Inhaltsverzeichnis:

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1.  Einleitung  1

2.  Management als Basis organisatorischer Optimierung  2

2.1  Zur Geschichte des Managements  2

2.2  Managementansätze -instrumente und -funktionen  4

2.2.1  Innovationsmanagement  6

2.2.2  Wissensmanagement  6

3.  Begriff und Geschichte des Qualitätsmanagements  7

3.1  Zum Qualitätsbegriff  8

3.2  Geschichte und Ursprünge des Qualitätsmanagements  10

3.3  Qualität als Unternehmensmaxime  12

3.4  Unternehmenszertifizierung  14

3.4.1  Die DIN EN ISO 9000 - Familie  14

3.4.2  Kurzbeschreibung der Zertifizierungsphasen am Beispiel  16

des  MDK RLP  

3.4.3  Zertifizierungsboom  16

4.  Qualitätsmanagement aus unterschiedlichen Perspektiven  18

4.1  Qualitätsmanagement aus Sicht der Gesundheitseinrichtung  18

4.2  Qualitätsmanagement aus Sicht der Mitarbeiter  20

4.3  Qualitätsmanagement aus Sicht der Kostenträger  21

5.  Die DRK - Studie  23

5.1  Vorstellung der Studie  23

5.2  Ergebnisse der Studie und Interpretation  24

6.  Fazit  27

7.  Literaturverzeichnis  

1. Einleitung

Die Zeiten steigenden Kostendrucks, Vertrauensrückgang der Kunden und die Verzahnung mehrerer Anspruchsgruppen nehmen zunehmend und mit Nachdruck Einzug in den Bereich des Gesundheitswesens. Auch wenn das Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems in einigen Bereichen dieser Branche bereits gesetzlich gefordert wird, bieten zertifizierte Qualitätsstandards diesen Organisationen Vorteile bei der Verhandlung mit Kostenträgern und eine bessere Stellung im Wettbewerb mit der Konkurrenz. In Addition mit organisationsinterner Prozessoptimierung und Transparenzschaffung ebnen diese Instrumente den Weg in eine qualitätsorientierte und -fordernde Zukunft. Wie sich diese Managementmethoden ihren Weg in den betrieblichen Alltag einer gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus dem Raum Rheinhessen - Nahe bahnen, soll in der vorliegenden Arbeit mit dem Titel „Qualitätsmanagement aus unterschiedlichen Perspektiven: Einzug eines betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstruments in das Gesundheitswesen“ erläutert werden.

In Anlehnung an das Prinzip vom „Allgemeinen zum Speziellen“ wird die Entstehung vom Denken in Prozessen im ersten Kapitel zum Management als Basis organisatorischer Optimierung vorgestellt. Das Abarbeiten von Aufgabe zu Aufgabe geht mit den Zielen des Qualitätsmanagements nicht mehr konform. Das angesprochene Prozessdenken wird hier fortgesetzt und zum zentralen Punkt der Qualitätsmanagementlehre. Kontinuierliche Verbesserungen auf der Mikroebene des Arbeitsplatzes und der makroökonomischen Kommunikation mit anderen Teilnehmern der unternehmensnahen Umwelt werden zum essentiellen Bestandteil. Bevor auf die Auswirkungen der Anwendung solcher Systeme im vierten Kapitel eingegangen wird, wird die DIN EN ISO 9000er Familie als Gütesiegel für qualitätsorientierte Organisationen vorgestellt. Ob die Verwendung solcher Zertifikate voll und ganz im Sinne des Erfinders liegt oder doch sekundäre Effekte in den Vordergrund treten, wird an dieser Stelle wertfrei formuliert. Im vierten Kapitel werden die Erwartungen und Befürchtungen aus der Perspektive von Mitarbeitern, Kostenträgern und der Gesundheitseinrichtung selbst beschrieben, die mit der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems einhergehen. Der Agenda folgend wird im fünften Kapitel eine Studie des Deutschen Roten Kreuzes Rheinhessen - Nahe gGmbH vorgestellt, an der auf Basis eines strukturierten Interviews der Erfolg des eingeführten

Qualitätsmanagementsystems im Form einer Kundenbefragung gemessen werden sollte.

