Fertigkeit hierbei die korrekte Applikation der verordneten Infusion ist. Die Konflikt- und Kooperationsfähigkeit einer MitarbeiterIn sind Beispiele des sozialen Aspekts der Stellenanforderungen. Angesichts der oben genannten Belastungsschwerpunkte in der Pflege sind körperliche Fertigkeiten, wie Kraft und Stressresistenz nicht unerheblich. Mit dem zuletzt genannten Punkt der Anforderungsklassen sind Managementfähigkeiten gemeint, die z.B. Delegations-, oder Planungsfertigkeiten umfassen. Der Aufwand für Koordination, Dokumentation und Administration ist in Pflegeberufen bereits deutlich gestiegen (vgl. Buestrich et al. 2008, S. 92). Aus diesem Grund ist dieses Gebiet von wachsender Bedeutung.

Die dritte Dimension von Anforderungen umfasst motivierende überfachliche Eigenschaften, womit Motive, Interessen, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale gemeint sind (vgl. Klug 2011, S. 52). Trotz fachlicher Kompetenzen ist es denkbar, dass Pflegekräfte die Erwartungen der Aufgabe nicht erfüllen, da keine Anreize oder He-rausforderungen geboten werden. Besitzt eine Pflegekraft diese Fähigkeiten und Eigenschaften, so ist deren Anwendung nicht garantiert (vgl. ebd., S. 52). Aus diesem Grund ist es sinnvoll greifbare Arbeitssituationen zu beobachten, die Aufschluss über das eigentliche Tun geben.

Die praktischen Anforderungen können anhand von konkreten Pflegehandlungen veranschaulicht werden. Das Erkennen, Erfassen und Bewerten des Pflegebedarfs eines älteren Menschen im Hinblick auf die Flüssigkeits- und Nahrungszufuhr kann hierfür als Beispiel angeführt werden. Diese durchaus komplexe Handlung beschreibt Kania mittels unterschiedlicher Handlungsarten. Das oben beschriebene Wissen manifestiert sich in kognitivem Handeln. Eine Pflegekraft soll z.B. die Kriterien eines ge-sunden Ernährungszustands kennen, die Anzeichen von Veränderungen diesbezüglich beobachten sowie aus den gesammelten Informationen eine Pflegediagnose

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stellen können (vgl. Kania 2007, S.31). Die sozialen Fähigkeiten sind die Voraussetzung für das sozial-kommunikative Handeln, welches neben den Absprachen mit Teamkollegen auch den Beziehungsaufbau zu den Pflegebedürftigen und eine adäquate Gesprächsgestaltung beinhaltet (vgl. ebd., S.31). Die oben beschriebenen Prozess- und Managementfähigkeiten einer Pflegekraft konkretisieren sich im gegenständlich-materiellem Handeln. Hierunter fällt unter anderem die Nutzung von Checklisten sowie Dokumentations- und Assessmentbögen, wie z.B. der Body-Maß-Index (vgl. ebd., S.31). Ergänzend zu den Ausführungen von Klug beschreibt Kania hier das emotionale Handeln, wofür gerade in Pflegeberufen eine gewisse emotionale Belastbarkeit wichtig für das Anforderungsprofil ist. Erwähnenswert sind hierbei das Erdulden von Stimmungsschwankungen des Pflegebedürftigen sowie die Reflexion der eigenen Gefühle zum Ernährungsverhalten (vgl. ebd., S.31). Die Handlungsarten zu jeder Pflegehandlung dementsprechend auszuarbeiten würde ein zu großer Aufwand für die praktische Anwendung bedeuten. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass lediglich das kognitive Handeln in unterschiedlichen Pflegesituationen variiert und die restlichen Handlungsgebiete mehr oder weniger konstant bleiben.

Der hiermit dargestellte Soll-Zustand beschreibt allgemeine Anforderungen für Pflegekräfte, die für konkrete Handlungsarten die Voraussetzung darstellen. Mit der näheren Betrachtung eines Anforderungsprofils haben Führungskräfte die Möglichkeit, sich genaue Kenntnisse darüber anzueignen, was nötig ist, um die spezifischen Aufgaben auszuführen.

4.3 Die Personenanalyse

Der letzte Schritt der Bedarfsanalyse untersucht den gegebenen Zustand der Aufgabenerfüllung der MitarbeiterInnen in einer Organisation. Hierbei sind Defizite oder Potenziale bezüglich der jeweiligen Anforderungen abzuleiten (vgl. Klug 2011, S. 68). In der vorliegenden Literatur werden vergangenheits- sowie zukunftsorientierte Arten von Analyseverfahren beschrieben. Aufgrund der geringen Eignung von zukunfts-orientierten Verfahren für die Personalentwicklung werden im Folgenden lediglich die an der Vergangenheit orientierten Methoden vorgestellt (vgl. Klug 2011, S. 73). Im Hinblick auf eine zurückliegende Periode, wie etwa des letzten Jahres, ist eine bewertende Beschreibung der beruflichen Leistung mittels Beurteilungsbögen oder Einschätzungsskalen möglich. Wichtig ist hierbei, dass diese Leistungsbeurteilung im

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Rahmen eines Mitarbeitergespräches stattfindet, in dem die Hintergründe für Stärken und Schwächen, Verbesserungsvorschläge sowie Zielvereinbarungen thematisiert werden (vgl. Klug 2011, S. 69). Die Darstellung von Indikatoren pflegerischer Arbeitsergebnisse gestaltet sich, beispielsweise im Vergleich zu produzierten Artikeln, durchaus schwieriger. Die Ergebnisse von sozialen Dienstleistungen unterscheiden sich meist deutlich, da die Leistungserbringung für jeden Empfänger individuell erstellt wird und in der Regel in der so erbrachten Weise nicht reproduzierbar ist. Die Resultate sind zudem nicht durchgehend beobachtbar, wodurch keine Klarheit über ihre Erzeugung entsteht (vgl. Buestrich et al. 2008, S. 66). Die Objektivierung von Dienstleistungen ist dadurch umso schwieriger, je mehr der Patient oder Bewohner als externer Faktor in den Erbringungsprozess eingebunden ist. Umgekehrt fällt eine faktische Darstellung umso leichter, je mehr es gelingt quantifizierbare Arbeitsanteile aufzuführen (vgl. Buestrich et al. 2008, S. 67). Ausgehend von dieser Grundannahme wird im Folgenden eine Möglichkeit dargestellt, die Qualität von Pflegehandlungen messbar zu machen.

Erdmann nutzt hierfür drei bekannte Theoriemodelle. Die 13 Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des täglichen Lebens (AEDLs) von Krohwinkel (2008) dienen zunächst als Strukturierungshilfe für alle Pflegehandlungen. Nach der Bedürfnishierarchie von Maslow (1981) ist zunächst die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse erforderlich, bevor Sicherheits-, Zugehörigkeits- und Liebes- sowie Selbstverwirklichungsbedürfnisse in dieser Reihenfolge erwünscht werden. Die Einteilung von Qualität nach Donabedian (2005) bildet zu jedem AEDL die drei Dimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität ab. Das AEDL Essen und Trinken wird beispielsweise der Gruppe der physiologischen Bedürfnisse zugeordnet, deren Befriedigung notwendig aber nicht ausreichend für gute Pflegequalität ist. Anhand der drei Perspektiven der Pflegequalität ist nun eine Operationalisierung von einzelnen Handlungsschritten möglich. Um die Strukturqualität zu beurteilen, kann etwa das Vorhandensein von speziellen Trinkhilfen, wie Schnabelbecher usw. gezählt und somit gemessen werden. Die Häufigkeit der dokumentierten Unterstützung beim Trinken ist ermittelbar und bildet einen Indikator für Prozessqualität. Die Anzahl der Merkmale einer Dehydratation eines Pflegebedürftigen, wie etwa trockene Schleimhäute bzw. die Anzahl der Betroffenen dienen als Nachweis für Ergebnisqualität (vgl. Erdmann 2008, S. 528).

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Diese Pflegequalitätsindikatoren können sich Führungskräfte zunutze machen, um daraus Dokumente zur Überprüfung und letztlich zur Beurteilung der Leistungen von Pflegekräften zu erstellen. Denkbar sind für Einrichtungen der stationären Langzeitpflege beispielsweise monatliche Pflegevisiten, in denen die Situation der Pflegebedürftigen anhand dieser Kriterien überprüft wird. Die Bezugspflegekraft des jeweiligen Bewohners trägt hierbei die Verantwortung für die durchgeführten Pflegehandlungen. Somit kann die Performanz von Fach- und Methodenkompetenzen messbar gemacht werden.

Aus den oben bereits erwähnten Methoden zur Erfassung des Personalentwicklungsbedarfs wie etwa Befragung,, Beobachtung, Dokumentenanalyse sowie Mitarbeitergespräch mit Leistungsbeurteilung werden die Ansprüche des Arbeitsplatzes mit den qualitativ geleisteten Handlungen verglichen.

Aus den drei Analyseebenen soll festgestellt werden, welche Richtung die Einrichtung für Personalentwicklungsmaßnahmen vorgibt, welche Kompetenzen eine Pflegekraft braucht und welche MitarbeiterInnen eine (Weiter-)Qualifizierung benötigen. Diese Lücke zwischen Soll und Ist, also Leistungsanforderungen und Leistungsfähigkeit, soll nun geschlossen werden. Aus der Analyse des Personalentwicklungsbedarfs anhand der aufgeführten Inhaltspunkte, erfolgt nun die Darstellung von Handlungsfeldern.

5. Handlungsfelder der Personalentwicklung

Die folgende Gliederung der Handlungsfelder von Personalentwicklung bezieht sich auf die oben dargestellten Ausführungen von Neuberger. Hiermit werden neben der Betrachtung von Personalentwicklung als rationalen Problemlöseprozess, auch autopoietische Aspekte berücksichtigt. Ein Anstoß von außen kann demnach lediglich die individuellen Entwicklungsprozesse unterstützen, nicht steuern. Die MitarbeiterIn wird sich selbst entscheiden, ob sie die Interventionen akzeptiert und welche in ihr eine Veränderung auslösen, die sie selbst steuert (vgl. Beck 2005, S. 88). Im nachfolgenden Inhaltspunkt werden die wichtigsten Handlungsfelder fokussiert, die darauf abzielen ältere MitarbeiterInnen zu qualifizieren.

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5.1 Die individuelle Ebene

Die Qualifizierung von Personal wird als die Hauptaufgabe der Personalentwicklung verstanden (vgl. Beck 2005, S. 31). Dieser Prozess ist der Weg von Ist zu Soll und beabsichtigt die vorhandenen Kompetenzen von älteren MitarbeiterInnen an die speziellen Arbeitsanforderungen der Pflege anzugleichen. Die im Folgenden aufgeführten Handlungsfelder sollen den MitarbeiterInnen in der Pflege, durch Förderung der individuellen Entwicklung die Möglichkeit geben im Berufsleben gesund und zufrieden zu altern. Dahingehend werden zunächst die gängigsten Maßnahmen aufgeführt, die in der praktischen Anwendung weit verbreitet sind.

