In der heutigen Zeit agieren Unternehmen unter einem verstärkt zunehmenden Wettbewerb auf immer dynamischeren Märkten, was dazu führt, daß bestehende Management- und Controlling-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung und Flexibilität in Frage gestellt werden. Es ist nicht klar, ob die bestehenden Systeme für neue Strategien geeignet sind, die sich im Zuge der geänderten Randbedingungen herauskristallisiert haben. Vermutlich wird deshalb in der jüngeren Vergangenheit der Ansatz des Performance Management inklusive des Performance Measurement vermehrt in der betriebswirtschaftlichen Literatur und in Unternehmen thematisiert. Unausgesprochen steht hinter diesem zunehmenden Interesse, daß der Ansatz des Performance Management als ein Allheilmittel für die Schwächen der bestehenden Konzeptionen angesehen wird. Wie man mit diesem Management-Ansatz umzugehen hat, ist jedoch nicht zweifelsfrei klar. Dies wird schon daraus ersichtlich, daß widersprüchliche Definitionen in der Literatur vorhanden sind, die auf Schwierigkeiten bezüglich der Einordnung dieses Management-Ansatzes in bestehende Controlling- und Management-Theorien hindeuten. Um einen einfacheren Einstieg in diese Arbeit ermöglichen zu können, wird in den Kapiteln 1.1 und 1.2 dieser Einführung die Problemstellung, der Aufbau sowie die Definition der Begriffe Performance Management und Performance Measurement thematisiert. Weiterhin werden die Begriffe Performance Management und Performance Measurement in Beziehung zu den Begriffen Controlling und Management gesetzt, wobei speziell die strategische Ausprägung von Management und Controlling berücksichtigt wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.2 Performance Management versus Performance Measurement und die Beziehung zum strategischen Management und Controlling
2. Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance Management-Systems
2.1 Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung
2.2 Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung
2.3 Stand der Umsetzung
3. Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Performance Management-Systems
3.1 Funktionsträger und deren Aufgaben innerhalb des Performance Management-Systems
3.2 Verankerungsmöglichkeiten des Performance Management-Systems in der Unternehmensstruktur
4. Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Performance Management-Systems
4.1 Entwicklung formeller Strukturen
4.2 Entwicklung informeller Strukturen
5. Ergebnisse und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die institutionelle Verankerung von Performance Management-Systemen in Unternehmen. Ziel ist es aufzuzeigen, an welchen Stellen im Unternehmen dieser Ansatz verankert werden kann und wie sich die formelle sowie informelle Organisation entwickeln muss, um eine erfolgreiche Strategieimplementierung zu gewährleisten.
- Grundlagen und Abgrenzung von Performance Management, Performance Measurement, Controlling und Management.
- Motive, Ziele und Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung.
- Identifikation relevanter Funktionsträger und deren Aufgaben.
- Analyse der Eignung verschiedener Unternehmensstrukturtypen.
- Organisationsentwicklung durch Anpassung formeller und informeller Strukturen.
Auszug aus dem Buch
1. Einführung
In der heutigen Zeit agieren Unternehmen unter einem verstärkt zunehmenden Wettbewerb auf immer dynamischeren Märkten, was dazu führt, daß bestehende Management- und Controlling-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung und Flexibilität in Frage gestellt werden. Es ist nicht klar, ob die bestehenden Systeme für neue Strategien geeignet sind, die sich im Zuge der geänderten Randbedingungen herauskristallisiert haben. Vermutlich wird deshalb in der jüngeren Vergangenheit der Ansatz des Performance Management inklusive des Performance Measurement vermehrt in der betriebswirtschaftlichen Literatur und in Unternehmen thematisiert. Unausgesprochen steht hinter diesem zunehmenden Interesse, daß der Ansatz des Performance Management als ein Allheilmittel für die Schwächen der bestehenden Konzeptionen angesehen wird.
Wie man mit diesem Management-Ansatz umzugehen hat, ist jedoch nicht zweifelsfrei klar. Dies wird schon daraus ersichtlich, daß widersprüchliche Definitionen in der Literatur vorhanden sind, die auf Schwierigkeiten bezüglich der Einordnung dieses Management-Ansatzes in bestehende Controlling- und Management-Theorien hindeuten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Dieses Kapitel legt die Basis der Arbeit, indem es Begriffe klärt und das Performance Management in den Kontext von strategischem Management und Controlling einordnet.
2. Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance Management-Systems: Es werden Motive, Ziele und Voraussetzungen für die Einführung sowie der aktuelle Stand der Umsetzung in der Praxis diskutiert.
3. Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Performance Management-Systems: Hier werden die beteiligten Funktionsträger identifiziert und verschiedene Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung analysiert.
4. Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Performance Management-Systems: Dieses Kapitel erläutert, wie formelle und informelle Strukturen angepasst werden müssen, um den Management-Ansatz erfolgreich zu etablieren.
5. Ergebnisse und Ausblick: Abschließend werden die Erkenntnisse zusammengefasst und die Notwendigkeit einer individuellen, schrittweisen Implementierung unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur hervorgehoben.
Schlüsselwörter
Performance Management, Performance Measurement, Strategieimplementierung, Controlling, Unternehmensstruktur, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Balanced Scorecard, Führung, Institutionelle Verankerung, Kennzahlensysteme, Change Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen und organisatorischen Einordnung sowie der praktischen Implementierung von Performance Management-Systemen in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Strategieimplementierung, die organisatorische Strukturierung, die Rolle des Controllings sowie die Entwicklung einer unterstützenden Unternehmenskultur.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es zu zeigen, an welchen Stellen im Unternehmen Performance Management-Ansätze verankert werden können und welche Veränderungen in der formellen und informellen Organisation dafür notwendig sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, um den aktuellen Stand der Forschung und Praxis zu systematisieren und davon ausgehend Handlungsempfehlungen für die Organisationsentwicklung abzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Rahmenbedingungen, die Identifikation von Funktionsträgern, die Eignung verschiedener Strukturtypen sowie die notwendige Entwicklung formeller und informeller Strukturen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Performance Management, Strategieimplementierung, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur und Controlling.
Warum eignet sich eine Matrix-(Projekt-)Organisation besonders gut für Performance Management?
Diese Struktur ermöglicht durch ihre Gleichberechtigung von fachlichen und disziplinarischen Ressorts und die direkten Verbindungswege eine umfassende Betrachtungsweise des Gesamtunternehmens, was für die ganzheitliche Steuerung essenziell ist.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Implementierung?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend für die Akzeptanz des Ansatzes. Divergieren Strategie und Kultur, scheitert der Implementierungsprozess; daher muss die Kultur aktiv durch Change Management-Prozesse und Einbindung der Mitarbeiter entwickelt werden.
- Arbeit zitieren
- Andreas Meyer (Autor:in), 2002, Institutionelle Verankerung des Performance Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1891