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Ziel dieser Arbeitet ist es, in einem durchaus begrenzten Rahmen zu zeigen, dass betriebswirtschaftliche Führungsinstrumente einen positiven „Impact“ auf (None- Profit) Organisationen des Gesundheitswesens ausüben können, beziehungsweise die Sinnhaftigkeit der Etablierung solcher Systeme in diesem Bereich. Denn das Streben nach Transparenz und strukturierten Arbeitsabläufen ermöglicht auch hier den zielgerichteten Umgang mit dem oben angesprochenen Kostendruck und bietet das Rüstzeug, um zukünftige Herausforderungen anzunehmen.

2. Management als Basis organisatorischer Optimierung 2.1 Zur Geschichte des Managements

Folgt man der anglo - amerikanischen Literatur, stammen erste Ausführungsformen des modernen Managements aus den letzen Jahren des 18. Jahrhunderts. Im Zuge der Industrialisierung schaffen politische, soziale und wirtschaftliche Veränderungen die Vorraussetzungen zur Entwicklung des Managements in ökonomischen Organisationen. Ausgangspunkt für diese Entwicklung ist die aufkommende Trennung zwischen Eigentum und Unternehmensführung, die heute in fast allen mittleren und großen Unternehmungen anzutreffen ist (vgl. Staehle 1999, S. 3). Grundsätzlich lassen sich für unternehmerische Entscheidungen familienbezogene und bürokratische Koordinationsstrategien unterscheiden: Sogenannter Nepotismus beschreibt familienbezogene Rekrutierungsformen durch den Unternehmensgründer. Ziel ist es, durch integrierende Kräfte einer verwandtschaftlichen Führungsstruktur, eine einheitliche Unternehmenspolitik zu gewährleisten. Prominentestes Beispiel dieses Systems ist der Siemenskonzern, der dieses Konzept einer Organisationskultur durch die drei Brüder Werner, Carl und William vorlebt(e). Im Gegenzug verlässt sich der Fabrikherr bei der bürokratischen Strategie mehr auf die fachliche Kompetenz eingestellter Manager und setzt dabei auf eine weitgehende Formalisierung von Informations-, Autoritäts-und Verantwortungsstrukturen. Demzufolge stellt die Verwissenschaftlichung des Managements die direkte Folge eines Modernisierungsprozesses von familienbezogenen auf bürokratische Koordinationsformen dar (vgl. ebd.).

Neben diesem Bürokratiemodell des Managements entwickelten sich zu Beginn des 19. Jahrhunderts weitere traditionelle Managementansätze wie die Human Relations Schule, Industrial Engineering oder Scientific Management. Diese Formal-und