5.1.1 Klassische Maßnahmen der Personalentwicklung

Die klassischen Methoden der Personalentwicklung werden in der Regel über die Nähe zum Arbeitsplatz definiert. Die Kriterien off the job (von der täglichen Arbeitssituation losgelöst) und on the job (in der täglichen Arbeit) werden voneinander unterschieden (vgl. Loffing/ Geise 2005, S.95).

Im herkömmlichen Sprachgebrauch werden Maßnahmen der Personalentwicklung meist mit einzelnen Veranstaltungen der Fort- und Weiterbildung assoziiert. Diese Teilschritte des Training off-the-job beinhalten die Vermittlung expliziten Wissens, durch Vorträge oder Seminare, die nicht im alltäglichen Arbeitsumfeld stattfinden. Die oben genannten Weiterbildungen werden unter Seminaren und Trainings zusammengefasst. Darüber hinaus sind Coaching und Mentoring gängige Instrumente, die zur Qualifizierung von MitarbeiterInnen losgelöst vom Berufsalltag beitragen sollen (vgl. ebd., S.110).

Diese Methoden der Personalentwicklung unterscheiden sich in der Gestaltung der Lernsituation. Während bei Seminaren, wie im Schulunterricht, eine reine Wissensvermittlung vordergründig ist, zielt das Training auf die Aneignung von bestimmten Verhaltensweisen bzw. Handlungen. In beiden Fällen ist ein erfolgreicher Theorie-Praxis-Transfer beabsichtigt. Die vermittelten Kompetenzen werden anschließend am Arbeitsplatz praktisch vertieft (vgl. ebd., S.111). Im Gegensatz zum Training werden beim Coaching keine Vorgaben gemacht. Hierdurch wird die Kreativität gefördert und die Potentiale der MitarbeiterInnen gezielt entwickelt. Die Strategie der Problemlösung wird durch den Coach und seinen MitarbeiterInnen festgelegt, um sie für den Erfolg zu begeistern (vgl. ebd., S.117).

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Die am Arbeitsplatz stattfindenden Maßnahmen beinhalten im Grunde alle Tätigkeiten, durch die sich die MitarbeiterInnen bei der Aufgabenerfüllung weiterentwickeln. Im Sinne des learning by doing findet ein Großteil der Personalentwicklung auf diesem Wege statt, beispielsweise durch Nachahmung von Verhalten (vgl. ebd., S.95). Die häufigsten geplanten Strukturierungen der Arbeit sind Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation.

Mit dem Begriff Job Enrichment wird eine Aufgabenbereicherung einer MitarbeiterIn oder Arbeitsplatzes in vertikale Richtung bezeichnet (vgl. ebd., S.98). Die Übernahme von qualitativ höherwertigen Tätigkeiten soll einen größeren Gestaltungsspielraum für die betroffenen MitarbeiterInnen bewirken (vgl. Kowalzik 2005, S. 26). Bei Job Enlargement werden die Arbeitsinhalte um gleichwertige Aufgaben erweitert. Der Arbeitsplatzwechsel oder Job Rotation beinhaltet einen geplanten Wechsel der bisher erfüllten Stelle zur gezielten Weiterentwicklung der MitarbeiterIn (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 183).

Um mit diesen klassischen Instrumenten der Personalentwicklung einzelne MitarbeiterInnen individuell zu fördern ist vor allem die Personenanalyse von besonderer Bedeutung. Die oben aufgeführten messbaren Indikatoren für Pflegequalität bilden die Grundlage um ausbaufähige Kompetenzen zu identifizieren. Entsprechen die Beobachtungen in den Bereichen Struktur-, Prozess- oder Ergebnisqualität (IST) nicht den Handlungsarten (SOLL), so wird der Bedarf für konkrete Maßnahmen sichtbar. Wird etwa eine lückenhafte Dokumentation des Pflegeprozesses festgestellt sind Kompetenzen des gegenständlich-materiellen Handelns förderbedürftig. Die Konsequenz hieraus ist beispielsweise die Entwicklung von Prozessfähigkeiten, durch Fortbildungen zur Pflegedokumentation.

Bei diesen allgemeinen Maßnahmen wird keine Unterscheidung zwischen jüngeren und älteren MitarbeiterInnen gemacht. Ergänzend zu den klassischen Maßnahmen, die in der vorliegenden Literatur häufig beschrieben werden, beziehen sich die folgenden Inhaltspunkte auf spezielle Maßnahmen für ältere MitarbeiterInnen.

5.1.2 Altersgerechte Laufbahngestaltung

Ein umfassendes Instrument der Personalentwicklung von älteren MitarbeiterInnen ist die altersgerechte Laufbahngestaltung oder auch Karriereplanung. Dieses Konzept nutzt die Fähigkeiten und das Arbeitsvermögen von älteren MitarbeiterInnen als Ausgangslage für Entwicklungsmöglichkeiten. Hierbei wird von der Annahme ausge-

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gangen, berufliche Karrieren führen zu weniger belastenden Beschäftigungen und werden als positive Veränderung wahrgenommen (vgl. Frerichs 2007, S. 93). Prinzipiell übernehmen ältere MitarbeiterInnen hierbei Positionen, die sie körperlich weniger, dafür aber geistig stärker beanspruchen (vgl. Schlick et al. 2008, S. 148). Mühlenhoff beschreibt die Coaching-Maßnahme Halbzeitanalyse. In diesem zweitägigen Workshop unterstützt der Coach MitarbeiterInnen ab dem 45. Lebensjahr bei der Reflexion des Verlaufs ihrer bisherigen Karriere. Dadurch lernt sie ihre Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen. Anschließend werden neue Ziele für die zweite betriebliche Lebenshälfte definiert. Die MitarbeiterIn kann selbst vorbringen wo sie gefördert werden möchte und ihr Potential einbringen kann (vgl. Mühlenhoff 2003, S. 41). Mit einem Positionswechsel soll den Veränderungen des Leistungspotentials Rechnung getragen werden. Grundsätzlich entspricht eine Planung der Laufbahn nicht unbedingt einer Beförderung, sondern umfasst z.B. auch einen Wechsel von Aufgabenstellungen oder des Arbeitsplatzes (vgl. Sering 2008, S. 35). Aus diesem Grund kann zwischen vertikaler und horizontaler Laufbahngestaltung unterschieden werden. 5.1.2.1 Vertikale Laufbahngestaltung

Die Karriere auf vertikaler Ebene bezeichnet den beruflichen Aufstieg in der Organisationshierarchie. Diese Möglichkeit der Beförderung wird in der Pflege, aufgrund hoher Verweildauer der Führungskräfte in den mittleren und höheren Positionen, als begrenzt sowie nicht allgemein zugänglich beschrieben (vgl. Sering 2008, S. 36). Auch aufgrund der geringeren Anzahl an führenden Positionen ist dieser Karriereweg nicht für alle MitarbeiterInnen möglich. Anhand des folgenden Beispiels wird eine Möglichkeit aufgezeigt, wie auf diesen Umstand reagiert werden kann. Im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme Job Enrichment ist eine Erweiterung des Handlungsspielraumes für MitarbeiterInnen einer Pflegeeinrichtung beispielsweise bei der Urlaubsplanung denkbar. So kann die Verantwortung für die Organisation der Urlaubstage an alle Pflegekräfte abgegeben werden, sodass diese untereinander ausgehandelt werden können. Die Zuordnung der Bezugspflegekräfte zu den jeweiligen Bewohnern oder Patienten ist ein weiterer Aufgabenbereich, der an ältere MitarbeiterInnen abgegeben werden kann. Durch die Erhöhung der Verantwortung wird das Vertrauen in die MitarbeiterInnen gestärkt. Außerdem werden zum einen die individuellen Wünsche berücksichtigt und zum anderen die Ziele der Organisation ver-

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folgt, wie eine Effizienzsteigerung, da die MitarbeiterInnen selbst am besten einschätzen können wer mit welchem Bewohner am besten auskommt. Mit der Übertragung solcher Aufgaben auf einzelne ältere MitarbeiterInnen macht sich die Einrichtung deren Erfahrungswissen zunutze. 5.1.2.2 Horizontale Laufbahngestaltung

Meist sind hiermit Fachkarrieren gemeint, durch die ein spezielles Aufgabenspektrum für eine MitarbeiterIn festgelegt wird. Ein solcher individueller Entwicklungsplan beinhaltet die vorhandenen Fähigkeiten und Potentiale, den Weiterbildungsbedarf sowie mögliche Karrierewege (vgl. Michalk/ Nieder 2007, S. 70). Die Beurteilung der oben dargestellten Pflegequalitätsindikatoren ermöglicht einer Führungskraft die Stärken und Schwächen einer MitarbeiterIn zu beobachten. Aus den jeweiligen Kompetenzen lassen sich neue fachspezifische Spezialisierungen erschließen. Gerade im pflegerischen Berufsfeld sind diese Entwicklungen beliebig erweiterbar (vgl. Sering 2008, S. 38). Für die Zielgruppe der älteren MitarbeiterInnen lässt sich ein Forschungsprojekt der Hans-Böckler-Stiftung als Beispiel anführen. Das Ziel dieser empirischen Untersuchung war die Eröffnung von Perspektiven sowie der Abbau von Belastungen von älteren Pflegekräften durch die Gestaltung von Fachkarrieren. Bei einem Krankenhausbetreiber wurden hierfür narrative Interviews geführt und Fähigkeitsprofile entwickelt. Es folgte ein Orientierungsgespräch in dem berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten und neue Fachfunktionen thematisiert wurden. Das in die Breite erweiterte Spektrum der Aufgaben umfasste beispielsweise Bereiche wie Wundmanagement, Praxisanleitung oder die Implementierung von Qualitätsstandards (vgl. Sering 2008, S. 38). Wichtig ist hierbei die Anmerkung, dass die Besetzung sogenannter Schonarbeitsplätze für ältere MitarbeiterInnen nicht das Ziel dieses Personalentwicklungsinstrumentes sein sollte. Das Versetzen leistungsgeminderter MitarbeiterInnen, mit dem einzigen Ziel diese zu schonen, gilt eher als negatives Gegenbeispiel zu einer konsequenten Laufbahngestaltung (vgl. Frerichs 2007, S.92). Hier fehlt die soziale wie finanzielle Anerkennung, die neben ansprechenden Lernbedingungen als Um-setzungsfaktor für horizontale Karriereplanung gilt (vgl. Sering 2008, S. 39). Eine Lohnerhöhung in Verbindung mit einer pflegerischen Fachkarriere ist nur schwer durchsetzbar. Ältere MitarbeiterInnen müssen sogar mit finanziellen Einbußen rechnen, wenn mit der Entlastung der neuen Arbeitssituation ein Wegfall der Schichtzulagen verbunden ist.

