Krankenhausmarketing: Das Internet als Kommunikationsinstrument für Krankenhäuser

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Untersuchung und Vorgehensweise der Arbeit
1.3 Wissenschaftliche Verortung

2 Theoretischer Begriffsrahmen
2.1 Definition von Marketing und Marketing-Mix
2.1.1 Begriff und Merkmale des Marketing
2.1.2 Marketing-Planung und Marketing-Strategien
2.1.3 Marketing-Instrumente und Marketing-Mix
2.1.4 Grundlagen des Customer Relationship Marketing (CRM)
2.1.5 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing
2.2 Definition der Kommunikationspolitik als Marketing-Instrument
2.2.1 Begriffliche Grundlagen der Kommunikationspolitik
2.2.2 Instrumente der Kommunikationspolitik
2.2.3 Modelle des Konsumentenverhaltens
2.3 Grundbegriffe des Internet und des Internet-Marketing
2.3.1 Grundlagen des Internet und des World Wide Web
2.3.2 Besonderheiten des Marketing im Internet
2.3.3 Grundsätze der benutzerfreundlichen Gestaltung der Internetpräsenz
2.4 Definition des Marketing im Krankenhaus
2.4.1 Besonderheiten des Krankenhausmarktes
2.4.2 Marketing und Marketing-Strategien im Krankenhaus- sektor
2.4.3 Einsatz der Marketing-Instrumente im Krankenhaus- Marketing

3 Empirische Untersuchung
3.1 Entdeckungszusammenhang
3.1.1 Hintergrund
3.1.2 Problemstellung
3.2 Begründungszusammenhang
3.2.1 Festlegung der Grundgesamtheit und der Stichprobe
3.2.2 Entwicklung des Kategoriensystems
3.2.3 Prüfung des Kategoriensystems mittels Vorstudie
3.2.4 Erfassung und Dokumentation der Daten mittels Kodierbogen
3.3 Verwertungszusammenhang
3.3.1 Beschreibung der Basisdaten und Globalauswertung
3.3.2 Darstellung der Ergebnisse der Studie
3.3.3 Diskussion der Ergebnisse

4 Kritische Würdigung
4.1 Bewertung der Qualität des Kodierbogens
4.2 Bewertung der Datenanalyse und Durchführung der Untersuchung
4.3 Bewertung der Ergebnisse der Untersuchung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategoriensystem mit Haupt- und Unterkategorien, sowie jeweils erfasste Merkmale

Tabelle 2: absolute und relative Häufigkeitsverteilung der Merkmals- ausprägungen des Kommunikationsinhalts der Internet-Auftritte nach Rang, bezogen auf die Gesamtstichprobe [n=110]

Tabelle 3: Statistische Ergebnisse bezüglich der Anzahl der unterschiedlichen Informationsangebote der einzelnen Internet-Auftritte, gegliedert nach Unterkategorien

Tabelle 4: absolute und relative Häufigkeiten (relative Häufigkeit in Prozent, gerundet auf eine Kommastelle in Klammer), bezogen auf die Gesamtstichprobe [n=110], gegliedert nach Trägerschaft

Tabelle 5: relative Häufigkeit und 95%-Konfidenzintervall (in Klammer) gegliedert nach Merkmalen und Trägerschaft (alle Angaben gerundet in Prozent, bezogen auf die Anzahl der unterschiedlichen Träger an der Gesamtstichprobe)

Tabelle 6: absolute und relative Häufigkeitsverteilung der Unterkategorie »Bildschirmgestaltung« nach Rang, bezogen auf die Gesamt- stichprobe [n=110]

Tabelle 7: absolute und relative Häufigkeitsverteilung der Zielgruppen- ansprache der Internet-Auftritte nach Rang, bezogen auf die Gesamtstichprobe [n=110]