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Verhaltenswissenschaftliche Spezialisierungen werden etwa ein halbes Jahrhundert später im Zuge integrativer Generalisierungen zu einem systemtheoretischen Ansatz aggregiert. Im Laufe des folgenden Jahrzehnts erkennt die Management - Praxis, dass die Systemtheorie, basierend auf kybernetischen Überlegungen, aufgrund ihrer traditionellen, abstrakten Aussagen keine situationsspezifischen, operationalisierbaren Gestaltungsempfehlungen vermitteln kann. Dem versuchen situative Ansätze entgegen zu wirken: Sie relativieren den one - best - way - Gedanken und greifen auf ein empirisches Forschungsprogramm zurück, um formal- und verhaltenswissenschaftliche Gestaltungsempfehlungen in einen situationsadäquaten Rahmen zu lenken. Konsistenz- Ansätze ab Mitte der 1970er Jahre leiten durch ihre Betonung unternehmerischer Synthese und Gestalt eine Renaissance der Managementlehre ein. Demnach müssen sich Umwelt, Ziele und Strategien sowie Technologie, Struktur, Personal und Managementphilosophie einer Organisation im Einklang befinden, um Effizienzeinbußen zu vermeiden. (vgl. Staehle 1999, S. 22 - 66). Aktuelle Managementforschung befindet sich in einem Kontinuum zwischen ökonomischer Fundierung und interpretativer Wende. Sowohl in der Managementforschung als auch in ihrer praktischen Anwendung treten eine Vielzahl von Moden auf, die sich der Forcierung bestimmter Theorieperspektiven und spezifischen Problemstellungen widmen. Auch wenn situative und formalwissenschaftliche Ansätze in der Organisationstheorie gegenwärtig nicht „in“ sind, haben sie keinesfalls vollständig an Bedeutung verloren. Vielmehr kann derzeit von einer fast unüberschaubaren Theorievielfalt gesprochen werden. Dennoch lassen sich positivistische organisations- und industrieökonomischen Ansätze einerseits, und antipositivistische Ansätze andererseits grundlegend unterscheiden. Diese haben sich aus der Kritik von Kybernetik und Kontingenztheorie entwickelt und haben mittlerweile „auch in der Managementforschung die sogenannte interpretative Wende vollzogen“ (Staehler 1999, S. 66). Organisations- und industrieökonomische Ansätze sind dabei weiterhin modelltheoretisch fundiert und gehen nach wie vor von einem objektiven Wissenschaftsverständnis aus. Die soziale Wirklichkeit wird dabei in ein Variablenkonstrukt überführt und mittels quantitativer Verfahren beurteilt. Interpretative Ansätze hingegen betrachten Organisationen und ihre Umwelt als ein Konstrukt der in ihr handelnden Menschen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass soziale Phänomene nicht in Abstinenz von handelnden Menschen existieren können und eine von handelnden Menschen geschaffene soziale Konstruktion der Wirklichkeit somit nur aus einer Binnenperspektive adäquat erfasst werden kann. Die Vorteile dieser interpretativen Ansätze liegen damit erstens bei der besseren Chance zur Annäherung an die Wirklichkeit für die Managementforschung. Zweitens betonen sie explizit die Bedeutung von Kommunikation

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und Interaktion für die Konstitution der Managementpraxis. Und drittens ermöglichen sie durch ihre konstruktivistische Sicht neue Einblicke in Managementphänomene wie die Rechtfertigung interorganisationaler Zusammenarbeit oder die Analyse von Praxistheorien auf der Grundlage von Autobiographien von Managern (vgl. ebd., S. 69).

2.2 Managementansätze -instrumente und -funktionen

Dass es sich bei dieser Managementforschung und -lehre um eine näher bestimmbare und analysierbare Aufgabenstellung handelt galt lange Zeit nicht als selbstverständlich. Jahrzehntelang wurde Management - als Wissen über die Führung und Gestaltung einer Organisation - als eine Kunst verstanden und weniger als eine Wissenschaft. Unternehmensführung wurde als Intuition, als kreativer Akt gesehen und damit vollständig zu einer Frage der Persönlichkeit stilisiert (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 8f). Auch wenn die Bedeutung von Kreativität und visionärer Kraft nicht zu leugnen ist, so wurde doch mit der Zeit herausgearbeitet, dass Unternehmensführung im Wesentlichen klar bestimmbare und rational durchdringbare Aufgabenstellungen enthält, welche sukzessive zu einer lehr- und lernbaren Disziplin entwickelt werden konnten. Abbildung 1: Der Managementprozess

¹ Der Managementprozess: Nach Steinmann & Schreyögg 2005: S. 13. In Anlehnung an Machenzie, R.A., The

management process 3-D, in: Harvard Business Review 47, No. 6 1969: S. 81-86.