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Bildungs- und Präventionsmaßnahmen sind mit der betrieblichen Laufbahnplanung untrennbar verbunden (vgl. Sering 2008, S. 35). Aus diesem Grund ist deren altersgerechte Gestaltung von besonderer Bedeutung. 5.1.3 Altersgerechte Didaktik

Um die Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen altersgerecht zu gestalten sind besondere Rahmenbedingungen sowie Vermittlungserfordernisse zu berücksichtigen. Die Anknüpfung an das Erfahrungswissen der älteren MitarbeiterInnen spielt hierbei eine gewichtige Rolle, um die Praxisrelevanz der Lerninhalte zu verdeutlichen (vgl. Frerichs 2007, S. 82). Diese Erfahrungen sichtbar zu machen und mit aktuellem Wissen zu ergänzen ist ein wichtiger Schritt der Personalentwicklung. Bartscher beschreibt diese Aufgabe als Umwandlung impliziten Wissens in explizites Wissen (vgl. Bartscher 2008, S. 17). Denkbar wäre gerade bei praxisnahen Themen, wie beispielsweise bei einer Fortbildung von Pflegekräften zur Deeskalation in einer psychiatrischen Einrichtung, zunächst der älteren MitarbeiterIn die Möglichkeit zu geben, ihre Erfahrungen zu schildern. Diese können niedergeschrieben werden und anschließend um Informationen aus der aktuellen Literatur ergänzt werden. Hierdurch würde eine Integration von Lern- und Arbeitsaspekten gelingen, was einer altersgerechten Didaktik entspräche. Gerade schulische Prinzipien, wie klassischer Frontalunterricht, sollte vermieden werden. Ein individualisierter Ansatz, der Bezug auf persönliche Kenntnisse und Stellenanforderungen nimmt, ist hier empfehlenswert. Von besonderer Bedeutung ist die Selbststeuerung des Lernens, um den einzelnen Teilnehmer ausreichend Zeit für ihr eigenes Lerntempo zu lassen (vgl. Frerichs 2007, S. 82). Wobei eine reine Selbststeuerung des Lernsettings schnell auf Überforderung stoßen kann. Das Bereitstellen von Unterstützungsstrukturen ist für das Lernen unabdingbar (vgl. Schmidt 2009, S. 130). Für Führungskräfte von Pflegeeinrichtungen sind die aufgeführten Anhaltspunkte altersgerechter Didaktik wichtig bei der Auswahl von Weiterbildungsträgern.

Auch das Konzept Lebenslanges Lernen beschreibt Anreize und Lernmöglichkeiten, um ältere MitarbeiterInnen bei der Qualifizierung zu unterstützen. Dieses Programm umfasst alles formale, nicht-formale und informelle Lernen in allen Lebensphasen und -bereichen (vgl. Molzberger 2007, S. 34). Die betriebliche Qualifizierung mittels Weiterbildungen wird dem nichtformalen Lernen zugerechnet (vgl. Dohmen 2003, S. 289). Die Förderung der Lernmotivation wird als wichtige Bedingung für die Umset-

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zung dieses Konzeptes beschrieben. Diese soll herbeigeführt werden indem ein Gewinn sowie die Mitgestaltung bei Veränderungen für ältere MitarbeiterInnen erkennbar wird (vgl. Sering 2008, S. 84). Hierbei ist anzumerken, dass ältere MitarbeiterInnen bereits im Vorfeld einen überzeugenden Grund für die Weiterbildungsmaßnahmen erfahren bzw. den Sinn hierfür verstehen sollten, um eine geeignete Lernmotivation zu entwickeln (vgl. Krüger 2006, S. 86). Weitere Bedingungen um ein Leben lang zu lernen sind der geeignete Zugang zu Lernressourcen sowie eine angemessene Aufforderung. Diese ist mit einer entsprechenden Gestaltung von Arbeitsverträgen oder hinreichender Vergütung denkbar (vgl. Sering 2008, S. 84). Es wird deutlich, dass die Grundlagen dieses Konzeptes frühzeitig gelegt werden sollen. Ist es bereits zu einer Lernentwöhnung gekommen besteht die Möglichkeit, dass bei älteren MitarbeiterInnen hierdurch Angst erzeugt wird. In diesem Fall sind Wettbewerbssituationen zu vermeiden und ausreichende zeitliche Lernphasen einzuplanen (vgl. Krüger 2006, S. 86). Die Gefahr von Konkurrenzängsten ist bei altershomogenen Schulungskonzepten geringer, da keine jüngeren MitarbeiterInnen teilnehmen, die die zu bewältigende Aufgaben womöglich schneller oder gar besser erledigen. Auch das Lerntempo kann in diesen Lehrgängen weitestgehend von den Teilnehmern selbst bestimmt werden, wovon gerade Ältere profitieren (vgl. Wollert 1997, S. 350). Allerdings werden hingegen gerade altersgemischte Arbeitsgruppen als erfolgversprechend dargestellt. Hier ist in der vorliegenden Literatur erkennbar, dass Maßnahmen off the job eher altershomogen gestaltet werden sollten. 5.1.4 Betriebliche Gesundheitsförderung

Der Begriff der Gesundheitsförderung wird in den Ausführungen von Neuberger nicht erwähnt. Der individuumszentrierte Ansatz beabsichtigt die Entwicklung von einzelnen Personen, wodurch der Aspekt der Gesunderhaltung nicht wegzudenken ist. Der Gesundheitszustand einer MitarbeiterIn spielt eine ausschlaggebende Rolle für ihre Leistungsfähigkeit. Neben sinkenden Kompetenzen, Motivation und Arbeitszufriedenheit stellen erkrankte MitarbeiterInnen für Unternehmen einen großen Kostenfaktor dar, der sich nach Dauer der Erkrankung kontinuierlich erhöht. Gerade in Pflegeeinrichtungen entsteht durch das Fehlen einer MitarbeiterIn eine Mehrarbeit für die anwesenden Kollegen, wodurch deren Erkrankungsrisiko wiederum steigen kann (vgl. Krüger 2006, S. 81).

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Die oben aufgeführten Belastungen von Pflegekräften äußern sich nicht selten in psychischen wie physischen Beschwerden. In einer Studie der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege zu Gesundheitsrisiken in der ambulanten Pflege gaben knapp 50% der Befragten ziemliche bis sehr starke Kreuzschmerzen sowie chronische Wirbelsäulenleiden an. Weitere Nennungen zu körperlichen Leiden waren funktionelle Störungen (40%) und Muskelschmerzen (30%). Auch psychosomatische Manifestationen der jahrelangen Beanspruchung zeigten sich in Form von Befindlichkeitsstörung (40%) und emotionaler Erschöpfung (30%), welche zu den Symptomen des Burn-Out-Syndroms gehören (vgl. Spicker/ Schopf 2007, S. 17). Aufgrund solcher alarmierender Ergebnisse von Studien zum Gesundheitszustand von Pflegekräften gewinnt die betriebliche Gesundheitsförderung zunehmend an Bedeutung.

Die Gesundheit der MitarbeiterInnen ist nicht nur Voraussetzung, sondern auch Ergebnis einer adäquaten Auseinandersetzung mit den jeweiligen Arbeitsbedingungen und den Herausforderungen der Aufgabe (vgl. Sering 2008, S. 59). Aus personalpolitischer Perspektive stehen also einerseits Maßnahmen zur Förderung der individuellen Arbeitsfähigkeit sowie andererseits die Optimierung der Arbeitsbedingungen im Vordergrund (vgl. Spicker/ Schopf 2007, S. 21). Dem erhöhten Risiko, dem langjährige MitarbeiterInnen in der Pflege ausgesetzt sind, kann durch Präventionsmaßnahmen frühzeitig entgegengewirkt werden. Auf der individuellen Ebene sind zunächst die negativen Folgen der Belastungen mittels gezielten Veränderungen des Verhaltens von Individuen herbeizuführen.

Gerade bei Rückenerkrankungen sind Maßnahmen der Verhaltensprävention durchaus sinnvoll. Hierzu gehören beispielsweise Bewegungsprogramme, Informationsveranstaltungen, Anwendung von Hilfsmitteln (z.B. Stützgürtel) sowie multidimensionale Programme z.B. zur Reduktion von Risikofaktoren wie Übergewicht (vgl. Sering 2008, S. 64).

Zum Wirksamkeitsnachweis von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung untersuchte die AOK Bayern 245 Unternehmen und beschrieb daraufhin vier Kategorien mit dem höchsten Nutzen:

- Die Verbesserung des Gesundheitsverhaltens durch ein auf den jeweiligen Arbeitsplatz abgestimmtes Training. Hierdurch wurden MitarbeiterInnen zu dieser Thematik sensibilisiert und entwickelten auch privat Lust auf körperliche Bewegung.

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- Das Ermöglichen von Gesundheitsangeboten, wie Rückenschule, Nordic-Walking-Kurse, Ausgleichsgymnastik, Stressbewältigungs- und Nichtraucherseminare. Nach Schnupperangeboten erfolgten längerfristige Maßnahmen.

- Die Verbesserung der Kommunikation, wurde durch einen enttabuisierten Austausch zu diesem Thema hergestellt, z.B. zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten. Durch Gesundheitszirkel erhielten auch Betriebsärzte einen tieferen Einblick in die Arbeitsbelastung der MitarbeiterInnen.

- Die Reduktion von physischer Belastung erfolgte durch Veränderungen der Bewegungsabläufe, den korrekten Umgang mit Hilfsmitteln aber auch durch die Einführung von Job Rotation (vgl. Badura et al. 2009, S. 168ff.) Die aufgeführten Maßnahmen bieten die Möglichkeit frühzeitig Rückenleiden und auch anderen chronischen Erkrankungen, wie des Herz-Kreislauf-Systems, vorzubeugen. Um der psychischen Belastung präventiv entgegenzuwirken kann bereits während der Ausbildung der Grundstein hierfür gelegt werden. Belastende Situationen in Team- oder Einzelgesprächen bzw. Supervisionen anzusprechen wird als hilfreich beschrieben, um Fehlbeanspruchungen zu verarbeiten (vgl. Preiczer 2009, S. 135). Auf die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen und Rückmeldungen wird in Inhaltspunkt 5.3.3 ausführlicher eingegangen.

Weitere Maßnahmen sind Fallbesprechungen, autogenes Training, progressive Muskelentspannung oder Meditation (vgl. Sering 2008, S. 66). Ähnliche Instrumente des Stressmanagements werden empfohlen um ein Burn-Out zu vermeiden. Der perso-nenorientierte Ansatz umfasst Techniken zur Stressbewältigung und das Erlernen von Strategien zur Konfliktlösung. Auch eine soziale Unterstützung soll gesucht werden (vgl. Sering 2008, S. 69). Hierbei kommt es in erster Linie auf die Unterstützung durch Arbeitskollegen und Vorgesetzte an, um emotionale Erschöpfungstendenzen vorzubeugen (vgl. Driller 2008, S. 105).