Tabelle 8: relative Häufigkeit und 95%-Konfidenzintervall (in Klammer) gegliedert nach Merkmalen und Trägerschaft (alle Angaben gerundet in Prozent, bezogen auf die Anzahl der unterschiedlichen Träger an der Gesamtstichprobe)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren wandelten sich die Märkte von Verkäufermärkten, bei denen die Nachfrage das vorhandene Angebot übersteigt, zu Käufermärkten, bei denen der Nachfrager aufgrund des großen Angebots entscheiden kann, bei welchem Anbieter er »kauft«. Dieser Wandel erfordert von den Unternehmen eine konsequente Orientierung auf Markt und Kunden, um sich erfolgreich im geschäftlichen Umfeld behaupten zu können (vgl. BECKER 2001, 1). Dies gilt zunehmend auch für Krankenhäuser, die sich „…als Anbieter von medizinischen Dienstleistungen mit dem Marktverhalten der Konkurrenz und der Nachfrager auseinandersetzen“ (ELSTE 2004, 146) müssen, da sich in „…vielen Branchen […] Angebote, Verfahren und Strategien […] ähnlich geworden…“ (FRITZ/OELSNITZ 2006, 292) sind. Im Zuge sich ändernder gesetzlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen stehen Krankenhäuser im zunehmenden Wettbewerb in der Akquirierung ihrer Kunden (vgl. KIEHN 2001, 102; SCHMIDT/ MÖLLER 2007, 3). Nur die im Vergleich bestehenden, leistungsfähigen Krankenhäuser werden sich künftig gegenüber ihrer Konkurrenz behaupten und die Patienten mittels herausragender Qualität überzeugen können (vgl. RÜSCHMANN u.a. 2004, 125).

Hilfreich ist dabei der Ansatz des Benchmarking, bei dem das eigene Unternehmen immer wieder mit den Unternehmen verglichen wird, „…die bezüglich eines bestimmten Aspektes als vorbildlich angesehen werden...“ (HOMBURG/KROHMER 2006a, 500). Hintergrund dieses Ansatzes ist die „…Überlegung, bereits bestehende Erfahrungen Anderer auf die eigene Organisation zu übertragen“ (LOYDL/VOGT 2001, 91).

Das Benchmarking „…ist eine Analysemethode, bei der durch systematische Vergleiche die besten Methoden und Verfahren […] identifiziert und im eigenen Unternehmen angewendet werden sollen“ (VAHS/SCHÄFER-KUNZ 2005, 196). Vergleichsobjekte des Benchmarking können neben Prozessen, Personalentwicklung, Kundenbetreuung oder der Aufbauorganisation auch einzelne Produkte sein (vgl. DAMKOWSKI u.a. 2000, 268). Der Produktbegriff umfasst hierbei „…alle mit dem [..] Produkt zusammenhängenden Kundendienstleistungen“ (MEFFERT 2000, 333). Zu diesem kann im Bereich des Marketing auch der Internet-Auftritt eines Unternehmens gezählt werden.

In der Praxis zeigt sich, dass sich Krankenhäuser zunehmend mit unternehmens-spezifischen Web-Seiten im Internet präsentieren. Diese Internet-Auftritte können mittels der empirischen Methode der Inhaltsanalyse verglichen und beurteilt werden.

In dieser Untersuchung wird das Marketing-Instrument »Internet« bayerischer Allgemeinkrankenhäuser im Rahmen einer empirischen Inhaltsanalyse anhand quantitativer Gesichtspunkte betrachtet.

1.2 Zielsetzung der Untersuchung und Vorgehensweise der Arbeit

Im Rahmen dieses Forschungsprojektes wird das Internet-Angebot bayerischer Krankenhäuser analysiert. Anlass ist die Frage, welche Kundengruppen hier mittels Internet als Werbemedium angesprochen werden und wie die nonverbale Kommunikation erfolgt. Untersuchungszweck ist das Aufdecken eventueller Unterschiede bei der inhaltlichen Gestaltung der Internet-Auftritte der ausgewählten Krankenhäuser respektive Krankenhausträger durch Analyse der über das Internet präsentierten Kommunikation auf Basis der in Kapitel 2.2.1 beschriebenen LASSWELL-Formel (vgl. ROSENSTIEL 2003, 314). In dieser Haupterhebung werden die Merkmale der Kommunikation „…in den problemrelevanten Dimensionen…“ (FRIEDRICHS 1990, 316) mit dem in der Vorstudie geprüften und verbesserten Kategoriensystem benannt.

„Die Vorgehensweise der Arbeit orientiert sich an [..] [fünf] Abschnitten: (I) Einführung, (II) theoretische Grundlagen, (III) empirische [..] [Untersuchung,] [..] (IV) [kritische Würdigung und (V)] Schlussbetrachtung“ (LIEB 2004, 16).