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Als heutiger Standard der Managementlehre gilt ein Fünferkanon von Funktionen, wie er auf Harold Koontz und Cyril O´Donnell (erstmals 1955) zurückgeht. Demnach sind Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle die fünf elementaren Eckpfeiler der Managementlehre. Wie Abbildung 1 zeigt, sind diese Elemente nicht nur eine schlichte Aufzählung, sondern bereits in eine logisch konsistente Reihenfolge gebracht. In diesem idealtypischen Managementprozess werden Managementfunktionen dynamisch als Phasen einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben verstanden. Diese Aufgaben sind mit dem Verweis auf den später beschriebenen PDCA- Zyklus im Folgenden nur kurz erläutert. Planung stellt dabei eine zeitliche wie logische Primärfunktion dar. Sie dient der Ideenfindung, Bestimmung der Zielrichtung und Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen. Organisation hat zur Aufgabe ein Handlungsgefüge zur Planrealisierung herzustellen und Kompetenzen für die zukünftige Umsetzung festzulegen. Zentral ist hierbei die Schaffung von überschaubaren, plangerechten Aufgabensektoren.

Der Personaleinsatz dient der personifizierten und anforderungsgerechten Stellenbesetzung der in der Organisation geschaffenen Aufgabeneinheiten sowie der Erhaltung der Humanressourcen während des gesamten Managementprozesses.

Sind die strukturellen Vorraussetzungen zur Umsetzung der Aufgabe geschaffen, dient der Führungsprozess der konkreten Veranlassung der Planrealisation. Hierbei kommt es auf die zieladäquate Feinsteuerung des Prozesses und Führung im engeren Sinne an. Bei der abschließenden Kontrolle wird ein Soll/Ist- Vergleich zwischen Plandaten und registriertem Ergebnis angestellt. Abweichungen von der Sollsituation dienen zum Anlass für Korrekturmaßnahmen oder zur Revision der Ausgangsplans. Wichtig ist festzuhalten, dass der Kontrolle eine Zwillingsfunktion anhaftet. Denn mit ihren erfassten Informationen stellt sie den Ausgangspunkt für Neuplanungen und somit einen neuen Startpunkt des Managementprozesses dar (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 10f). Als Instrumente zur Ausführung dieses Managementprozesses bieten sich diverse Managementansätze an. Beispielhafte Arenen hierfür sind die Aktionsfelder Innovationsmanagement und Wissensmanagement. Diese sollen kurz illustriert werden, bevor in den folgenden Kapiteln der thematische Schwerpunkt dieser Arbeit -Qualitätsmanagement - ausführlicher bearbeitet wird.

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2.2.1 Innovationsmanagement

„Innovation consists of the generation of a new idea and its implementation into a new product, process or service. [ … ] Innovation is never a one- time phenomenon, but a long and cumulative process of a great number of organizational decision- making processes, ranging from the phase of generation of a new idea to its implementation phase” (Urabe 1986, S. 3). Die erfolgreiche Generierung von Innovationen ist gleichermaßen für Wettbewerbsvorteile auf der Weltmarktebene als auch auf branchen- und einzelwirtschaftlicher Ebene von hoher Bedeutung. Sie lassen neue Branchen entstehen und wachsen oder sorgen für Absatzrückgänge bei Innovationsnachzüglern. Durch Globalisierung und kürzere Produktlebenszyklen nimmt der Druck auf innovative Weiterentwicklungen von Produkten und Dienstleistungen stetig zu. Um einen solchen überlebenswichtigen Prozess planen und steuern zu können bedarf es folgerichtig eines planbaren und strukturierten Innovationsmanagements (vgl. Macharzina 2003, S. 662f). Mit Hilfe des teilweise als Veränderungsmanagement bezeichneten Innovationsmanagement soll erreicht werden, dass Innovationen zielgerichtet ablaufen und Problemlösungen schneller gefunden und effizienter bearbeitet werden, damit Chancen und Risiken schneller entdeckt und berücksichtigt werden können. Dabei ist das „Innovationsmanagement als originäre Aufgabe des Top -Managements anzusehen“ (Macharzina 2003, S. 672). Neben einem adäquaten Personalführungsstil, der den Mitarbeitern eine gewisse Teilhabe an Entscheidungen ermöglicht, sowie einer genauen Budgetierung, ist ein besonderes Augenmerk auf das Innovationscontrolling zu legen; Dessen Arbeitsschwerpunkt liegt dabei im Bereich der Innovationskosten- und Ertragsrechnung sowie der Überwachung, Kontrolle und Umsetzung der Innovationen (vgl. ebd.).