Die besondere Schwierigkeit der aufgeführten Maßnahmen zur Gesundheitsförderung ist die eigenverantwortliche Nutzung dieser Angebote. Fehlt der MitarbeiterIn die Überzeugung das erwünschte Zielverhalten auszuüben, so ist eine Verhaltensänderung eher unwahrscheinlich. Hier spielt die eigene Erfahrung eine über-geordnete Rolle, da diese die glaubwürdigsten Informationen über die eigenen Fähigkeiten enthält. Der Erfolg von Präventionsmaßnahmen soll also, mithilfe von kurzfristigen Zielsetzungen, auf die eigenen Fähigkeiten zurückzuführen sein. Bei Verstoß gegen die Zielvorgabe soll eine gewisse Flexibilität zugelassen werden (vgl.

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DiClemente et al. 2007, S. 298). Leidet eine MitarbeiterIn beispielsweise an Rückenschmerzen sollte ihr Arbeitgeber es in Erwägung ziehen ihr mehrere Maßnahmen anzubieten. So kann sie diejenige aussuchen, von deren Wirksamkeit sie selbst überzeugt ist. Nimmt sie es sich daraufhin zum Ziel einmal pro Woche an einer Rückenschulung teilzunehmen und vernachlässigt dieses Vorhaben, würden daraus resultierende rigide Zielvorgaben eher zur Aufgabe des Programms führen. Anstatt sich vorzunehmen nie wieder einen Termin zu versäumen, sollten eher flexible Verhaltensstrategien entwickelt werden, wie das Nachholen der Übungen zu Hause. Aus dieser Perspektive ist Personalentwicklung ein rationaler Problemlöseprozess. Die individuellen Erfahrungen der oben genannten Entwicklungsmaßnahmen haben selbstverständlich auch Einfluss auf die sozialen Beziehungen. Aus diesem Grund ist eine exakte Grenzziehung zwischen den Ebenen nicht möglich. 5.2 Die Gruppen- und Beziehungsebene

Die interpersonale Perspektive lenkt den Blick auf das Geschehen zwischen Personen. Diese Konstellationen, Beziehungen und Normen entstehen beiläufig in allen Arbeitssituationen. Eine gute Zusammenarbeit entwickelt sich jedoch nicht von selbst, da die moderne Arbeitsorganisation eher individualistisch geprägt ist, z.B. durch spezifische Stellenbeschreibungen oder Beurteilungen einzelner MitarbeiterInnen (vgl. Neuberger 1994, S. 199). Es sollen hierdurch also nicht die Tätigkeiten an einzelnen Stellen verbessert werden, sondern die Zusammenarbeit vieler Stelleninhaber. 5.2.1 Teamentwicklung

Betrachten sich MitarbeiterInnen als Team wirken diese engagierter und motivierter bei der Aufgabenerfüllung mit, da hiermit Verantwortung und Partizipation verbunden ist. Die Verbesserung der Kommunikation und Kooperation sowie die Bearbeitung von Problemen sind Aufgaben der Teamentwicklung (vgl. Meier 2005, S. 57). Diese Interventionstechniken finden nicht aufgrund eines konkreten Problems statt, sondern eher um die Effizienz einer Arbeitsgruppe zu erhöhen. Die vorrangigen Ziele sind in der Regel die Klärung der Rollen der Mitglieder, die Entwicklung gemeinsamer Ziele sowie Verbesserung von Engagement und Zufriedenheit (vgl. Oechsler 2006, S. 487).

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Hier wird in erster Linie auf den interpersonal-beziehungsorientierten und den rollenbasierten Ansatz von Teamentwicklung eingegangen, da bei den prozess- und auf-gabenorientierten Ansätzen lediglich die Leistungsverbesserung der Arbeitsprozesse im Vordergrund steht (vgl. Schiersmann/ Thiel 2009, S. 241). Ergänzend zu der Förderung von fachspezifischen Inhalten bietet das gruppendynamische Training eine Möglichkeit die sozialen Kompetenzen zu entwickeln. Diese Trainingsform erfolgt in Kleingruppen von 8 bis 14 Personen und beabsichtigt die nähere Betrachtung der gegenwärtigen zwischenmenschlichen Beziehung. Der Trainer übernimmt eine nicht-direktive Führungsrolle. Die Erfolgsfaktoren der Veränderungen werden auf intra-, interpersonaler und Gruppenebene beschrieben. In der Beziehung der einzelnen MitarbeiterIn zu sich selbst ist z.B. eine Erhöhung des Selbstvertrauens feststellbar. Eine erhöhte Toleranz ist als Veränderung in dem Verhältnis zu anderen zu erkennen. Im Interaktionsmuster der Gruppe ist erhöhte Transparenz und Kooperation beobachtbar (vgl. Neuberger 1994, S. 209ff). Die offene Strukturierung des Kommunikationsklimas und die Nutzung des Erfahrungswissens bei der Problemlösung eröffnen gerade älteren MitarbeiterInnen gute Möglichkeiten sich in die Gruppe einzubringen (vgl. Bartscher 2008, S. 47). Fraglich bleibt, ob und inwieweit diese erwünschten emergenten Phänomene eintreten. Aus systemtheoretischer Perspektive sind autopoietische Prozesse nicht planbar und somit nicht durch konkrete Instrumente gezielt herbeiführbar. So kann Emergenz zwar aus der Maßnahmenplanung herausgehalten werden, sollte aber dann Beachtung finden, wenn diese im Team erzeugt wurde (vgl. Labucay 2009, S. 223). Systemische Organisationsberater geben dementsprechend keine inhaltlichen Handlungsempfehlungen, sondern versuchen Kommunikationen zu generieren. Die praktischen Ansätze, wie die bildlichen Darstellungen von situativen oder sozialen Konstellationen, sollen als Signale die organisationale Selbstheilung anregen (vgl. Neuberger 2002, S. 636).

Ein weiteres Handlungsfeld ist das Storytelling (dt. Geschichtenerzählen), worunter Methoden verstanden werden, mit denen komplexe Sachlagen als Erzählungen oder Märchen von MitarbeiterInnen dargeboten werden. Hierdurch wird eine Weitergabe von Wissen, Werten und Zielen beabsichtigt (vgl. Sottong 2004, S. 509). Allerdings spielen individuelle Aspekte, wie persönliche Ziele, Werte oder Probleme der MitarbeiterInnen in der Systemtheorie keine Rolle. „Das heißt, es geht im Unterschied zur Gruppendynamik nicht um Gefühle, Motive, Ängste sondern um Relationen, Muster,

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Spiele, Normen, Strukturen, die ein bestimmtes Verhältnis ermöglichen oder verhindern“ (Königswieser/ Pelikan 1990 in: Neuberger 2002 S. 634). Um die Wirkung von Irritationen zu nutzen sind Erfahrungen nötig. Im folgenden Inhaltspunkt werden Informationen und Erfahrungen aus der vorliegenden Literatur, bezüglich der gezielt eingesetzten sozialen Konstellation von altersgemischten Arbeitsgruppen, dargestellt. 5.2.2 Altersgemischte Teamarbeit

Die Zusammenarbeit von jüngeren und älteren MitarbeiterInnen in altersgemischten Gruppen findet in vielen Einrichtungen statt, ob zufällig oder geplant. Mit dieser Ar-beitsform wird älteren MitarbeiterInnen die Möglichkeit gegeben ihre Kenntnisse und Erfahrungen wieder in den Arbeitsprozess einzubringen. Um einen generationenübergreifenden Wissenstransfer zu generieren gelten gewisse Voraussetzungen für alle Teilnehmer, wie etwa eine gewisse Teamfähigkeit sowie Selbstverantwortung (vgl. Krüger, S. 89). Entscheidend für den Erfolg ist zudem die Organisation der altersheterogenen Teams. Die Qualifikation und Leistungsfähigkeit bilden die Ausgangslage für den jeweiligen Einsatz der MitarbeiterInnen (vgl. Regenhardt 2007, S. 57). Charakteristisch für Jüngere wäre etwa ein besseres technologisches Knowhow, wobei Ältere dafür z.B. eher die Probleme eines Pflegebedürftigen einschätzen können. Baut die Arbeit in der Gruppe auf diese Qualifikationen auf und organisiert den rotierenden Einsatz über weite Teile der Aufgabe, so ist eine Erweiterung des Tätigkeitsspektrums jeder MitarbeiterIn möglich. Wird dieser Tätigkeitswechsel vermieden, durch eine Beschränkung des Einsatzes auf die Ausgangsfähigkeiten, so besteht die Gefahr der Bildung von Sackgassen in der Qualifikation der Teilnehmer. Dieser Sachverhalt wird bei kurzfristiger Planung von altersgemischten Gruppen beschrieben, die lediglich zur Erhöhung des Outputs gebildet wurden (vgl. Regenhardt 2007, S. 58).

Die sich ergänzenden Stärken von jüngeren und älteren MitarbeiterInnen können in Innovationsprozesse wie z.B. Projekte sinnvoll eingebracht werden. Plant eine Pflegeeinrichtung beispielsweise die Einführung des Bezugspflegesystems, kann die Delegationsfähigkeit von älteren MitarbeiterInnen genutzt werden, um diese Erfahrungen an die jüngere Pflegekräfte weiterzugeben. Diese wiederum haben die Möglichkeit ihr aktuelles fachliches Wissen einzubringen.

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Eine besondere Form von altersgemischten Teams, bilden Lerntandems mit je einem Partner aus unterschiedlichen Altersgruppen. Die Zusammenarbeit orientiert sich an den beruflichen Anforderungen und ermöglicht vor allem durch Beobachtungslernen einen Wissenstransfer zwischen Jung und Alt. Diese Einzelmaßnahme wird durch regelmäßige Reflexion ergänzt, wodurch das neu entwickelte Wissen festgehalten wird (vgl. Jansen 2009, S. 10). Im Rahmen der Einarbeitung von neuen MitarbeiterInnen werden in vielen Betrieben für eine gewisse Zeit (ungeplant) Tandems gebildet. Allerdings fehlen bei dieser unsystematischen Durchführung einheitliche Umsetzungskriterien. Die Deutsche Bank AG plant den Einsatz von Know-how-Tandems beispielsweise erst wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Diese sind gegeben wenn eine enge fachliche Beziehung zwischen den beiden Tandempartnern besteht, die nicht disziplinarisch geprägt ist, wenn eine Mindestdauer in der Zusammenarbeit stattfand, sowie die Themen- und Handlungsfelder durch die Beteiligten selbst definiert werden (vgl. Krüger, S. 104). Die Deutsche Bank AG nutzt den geplanten Einsatz dieser Gruppenkonstellation, um Fachwissen weiterzutragen. Die besondere soziale Situation von altersgemischten Teams birgt ebenfalls die Chance besondere Einstellungen, Werte und Normen der Einrichtung zu kommunizieren. Dieses Mentorkonzept gewährt neben dem Verweis auf die formellen Normen auch einen Einblick in die informellen Verhaltensregeln der jeweiligen Unternehmenskultur (vgl. Deller et al. 2008 S. 183). Diese organisationsinternen Sitten, Gewohnheiten und Erwartungen bilden sich in Ergänzung zu den formellen Vorschriften aus der Praxis heraus. Problematisch ist die Intransparenz dieser Übereinkünfte, vor allem für Außenstehende (vgl. Lesmeister 2008, S. 39). Hierfür wird im folgenden Gliederungspunkt eine Maßnahme vorgeschlagen, die auf eine Klärung der informellen Ansichten zielt. 5.2.3 Rollenklärung und -verhandlung

Um sich der Rollen- und Aufgabenverteilung der eigenen Teammitglieder bewusst zu werden, ist eine Einigung von darüber hilfreich, welche MitarbeiterIn welche Aufgaben und Zuständigkeiten übernimmt. Die subjektive Ansicht einzelner Stelleninhaber über die Rollen ihrer Arbeitskollegen kann schnell zu unterschiedlichen Bewertungen dessen Arbeitsleitung führen. Die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten generiert Erwartungssicherheit und steigert die Kooperation und die Transparenz von Stellenbeschreibungen (vgl. Schäffner/ Bahrenburg 2010, S. 39).

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Bei der Rollenklärung beschreibt zunächst ein Teammitglied mehrere Aufgaben und Befugnisse seiner Stelle aus eigener Perspektive und hält diese schriftlich fest. Die Gruppe ergänzt die Ausführungen bis ein Konsens hierüber hergestellt wurde. Anschließend schildert der Protagonist seine Erwartungen an die wichtigsten Positionsinhaber mit denen er zusammenarbeitet. Im nächsten Schritt werden die Wünsche und Erwartungen des Teams an die Position der betroffenen MitarbeiterIn formuliert. Abschließend wird das Rollenprofil schriftlich festgehalten (vgl. Neuberger 1994, S. 214). Hierdurch besteht die Möglichkeit Klarheit über die formellen sowie informellen Ansichten von bestimmten Rollen zu schaffen.

Ziel ist eine von allen akzeptierte Rollenverteilung, die durch gemeinsames Feedback neu definiert wurde (vgl. Schiersmann/ Thiel 2009, S. 259). Eine ergänzende Maßnahme hierzu ist das Rollenverhandeln, bei dem jede MitarbeiterIn der anderen eine Rückmeldung zu ausgewählten Aspekten gibt. Diese können beinhalten, was die Betroffene beibehalten bzw. ändern soll. Anschließend werden diese präsentiert und von dem jeweiligen Teammitglied kommentiert (vgl. Schiersmann/ Thiel 2009, S. 261). Mit dieser Maßnahme kann Konflikten vorgebeugt und dadurch positive emergente Strukturen, wie Kohäsion, herbeigeführt werden. Wenn in einer Organisation bereits Konflikte bestehen, eignen sich andere Maßnahmen, wie die nachfolgend dargestellte Supervision. 5.2.4 Supervision

Die Supervision ist in ihrer klassischen Form eine problemorientierte Vorgehensweise, um Konflikte in Gruppen mithilfe eines Supervisors zu thematisieren. Im Vergleich zum Coaching sind hier konkrete Probleme vordergründig und es besteht Raum für emotionale Konflikte (vgl. Loffing/ Geise 2005, S. 116). Denkbar sind in Pflegeeinrichtungen beispielsweise Widerstände seitens der älteren MitarbeiterInnen gegenüber der Einführung einer neuen Idee, wie etwa dem Bezugspflegesystem oder einer neuen Dokumentationsmethode. Um von der Illusion der rationalen Steuerung von Gruppenphänomenen wegzukommen, besteht der systemtheoretische Ansatz hierbei daraus den MitarbeiterInnen den Möglichkeitsraum zu erweitern. Es soll Platz geschaffen werden für Diskussionen, für die Offenheit von Innovationen und gemeinsamen Visionen (vgl. Bauer 2011, S. 48). Hierbei ist auch die Art der Betrachtungsweise von Problemen wichtig. Diese sollte positiv konnotiert sein, dementsprechend bewertet und auch kommuniziert werden. Diese Widerstände könnten etwa als

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berechtigte Sorge gesehen werden, die aufgrund früherer Erfahrungen logischerweise entstanden sind (vgl. Neuberger 2002, S. 637).

Die Förderung der Zusammenarbeit auf der interpersonalen Ebene gestaltet sich schwieriger als die Qualifizierung einzelner MitarbeiterInnen. Für Führungskräfte ist es wichtig zu akzeptieren wie gering ihre Einflussnahme hierauf ist. Die aufgeführten Handlungsfelder sind lediglich Impulse, dessen Auswirkungen kaum abgeschätzt werden können.

5.3 Die Organisations- und Strukturebene

Die dritte Ebene der Personalentwicklung fokussiert die organisationalen und strukturellen Aspekte einer Einrichtung. Diese apersonale Perspektive bezeichnet die Gesamtheit der Vorbedingungen, die für das individuelle Handeln der einzelnen MitarbeiterInnen gelten. Hierbei unterliegt die Souveränität des Individuums diesen Formbestimmungen, so dass dieser Teil der Personalentwicklung Organisationsentwicklung beinhaltet (vgl. Neuberger 1994, S. 33). Die Gestaltung von Veränderungsprozessen, die eine soziale und kulturelle Wandlung des Betriebes bewirken, ist wesentlicher Bestandteil von Organisationsentwicklung (vgl. Rosenthal/ Wagner 2004, S. 479). Die Veränderungen können z.B. mithilfe der Erarbeitung eines Leitbildes, der Schaffung einer Unternehmenskultur oder einer Vision erfolgen (vgl. Beck 2005, S. 28). Diese Maßnahmen beziehen auch immer das Personal sowie deren Beziehungen untereinander mit ein. Die folgenden Darstellungen von ausgewählten Interventionen rücken die gesamte Organisation in den Vordergrund, schließen jedoch die beiden vorangegangenen Perspektiven nicht aus. 5.3.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur einer Einrichtung soll verstanden werden als „Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der MitarbeiterInnen und damit das Erscheinungsbild der Unternehmung prägen“ (Rühle 1999, S. 43). Diese grundlegenden und kollektiven Überzeugungen manifestieren sich beispielsweise im Umgang miteinander, in den Dienst- und Serviceleistungen oder auch in der Auswahl der Personalentwicklungsinstrumente. Die unternehmenstypischen Grundsätze dienen als Orientierungshilfe für Verhaltensweisen, die bei längerer Betriebszugehörigkeit als Selbstverständlichkeit angesehen und unbewusst gelebt werden (vgl. Krüger 2006, S. 96). Neben der Förderung älterer MitarbeiterInnen durch

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oben genannte Maßnahmen ist es wichtig, dass das bestehende Altersbild als Be-standteil der spezifischen Unternehmenskultur betrachtet wird. Die Unterstützung und Förderung der älteren MitarbeiterInnen kann ausformuliert und in das personalpolitische Leitbild aufgenommen werden. Dadurch würde der Arbeitnehmer sich zu einer gewissen Eigenverantwortung verpflichten, altersfeindliches Denken und Handeln zu verhindern. Um eine Benachteiligung von älteren sowie jüngeren MitarbeiterInnen zu vermeiden und einen intergenerativen Austausch zu ermöglichen, sollte die Unternehmenskultur so gestaltet werden, dass sie die produktive Kooperation beider Arbeitnehmergruppen ermöglicht (vgl. Krüger 2006, S.96). So kann im Unternehmensleitbild betont werden, dass Wert darauf gelegt wird die Zusammenarbeit beider Generationen zu unterstützen. Hierdurch wird einerseits Erfahrungswissen weitergegeben und andererseits neue Ideen implementiert. Die Wirksamkeit von Leitbildern hängt mit dessen partizipativen Entwicklung zusammen. Je mehr das Leitbild, wie in diesem Fall, an die eigenen MitarbeiterInnen gerichtet ist, desto wichtiger ist die Beteiligung der Repräsentanten aller Hierarchiestufen (vgl. Baldegger 2007, S. 187). Das Leitbild kann z.B. von einem Projektteam, bestehend aus älteren und jüngeren Pflegekräften, erstellt werden. Eine Führungskraft der Einrichtung kann die Projektleitung übernehmen und die Gruppe beratend unterstützen. Nach dieser schriftlichen Verankerung und deren Veröffentlichung soll ein Bewusstsein für die Wertschätzung gegenüber älteren MitarbeiterInnen bei allen Organisationsmitglieder geschaffen werden (vgl. Michalk/ Nieder 2007, S. 62). Die MitarbeiterInnen könnten beispielsweise durch Beiträge und Statistiken über die Altersverteilung der Einrichtung in Mitarbeiterzeitschriften für diese Thematik sensibilisiert werden. So kann eine neue Haltung gegenüber älteren MitarbeiterInnen herbeigeführt werden, die sich nicht auf deren Defizite beschränkt, sondern Kompetenzen wie Erfahrungs-wissen oder Verantwortungsbewusstsein als vordergründig betrachtet. Hierdurch erhöhen sich die Erwartungen an die älteren MitarbeiterInnen, womit deren Entwicklung gefördert wird. Damit wird der Grundstein gelegt, um von der überholten Sichtweise des Defizitmodells zu einem zeitgemäßen Altersbild zu gelangen, welches den Nutzen altersbedingter Veränderungen in den Vordergrund rückt.

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5.3.2 Altersgerechte Arbeitszeitgestaltung

Um einer altersgerechten Personalentwicklung Rechnung zu tragen sind gesamt-organisatorische Maßnahmen, wie die Regelung von Arbeitszeiten bedeutsam. Die Flexibilität von Arbeitszeitmodellen wird anhand der folgenden arbeitszeitbezogenen Gestaltungsparameter definiert:

- Dauer (Anzahl der Arbeitsstunden pro Woche)

- Lage (Beginn und Ende der Arbeitszeit)