2.2.2 Wissensmanagement

Wer in der Lage ist, Wissen schneller zu generieren, zu transferieren und zu nutzen als sein Konkurrent, hat diesem gegenüber stets einen Wettbewerbsvorteil auf seiner Seite. So enthält die Wissensbasis eines Unternehmens als Gesamtheit des verfügbaren Wissens ganz unterschiedliche Inhalte, die sowohl in einzelnen Mitarbeitern, Arbeitsteams und Schriftdokumenten als auch in elektronischer Form gebunden sind und dem Unternehmen in unterschiedlicher Form zur Verfügung stehen (vgl. Amelingmeyer 2004, S. 1). Nicht alles Wissen kann in Dokumenten explizit gespeichert und automatisch verarbeitet werden.

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Menschen müssen sich dessen erinnern und es weiterentwickeln, da es implizit in ihren Köpfen und den von ihnen gestalteten organisationalen Abläufen verankert ist. Orgnisationales Lernen bezeichnet dabei den Prozess der Veränderungen dieser Wissensbasis. Dieses Phänomen des organisationalen Lernens lässt sich in zwei Bereiche unterteilen: Die Erzeugung von Wissen und dessen Verwertung. Da allerdings das zu erzeugende Wissen vor seiner Entstehung natürlich noch nicht bekannt ist, kann das Management organisationalen Lernens nicht direkt wirken. Es ist ein Weg zu suchen, um Wissensgenerierung indirekt lenken und fördern zu können. Dies geschieht durch Maßnahmen wie den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen, einer effizienten Organisationsstruktur und einer gepflegten Unternehmenskultur. „Der Zweck des Wissensmanagements besteht also darin, das Unternehmen von einer lernenden zu einer wissenden Institution zu machen“ (Macharzina 2003, S. 800).

Die Aufgaben des Wissensmanagement lassen sich in mehrere Phasen gliedern. Zunächst gilt es noch nicht gespeichertes Wissen zu erkennen und mit dem Ziel zu erfassen, seine Quelle systematisch zu nutzen und die Produktivität der Prozesse der Wissensentwicklung zu steigern, bevor sie in eine nutzbare Ressource überführt werden kann. Anschließend muss das Wissensangebot durch die Bereitstellung von Wissensträger- und Informationsressourcen gemanagt werden, um eine verlässliche Wissenslogistik zu etablieren. Zuletzt dient die Verwaltung der Infrastruktur für Wissens- und Informationsverarbeitung dazu, die grundsätzliche Trägerproblematik von Wissen und Information durch den Einsatz von technologischer, personeller und organisatorischer Infrastruktur transparent zu machen (vgl. Staehle 1999, S. 920). 3. Begriff und Geschichte des Qualitätsmanagements:

Wie die eben angerissenen Managementansätze bereits erkennen lassen, sind Managementaufgaben keine statischen Delegationseinrichtungen, sondern dienen einer kontinuierlichen Verwaltung und Verbesserung von Organisationsprozessen. So stellt die Entstehung einer viel versprechenden Innovation genauso wenig das Ende des Managementprozesses dar, wie die Etablierung einer Wissensinfrastruktur und Speicherung einer Wissensbasis für das Management organisationalen Lernens. Beide Ergebnisse sind erneuter Startschuss für selbigen Prozess, idealerweise auf dem nächst höheren Effizienzniveau. Dieser Gedanke eines Kreislaufes ist ebenfalls zentral für diesen Abschnitt über Qualitätsmanagement.

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