- Verteilung (gleichmäßige oder ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf einen bestimmten Zeitraum) (vgl. Wickel-Kirsch et al. 2008, S. 201). Durch einfache Änderungen der Dauer der Arbeitszeit können bereits Bedürfnisse von älteren MitarbeiterInnen berücksichtigt werden. Beispielsweise bieten einige Unternehmen MitarbeiterInnen ab dem 55. Lebensjahr eine Reduktion der Wochenarbeitszeit um zwei Stunden ohne Lohneinbußen an (vgl. Brandenburg/ Domschke 2007, S. 183). Der finanzielle Aufwand hierfür ist bei kleinen und mittleren Betrieben wie Pflegeeinrichtungen je nach Altersstrukturanalyse relativ gering. Die Flexibilisierung der Lage der Arbeitszeit gestaltet sich für Pflegeeinrichtungen schon schwieriger. Den MitarbeiterInnen von BHW steht es beispielsweise zu Wahl wann der Dienst angetreten und beendet wird. In der Zentrale in Hameln herrschen lediglich die Vorgaben des Arbeitsbeginnes zwischen 7:00 und 9:00 Uhr und des Arbeitsendes von Montag bis Donnerstag zwischen 15:30 und 18:00 Uhr, am Freitag sogar zwischen 13:00 und 18:00 Uhr. Die wöchentliche Arbeitszeit von 39 Stunden soll hierbei erfüllt werden (vgl. Krüger 2006, S. 94). Solche Angebote von Gleitzeitmodellen sind aufgrund mangelnder Planbarkeit gerade von Krankenhausleistungen nur schwer realisierbar. In vielen Fällen sind Zeitpunkt, Art und Ausmaß der Nachfrage nicht bekannt und aufgrund der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum ist keine Vorratsproduktion von pflegerischen Leistungen möglich (vgl. Kleinfeld 2002, S. 117). Vorstellbar ist lediglich eine sehr kurzfristige Planung eines vorzeitigen Dienstendes, bei geringer Bettenauslastung. Nichtsdestotrotz würde ein Abbau der Schicht-, Nacht-, Wochenend-, und Mehrarbeit ein gelungener Beitrag zur altersgerechten Arbeitszeitgestaltung beitragen (vgl. Husemann et al. 2003, S. 272). Angesichts steigender Erwartung an Dienstleitungsgesellschaften, wie eine Rund-um-die-Uhr-Betreuung, und des damit verbundenen zunehmenden Anteil von Beschäftigten in der Schichtarbeit (vgl. Frerichs 2007, S. 153), erscheint ein solcher Abbau jedoch schwer umsetzbar. In der vorliegenden Literatur wird diesen Einrichtungen empfoh-

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len MitarbeiterInnen ab 55 Jahren, die schon langjährig in mehreren Schichten arbeiten, einen Ausstieg aus der Schichtarbeit zu ermöglichen (vgl. Pönisch 2006, S. 96). Ist dies nicht möglich, sollte eine altersgerechte Schichtplangestaltung bestimmte Kriterien umfassen. Eine Untersuchung von pflegespezifischen Arbeitszeitformen hat verdeutlicht, dass die Mitsprache über die Lage der Arbeitszeit hierbei die wichtigste Rolle spielt. Die belastenden Folgen von Schichtarbeit konnten reduziert werden, indem Pflegekräfte bei der Festlegung von Beginn und Ende des eigenen Dienstes mitwirkten (vgl. Sering 2008, S. 46). Neben der Abstimmung von den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen und der Einrichtung gibt es in diesem Zusammenhang weitere arbeitswissenschaftliche Empfehlungen, von denen manche jedoch wenig Praxisrelevanz aufweisen. Beispielsweise sollte die Nachtschicht zwar möglichst früh enden, die Frühschicht jedoch nicht zu früh beginnen (vgl. Frerichs 2007, S. 154). Denkbar ist diese Regelung lediglich, wenn sie für eine geringe Anzahl von älteren MitarbeiterInnen gilt, wobei die Jüngeren die in dieser Zeit anfallende Arbeit in geringerer Besetzung erfüllen müssen. Sinnvoll hingegen erscheint der Hinweis, dass die geplanten Schichten vorwärts rotieren (Früh-, Spät-, Nachtdienst) sollen (vgl. Frerichs 2007, S.154). Hieraus ergibt sich ausreichend Zeit für Erholung und Schlaf zwischen den Diensten. Auch die Anzahl der aufeinander folgenden Schichten sollte begrenzt sein. Gerade bei Nachtdiensten sollten nicht mehr als vier Dienste nacheinander abgeleistet werden müssen. Anschließend ist eine Ruhepause von mindestens 24 Stunden empfehlenswert (vgl. Sering 2008, S. 71).

Eine flexible Gestaltung der Arbeitszeitverteilung ermöglicht den MitarbeiterInnen eine individuelle Einflussnahme darauf, wie die eigene Arbeitszeit langfristig geplant wird. Das Konzept der lebensphasenorientierten Arbeitszeitgestaltung berücksichtigt die unterschiedlichen Anforderungen und Gegebenheiten der individuellen Lebensphasen (vgl. Brandenburg/ Domschke 2007, S. 182). Einer Belastung kann entgegengewirkt werden, in dem beispielsweise älteren MitarbeiterInnen, die pflegebedürftige Angehörige zu betreuen haben, für einen gewissen Zeitraum freigestellt werden. Um frühzeitig arbeitsfreie Zeitspannen zu arrangieren, können Überstunden auf einem Arbeitszeitkonto gutgeschrieben werden. Das Zeitguthaben kann von den MitarbeiterInnen, durch Überweisung eines bestimmten Betrages vom Arbeitsentgelt, erhöht werden (vgl. Krüger 2006, S. 93). Eine weitere Form der Arbeitszeitflexibilisierung ist das sogenannte Sabbatical (Sabbatjahr). Dieser Langzeiturlaub erstreckt sich in der Regel zwischen drei und zwölf Monaten und kann für eine Höherqualifizie-

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rung oder auch zur Erfüllung eines Lebenswunsches genutzt werden (vgl. Flato et al. 2008, S. 95). Während dieser Zeit ist selbstverständlich kein voller Lohnausgleich zu erwarten. Obwohl auch für den Arbeitgeber Vorteile bestehen, wie etwa besseres Betriebsklima und Vermeidung von Personalabbau, bieten lediglich drei bis fünf Prozent der deutschen Unternehmen diese Auszeit an (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 302). Sabbatjahre werden in Pflegeeinrichtungen eher in Ausnahmefällen angeboten (vgl. Sering 2008, S. 45). Hier wird allenfalls unbezahlter Urlaub in Anspruch genommen, wobei der Arbeitnehmer hierbei überhaupt keine Bezüge erhält und daher auch nicht sozialversichert ist.

Neben flexiblen Arbeitszeitmodellen sind auch entsprechende Pausenregelungen Teil der altersgerechten Arbeitszeitgestaltung. Hierbei sei auf die Bedeutung von Mikropausen hingewiesen, um sich nach Belastungssituationen zu erholen. Diese Kurzpausen von ein bis drei Minuten ermöglichen den älteren MitarbeiterInnen den Erhalt der Leistungsfähigkeit (vgl. Krüger 2006, S. 94). Eine klare Regelung von zahlreichen kleinen Pausen führt auch zu Motivationsschüben und einer daraus resultierenden Steigerung der Arbeitsleistung vor und nach der Pause (vgl. Pönisch 2006, S. 77). Es ist also grundsätzlich möglich und auch notwendig, dass die Arbeitsplätze in Pflegeeinrichtungen auch an die älteren MitarbeiterInnen angepasst werden. Gerade die Reduktion der hohen Belastung ist hierbei die wichtigste Zielsetzung. In vielen privatwirtschaftlichen Unternehmen sind diese Maßnahmen verbreitet, wohingegen sie in Pflegeeinrichtungen eher die Ausnahme darstellen. 5.3.3 Feedback in Organisationen

Das Verständnis der organisationalen oder apersonalen Perspektive von Neuberger meint neben verallgemeinerten und gruppenübergreifenden Prinzipien, Regeln, Strukturen etc. auch „die Mechanismen, die die fortwährende Erzeugung dieser Aspekte sicherstellen“ (Neuberger 1994, S. 255). Erst dauerhafte Veränderungen dieser generalisierten Regelungen fallen demnach unter den Begriff der Organisationsentwicklung. Die Umgestaltung von Systemen kann aufgrund der operativen Geschlossenheit lediglich aus sich selbst heraus herbeigeführt werden. Diese Selbstreferenz lässt sich unter anderem mit dem Terminus der Rückkopplung bezeichnen (vgl. Neuberger 2002, S. 627). Rückmeldungen (Feedback) gelten daher als überlebenswichtige Triebwerke zur Steuerung von Systemen. Hiermit ist die Veränderung eines Systemzustandes gemeint, das infolge einer Rückkopplung von Effekten vor-

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angegangener Aktionen herbeigeführt wird (vgl. Wissing 2008, S. 33). Demnach ist ein weiteres wichtiges Handlungsfeld der Personalentwicklung Wege zu ebnen, um MitarbeiterInnen und Führungskräften die Möglichkeit zu geben, sich Rückmeldungen über das eigene Handeln einzuholen. Diese Informationen ermöglichen erst generalisierte und kontinuierliche Veränderungen.

Das Feedback bezieht sich hier demnach nicht nur auf die reine Bewertung der MitarbeiterIn im Sinne der Fehlerkorrektur, sondern auf Prozess- und Ergebnis-informationen, die Art, Ziele und Resultat der Leistungen beinhalten. Der MitarbeiterIn kommt hierbei neben ihrer Rolle als passiver Feedbackempfänger, auch die des aktiven Feedbacksuchers zu (vgl. Jöns 2005, S. 37). Die wichtigsten Methoden, wie Feedback gesucht werden kann werden im Folgenden aufgeführt. Das oben bereits erwähnte Mitarbeitergespräch zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs kann genutzt werden um gegenseitiges offenes Feedback abzugeben. Je nach Zielsetzung lassen sich Förder-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs-, oder Kritikgespräche differenzieren. Das regelmäßige Jahresmitarbeitergespräch ist oft eine Kombination der verschiedenen Formen (vgl. Hölzle 2006, S. 79). Bei diesem offenen Austausch wird das Abhängigkeitsverhältnis zwischen der MitarbeiterIn und ihrem Vorgesetzten als problematisch beschrieben. Negative Äußerungen werden wenn überhaupt eher vorsichtig der Führungskraft gegenüber geäußert (vgl. Wissing 2008, S. 33). Kritische Zustände dringen so eher schwerlich zur Führungsebene. Dahingehend werden in der Literatur Feedback-Regeln beschrieben, die solche Widerstände überwinden sollen. Eine der wichtigsten Regelungen ist die konkrete und nachvollziehbare Darstellung seiner Beobachtungen, die bestenfalls mit spezifischen Veränderungsvorschlägen verbunden sind. Mit Ich-Botschaften („Ich habe wahrgenommen, dass…“) soll die Subjektivität der eigenen Aussagen gekennzeichnet werden. Darüber hinaus sollte ein positiver Rahmen gefunden werden, der immer wieder betont wird (vgl. Demmerle et al. 2011, S. 285). Spezielle Gesprächssituationen bzw. Regelungen für ältere MitarbeiterInnen werden in der vorliegenden Literatur nicht beschrieben. Allerdings sei hier auf die oben aufgeführte Studie der AOK Gesundheitskasse verwiesen, die auf die Bedeutung der Kommunikation von altersbedingten Veränderungen hinweist. Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen besteht durchaus die Möglichkeit ältere MitarbeiterInnen konkret nach Problemen im Arbeitsalltag zu befragen. Hierdurch erhalten Führungskräfte eine Rückmeldung zu den eigenen Be-

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obachtungen bzw. dem eigenen Verdacht und schaffen somit auch eine Enttabuisierung dieser Thematik.

Um andere Kanäle für Feedback zu schaffen, bieten sich anonymisierte Varianten an. Als Voraussetzung für einen beständigen Verbesserungsprozess gilt der wiederholte Einsatz von Mitarbeiterbefragungen (vgl. Jonas-Klemm/ Niethammer 2005, S. 488). Jonas-Klemm und Niethammer fassten bei einer Befragung (2004) von 42 Einrichtungen des Gesundheitssektors die häufigsten Themen von Mitarbeiterbefragungen zusammen. Fragen zu Zusammenarbeit (84%), Kommunikation (80%) sowie Arbeitsbedingungen, Führung und Weiterbildung (jeweils 76%) waren hier am stärksten vertreten (vgl. ebd., S. 490). Bei diesem empirischen Feedback von MitarbeiterInnen liegen in der Regel strukturierte Fragebögen vor. Ausgehend davon und von dem Einfluss des vorausgehenden Verhaltens der Führungskraft ist fraglich, ob auf diese anonyme Weise eine Abbildung der Realität möglich ist. Ergänzend hierzu ist eine multiperspektivische Erweiterung durch das 360 Grad-Feedback möglich. Bei dieser Maßnahme erhält üblicherweise eine Führungskraft von Vorgesetzten, Kollegen und MitarbeiterInnen eine Rückmeldung, die durch eine Selbsteinschätzung ergänzt und anschließend abgeglichen wird (vgl. Knoll 2005, S. 6). Dadurch werden die Selbstreflexion des Betroffenen sowie eine offene und direkte Diskussion von Führungsthemen angeregt (vgl. Blum/ Zaugg 2008, S. 81). Hiermit sind auf unternehmenskultureller Ebene langfristige Verbesserungen möglich, wie etwa der innerbetrieblichen Kommunikation. So können Feedbackinstrumente im Rahmen der Organisationsentwicklung auch einen Kulturveränderungsprozess bewirken (vgl. Ryschka et al. 2011, S. 120).

Eine horizontale Rückmeldung, das heißt ein Feedback von Teammitgliedern unte-reinander, ermöglicht das sogenannte Peer-Feedback. Da die gleichgestellten Kollegen als Experten auf dem jeweiligen Fachgebiet zu betrachten sind, wird diese Form der Rückmeldung in der Praxis eher akzeptiert (vgl. Geister 2005, S. 53). Auch bei schriftlichen Verfahren zur Feedbackerhebung werden keine besonderen Vorschläge für ältere MitarbeiterInnen gemacht. Wichtig ist der Hinweis, dass mit zunehmendem Alter ein sinkender Anteil an Befragten zu verzeichnen ist (vgl. Zölch et al. 2009, S. 373). Aus diesem Grund ist es wichtig darauf zu achten, dass das Feedback von älteren MitarbeiterInnen nicht vernachlässigt wird. Hier birgt das Erfahrungswissen eine wichtige Informationsquelle für die Einrichtung, jedoch auch das Risiko, dass dadurch die Notwendigkeit von Feedback verkannt wird.

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Die erweiterte Begriffsbestimmung von Personalentwicklung macht Feedback zu einem erforderlichen Aspekt der apersonalen Perspektive. Die Rückmeldungen von MitarbeiterInnen unterstützen den Wandel der gesamten Organisation. 6. Evaluation der Personalentwicklung

Mit der Evaluation ist die Bewertung des Prozesses der Personalentwicklung gemeint. Die systematische Untersuchung der Produktivität der Maßnahmen steht hierbei im Vordergrund (vgl. Spieckermann 2005, S. 260). Es soll erörtert werden, ob das Richtige getan wird um ältere MitarbeiterInnen in der Pflege zu entwickeln. Eine umfassende Evaluationsmethode ist das CIPP-Modell von Stufflebeam (2000), welches sich am zeitlichen Verlauf von konkreten Maßnahmen orientiert. Es wird zwischen Context, Input, Process und Product unterschieden. Hiermit ist die Evaluation der Rahmenbedingungen (z.B. der vorhandenen Ressourcen), der Voraussetzungen der Teilnehmer, der Entwicklungsprozesse und des Resultats gemeint (vgl. Schmidt/ Perels 2010, S. 14). Aufgrund der Komplexität des CIPP-Modells wird sich in der praktischen Anwendung meist auf einen der aufgeführten Teilbereiche beschränkt (ebd., S. 15).

Die folgenden Ausführungen begrenzen sich aus diesem Grund auf die Ergebnisse, die auch als der eigentliche Kern der Evaluation von Personalentwicklung beschrieben wird (vgl. Solga 2011, S. 377). Die nähere Betrachtung der Effekte von Maßnahmen der Personalentwicklung wird auch als Wirksamkeitsanalyse oder Erfolgskontrolle bezeichnet. Hierbei werden vier Kriterien von einander differenziert: Die Reaktion der Teilnehmer, der Lernerfolg, das Verhalten und die Resultate (vgl. Loffing/ Geise 2005, S. 158).

Die erste Ebene bezieht sich auf die Bewertung der Maßnahme durch die teilnehmenden MitarbeiterInnen. Mithilfe von Evaluationsbögen kann ermittelt werden, ob diese mit dem Angebot zufrieden sind, wobei eine positive Reaktion noch nicht den Erfolg einer Handlung garantiert. Nachdem beispielsweise eine Fortbildung von Pflegekräften zu der Einführung eines EDV-gestützten Dokumentationssystems durchgeführt wurde, sollte unmittelbar nach der Veranstaltung das Feedback der Teilnehmer eingeholt werden. Der Inhalt des Evaluationsbogens sollte eine Bewertung des Trainers bzw. Coaches, der Lehrinhalte, der Rahmenbedingungen sowie des Erfüllungsgrades der eigenen Erwartungen enthalten. Eine Skala mit mindestens drei Abstu-

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fungen gibt Aufschluss über das Interesse, Gefallen oder die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der erfolgten Maßnahme (vgl. Loffing et al. 2006, S. 79). Die Veränderung des Wissens und der Einstellungen infolge des Lernens wird mit dem zweiten Kriterium evaluiert (vgl. Spiel/ Strohmeier 2007, S. 231). Hierfür sind zeitnahe Befragungen oder Tests geeignete Kontrollmaßnahmen (vgl. Loffing/ Geise 2005, S. 158). Dahingehend sollte bereits im Vorfeld klar definiert sein, welche Lernziele mit der jeweiligen Maßnahme erreicht werden sollen. Am oben genannten Beispiel steht das Erlernen von Handlungsabläufen im Vordergrund. Die Pflegekräfte sollen die exakte und kontinuierliche Dokumentation von Pflegehandlungen mithilfe eines EDV-basierten Systems einüben. Durch Befragung in einem persönlichen Gespräch ist es für Führungskräfte möglich einen Eindruck zu gewinnen, inwieweit ältere MitarbeiterInnen die Lernziele erreicht haben. Von anonymen Fragebögen kann demnach abgeraten werden. Aus oben aufgeführten Gründen sind schulische Prüfungssituationen für ältere MitarbeiterInnen ebenfalls ungeeignet. Mithilfe von Kennzifferverfahren kann der Wissenszuwachs gemessen werden. Das so genannte 90/ 90-Prinzip bezeichnet eine Maßnahme für erfolgreich, wenn 90% der Teilnehmer 90% des Lehrinhaltes wiedergeben und anwenden können (vgl. Sauer 2006, S. 62). Wird ein Misserfolg festgestellt, sollte die Bildungsmaßnahme geändert werden. Die Änderung des Verhaltens der MitarbeiterInnen, also die praktische Umsetzung der erlernten Inhalte, kann durch Beobachtung am Arbeitsplatz erfolgen (vgl. Loffing/ Geise 2005, S. 159). Mit den ersten beiden Ebenen werden hierfür Voraussetzungen, wie der Wunsch nach Verhaltensänderung, geschaffen (vgl. Spiel/ Strohmeier 2007, S. 231). Nun soll den MitarbeiterInnen die Möglichkeit gegeben werden das Gelernte am Arbeitsplatz anzuwenden. Dieses Niveau der Evaluation findet in der praktischen Anwendung nur in einem geringen Anteil der Unternehmen statt, die Maßnahmen der Personalentwicklungen kontrollieren. Dies ergaben jahrzehntelange Untersuchungen im US-amerikanischen Raum (vgl. Ridder 2009, S. 147). Auch Solga bemängelt, dass systematische Analysen des Lerntransfers in deutschen Betrieben selten durchgeführt werden und stattdessen lediglich subjektive Einschätzungen von Führungskräften die Regel sind (vgl. Solga 2011, S. 346). Es sollten also Kriterien für die erwünschten Änderungen im Arbeitsverhalten bei der Anwendung des Pflegedokumentationssystems definiert werden. Wird eine regelmäßige und exakte Dokumentation erwartet sind hierfür kontrollierbare Indikatoren, wie beispielsweise die Häufigkeit und das jeweilige Pflegeklassifikationssystem, zu bestimmen. Füh-

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rungskräfte haben hier die Möglichkeit Lerntransferprozesse durch Anreize wirksam zu gestalten. Den Nutzen, die Verbesserung und Erleichterung von Arbeitsprozessen, die mit der erfolgten Maßnahme einhergeht, soll klar aufgezeigt werden und mit den Unternehmenszielen in Verbindung gebracht werden. Die Kommunikation von Transfererwartungen hat ebenfalls besonderen Einfluss auf das Verhalten der MitarbeiterInnen (vgl. Solga 2011, S. 285).

Schließlich werden ergebnisorientierte Faktoren auf die Entsprechung der vorausgegangenen Zielsetzung überprüft (vgl. Loffing/ Geise 2005, S. 159). Hierfür werden Indikatoren benötigt, die Aussagen über die erhofften Ergebnisse machen, z.B. die Verbesserung der Pflegequalität, der gesundheitlichen Situation oder der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Diese weichen Ertragskriterien zu messen ist durchaus schwieriger zu gestalten als die objektiven harten Faktoren, wie z.B. die Bettenauslastung einer Pflegeeinrichtung (vgl. Solga 2011, S. 347). Erstere können durch Messverfahren wie quantitative Fragebögen objektiviert werden. Wurden diese Daten vor der Maßnahme bereits erhoben ist ein Vorher-Nachher-Vergleich möglich. So lässt sich ermitteln, ob ein kausaler Zusammenhang zwischen Einführung des Pflegedokumentationssystems und beispielsweise verbesserter Transparenz und letztlich auch erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit besteht.

Die vier Ebenen dieses Modells bauen kausal aufeinander auf, sodass positive Reaktionen nötig sind, um Lernerfolge zu erzielen, die wiederum Transfererfolge herbeiführen, welche gesamtorganisatorische Erträge bewirken (vgl. Solga 2011, S. 378). Dem kann entgegengesetzt werden, dass eine eindeutige Ursache- Wirkung-Beziehung zwischen den einzelnen Niveaus in der vorliegenden Literatur eher umstritten ist. Das Verhalten einer Person wird oft durch organisatorische Bedingungen aufrechterhalten, sodass eine Veränderung nicht unbedingt in ihrem Entscheidungsbereich steht (vgl. Neuberger 1994, S. 282).

Mit der Überprüfung dieser Kriterien sollen erfolgreiche von nicht erfolgreichen Maßnahmen getrennt und so eine Steigerung der Effizienz von Personalentwicklung herbeigeführt werden.

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7. Schlussbetrachtung

Der Trend der Bevölkerungsentwicklung lässt keinen Zweifel am fortschreitenden Alterungsprozess der deutschen Gesellschaft. Daraus resultiert eine Veränderung der Beschäftigungssituation, wodurch die Personalentwicklung von älteren MitarbeiterInnen vor allem für Pflegeeinrichtungen eine erforderliche Führungsaufgabe wird. Mit der näheren Betrachtung dieser Entwicklung wird erkennbar, dass die Alterung von Belegschaft und Klientel schon in wenigen Jahren weiter zunehmen wird. Hierdurch wird die Dringlichkeit von angemessenen Maßnahmen deutlich. Auf die Frage wie die Entwicklung von Pflegekräften, die das 50. Lebensjahr erreicht haben, in adäquater Weise gestaltet werden kann, bietet zunächst die Bestimmung des Personalentwicklungsbegriffs von Neuberger einen umfassenden Ansatz. Mit der Betrachtung der drei Perspektiven gelingt es die vereinfachte Qualifizierung von Personen zu überwinden und diese um Aspekte der Beziehung und der Gesamtorganisation zu erweitern. Der systemtheoretische Ansatz, der mit dieser Sichtweise ver-bunden ist, verabschiedet den Gedanken der rationalen Steuerbarkeit von Maßnahmen der Personalentwicklung und damit vor allem auch der Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Angebotene Maßnahmen stoßen einen Prozess an, der zunächst irritiert. Um diese Störungen gezielt einzusetzen, müssen die Reaktionen hierauf erfasst und die Regel- und Gesetzmäßigkeiten der Wirkungen verstanden werden. Die kausale Abfolge, dass etwa mangelnde Mitarbeiterzufriedenheit mit einer Supervision wieder behoben ist, wird somit als illusionär erklärt. Mit dieser Perspektive kann auch der Denkansatz überwunden werden, dass eine reine Anpassung der MitarbeiterInnen an die jeweiligen Arbeitsplätze ausreichend ist. Die Entwicklung von organisationalen Bedingungen ist für eine adäquate Personalentwicklung von älteren MitarbeiterInnen in der Pflege unentbehrlich.

Mitentscheidend hierfür ist das Denken aller MitarbeiterInnen über das Altern, was sich in dem persönlichen und auch gesamtorganisatorischen Altersbild widerspiegelt. Die damit verbundenen Erwartungen an die älteren MitarbeiterInnen sind von besonderer Bedeutung. Hier wird aus den vorangegangenen Darstellungen gefolgert, dass eine erhöhte Erwartungshaltung, die sich auf Erfahrungen aus bewältigten Lebenssituationen bezieht, förderlich für ältere MitarbeiterInnen ist. Aufgrund der individuellen Biographien erscheinen allgemeingültige Aussagen über die Merkmale und Eigenschaften älterer MitarbeiterInnen nicht sinnvoll. Wie oben

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aufgeführt sind die Ursachen für diese Charakteristika vielfältig, sodass lediglich aufgezeigt werden kann, was typisch für ältere MitarbeiterInnen sein könnte. Die Vorgaben einer Einrichtung, die mit der Organisationsanalyse formuliert werden sollen, sind nur dann richtungsweisend, wenn auch spezielle Ziele für ältere MitarbeiterInnen ausgearbeitet werden. Hierbei soll eine Partizipation der Betroffenen stattfinden, um mithilfe vieler persönlicher Zielsetzungen den Personalentwicklungsbedarf zu erkennen.

Für das Anforderungsprofil von Pflegekräften sind die aufgeführten Erfordernisse, die die Handlungsarten bedingen, erforderlich. Diese müssen bis zum Renteneintrittsalter erhalten bleiben, um die pflegerische Dienstleistung zu erfüllen. Die zunehmende Verdichtung der Arbeitsleitungen, aufgrund der ansteigenden Zahl von Pflegebedürftigen und dem wachsenden Wirtschaftlichkeitsdruck, sowie den damit verbundenen Belastungen, stellt Pflegeeinrichtungen in Zukunft vor die große He-rausforderung die Ressourcen von älteren MitarbeiterInnen stärker zu nutzen. Ein dahingehender Paradigmenwechsel, der die Steigerung der Belastungsfähigkeit von älteren MitarbeiterInnen in den Mittelpunkt rückt, hat sich in der Pflege bis heute nicht durchgesetzt.

Die Beurteilung von Pflegekräften anhand der Quantifizierung von Pflegequalität stellt eine Möglichkeit dar, den gegebenen Zustand der konkreten Leistungen abzubilden. Eine Beurteilung der Arbeitsleistungen von Pflegekräften ist zur Erhebung des Personalentwicklungsbedarfs unerlässlich. Aus den gemessenen Teilqualitäten der jeweiligen Pflegehandlungen ist es Führungskräften möglich adäquate Handlungsempfehlungen für die Durchführung der Personalentwicklung zu erteilen. Die Zuordnung der Handlungsfelder der Personalentwicklung in die drei Ebenen ist lediglich bedingt möglich, da sich jede Maßnahme auf alle Teilbereiche auswirkt und diese auch eine erhebliche Schnittmenge aufweisen.

Auf individueller Ebene werden ältere MitarbeiterInnen gezielt gefördert und mit neuen Aufgaben betraut, um Belastungen und damit verbundene alterstypische Risiken zu minimieren. Eine positive Veränderung der Beschäftigungssituation ist durchaus erstrebenswert. Ist dies allerdings mit einer geringeren Vergütung verbunden, so dürften diese Maßnahmen in der praktischen Anwendung eher weniger von Belang sein. Für eine ältere MitarbeiterIn wäre eine Reduktion des Stellenumfangs eine mindestens ebenbürtige Alternative. Die Gestaltung von Fachkarrieren ist ein probates

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Mittel zur Förderung älterer MitarbeiterInnen in der Pflege, auf die nicht wegen finanzieller Einsparungen verzichtet werden sollte.

Eine altersgerechte Schulung von älteren Pflegekräften in altershomogenen Arbeitsgruppen wird nachdrücklich als wichtig und wirkungsvoll betont. Trotz der, in der vorliegenden Literatur beschriebenen, positiven Effekte dieses Konzeptes wird hiervon in der Pflege kaum Gebrauch gemacht.

Auch Maßnahmen der Gesundheitsförderung, die für die Personalentwicklung für ältere Pflegekräfte notwendig sind, sind in anderen Branchen eher üblich als im Bereich der pflegerischen Dienstleistung. Gerade industrielle Unternehmen, wie z.B. BMW, aber auch Dienstleistungsbetriebe, wie etwa OTTO Versand, bieten älteren MitarbeiterInnen viele Möglichkeiten die eigene Gesundheit zu erhalten. Hier spielen selbstverständlich die Größe des Unternehmens und dessen Budget eine bedeutende Rolle. Allerdings können Einrichtungen mit einer Gesundheitsförderung der eigenen MitarbeiterInnen eine kostenaufwendige Arbeitsunfähigkeit vorbeugen. Aus diesem Grund sollten auch Pflegeeinrichtungen diese Maßnahmen als Investition betrachten.

Die Entwicklung von Phänomenen, die zwischen einzelnen Personen entstehen, ist schwierig zu steuern. Die Ausformung von sozialen Kompetenzen durch Maßnahmen der Teamentwicklung wird als förderlich erachtet. Ebenso birgt die gezielt eingesetzte soziale Konstellation von altersgemischten Teams die Chance, dass ältere und jüngere MitarbeiterInnen sich ergänzen. Eine hohe Transparenz darüber welche Aufgaben jedes Organisationsmitglied übernimmt, sowie eine klare Kommunikation der Erwartungen an die Arbeitskollegen, beeinflusst diese Entwicklung ebenfalls positiv. Je besser eine Führungskraft ihr Team kennt und je mehr Erfahrungen sie bereits mit Maßnahmen der Beziehungsentwicklung gesammelt hat, desto eher kann sie abschätzen, wie sich diese gesetzten Impulse auf die Gruppe auswirken. Welche interpersonalen Emergenzen sich letztlich entwickeln bleibt jedoch nicht vorhersehbar. Entstehen problematische und konfliktäre Veränderungen ist eine Nachregulation durch Supervision empfehlenswert.

Um ein regulierendes Eingreifen im Nachhinein gering zu halten ist die strukturelle Ebene von Bedeutung. Herrschen klare und transparente Strukturen, wie eine Unternehmenskultur, die alle Organisationsmitglieder für die Wertschätzung und Förderung von älteren MitarbeiterInnen sensibilisiert, so kann eine Nachregulation minimiert werden. Das Verfassen eines Leitbildes reicht hierfür jedoch nicht aus. Die Ein-

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richtung übernimmt eine Vorbildfunktion und hat mit der Anpassung der Arbeitszeiten an die Bedürfnisse der älteren MitarbeiterInnen eine sinnvolle Möglichkeit die kollektive Haltung zu dieser Thematik positiv zu beeinflussen. Bezüglich der altersgerechten Arbeitszeitgestaltung besteht für Pflegeeinrichtungen Handlungsbedarf. Zu den aufgeführten Methoden, die in anderen Dienstleistungsbetrieben gebräuchlich sind, fand bis heute keine Überprüfung auf die Anwendung für Pflegeeinrichtungen statt. Grundsätzlich sind diese Maßnahmen jedoch übertragbar und die branchenfremden Erfahrungen können sich hierfür zunutze gemacht werden. Für die gesamtorganisationale Entwicklung ist Feedback von besonderer Bedeutung. Die Meinungen der jeweiligen Interaktionspartner sind wichtige Informationen, die für die Weiterentwicklung aller Organisationsmitglieder notwendig ist. Die Aufgabe von Führungskräften ist es diese Kommunikationskultur kontinuierlich zu gewährleisten, indem Rückmeldungen in den Arbeitsalltag integriert werden. Darüber hinaus hilft die systematische Evaluation den Führungskräften die Eignung der durchgeführten Handlungen zu prüfen und im Nachhinein zu steuern. Hierdurch wird sichtbar welchen Verlauf eine Maßnahme nimmt. Der Versuch eine Entwicklung anzustoßen kann als sinnvolle Möglichkeit durchgesetzt werden oder aufgrund unüberwindbarer Schwierigkeiten beendet werden. Entscheidend ist neben emergenten Erscheinungen auch der Nutzen von Feedback.

Die aufgeführten Maßnahmen und die hier nur ansatzweise vorgestellte system-theoretische Perspektive machen Chancen für die älteren MitarbeiterInnen sowie die Pflegeeinrichtung sichtbar. Erfolgt die Durchführung schon frühzeitig, so wird den älteren MitarbeiterInnen ein bedürfnisorientiertes und gesundes Altern ermöglicht.

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