Im Rahmen der Einführung wird in Kapitel 1 die Problemstellung, die Zielsetzung der Untersuchung und deren wissenschaftliche Verortung erläutert. Eine Eingrenzung des theoretischen Begriffsrahmens des Marketing, des Marketing-Mix und der Kommunikationspolitik erfolgt in Kapitel 2 der Arbeit. Mit eingeschlossen sind hier auch die begrifflichen Grundlagen des Internet und World Wide Web sowie des Marketing im Krankenhaus. Das 3. Kapitel widmet sich der Darstellung der Durchführung der quantitativen Studie sowie den Ergebnissen der empirischen Inhaltsanalyse der untersuchten Krankenhaus-Internetseiten. Die Arbeit beinhaltet in Kapitel 4 die kritische Würdigung der Untersuchung und findet mit der Schlussbetrachtung im 5. Kapitel ihren Abschluss.

1.3 Wissenschaftliche Verortung

Um das Marketing innerhalb der Wissenschaften einzuordnen, kann zunächst der Untersuchungsgegenstand einzelner Disziplinen als Kriterium herangezogen werden. Anhand dieses Gegenstandes kann vorab die Zweiteilung in Ideal- und Realwissenschaften erfolgen. Die Untersuchungsobjekte der Idealwissenschaften werden hierbei vom Denken geschaffen und sind somit von diesem nicht unabhängig (z.B. mathematische Aussagen), wohingegen Realwissenschaften in der Wirklichkeit vorhandene Gegenstände betrachten, unabhängig davon, ob sich das Denken mit ihnen befasst oder nicht (vgl. WÖHE 2000, 24). Sie „…beziehen sich [..] immer auf einen realen Sachverhalt“ (VAHS/SCHÄFER-KUNZ 2005, 16).

Die Realwissenschaften werden zudem in Natur- und Geisteswissenschaften unterteilt. Während sich die Naturwissenschaften mit der gesamten Natur, inklusive des Menschen als Teil der Natur befassen, fokussieren die Geisteswissenschaften die gesamte, erst durch die Unterstützung des Menschen geschaffene Kultur (vgl. WÖHE 2000, 24).

Die Wirtschaftswissenschaften, die sich mit dem wirtschaftlichen Handeln des Menschen befassen (vgl. GONSCHOREK/SOMMERER 2001, 6), können „…zu den Geistes- oder den Sozialwissenschaften gerechnet werden…“ (BESTMANN 2001, 5). Diese befassen „…sich mit dem Menschen als soziales Phänomen und mit den institutionellen und organisatorischen Voraussetzungen für menschliches Handeln und Zusammenleben in Gemeinschaften und Gesellschaften…“ (WÖHE 2000, 25).

Die Betriebswirtschaftslehre wiederum ist eine Teildisziplin dieser Wirtschaftswissenschaften (vgl. BESTMANN 2001, 5).

Die jeweilige Betrachtung kann dabei aus der makroskopischen Sicht der Volkswirtschaftslehre, die gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge untersucht, oder aus der mikroskopischen Perspektive der Betriebswirtschaftslehre und ihrem Fokus auf einzelne Wirtschaftseinheiten erfolgen (vgl. SCHWEITZER 2000, 24).

Hierbei kann die Betriebswirtschaftslehre in drei Teilbereiche unterteilt werden. Zu diesen zählen die »betriebswirtschaftliche Verfahrenstechnik« (Verrechnungs- und Organisationslehre), die »speziellen Betriebswirtschaftslehren« mit den Wirtschaftszweiglehren, wie beispielsweise der Industriebetriebslehre oder Handelsbetriebslehre sowie die »Allgemeine Betriebswirtschaftslehre« mit der Aufgabe der Darstellung und Erläuterung betrieblicher Erscheinungen und Schwierigkeiten, die alle Betriebe gemeinsam betreffen (vgl. WÖHE 2000, 18).

Anstelle dieser „…nicht ganz .. [befriedigenden institutionellen] Gliederung in Allgemeine und spezielle Betriebswirtschaftslehren…“ (WÖHE 2000, 20) wird zunehmend die Gliederung anhand betrieblicher Funktionen gefordert. Zu diesen Funktionen zählen Betriebsführung, Finanzierung und Investition, Beschaffung, Lagerung, Leistungserstellung, Transport und Absatz (vgl. WÖHE 2000, 20).

Innerhalb der Funktion des Absatzes kann das Marketing in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre eingeordnet werden und umfasst nicht nur alle im Rahmen der Absatzfunktion zu treffenden Entscheidungen bezüglich der „…Verwertung der […] erstellten Leistungen“ (BESTMANN 2001, 17), sondern geht über diese Funktion hinaus. So fokussiert das Marketing „…durch die Anwendung fundierter Strategien…“ (BESTMANN 2001, 17) die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten „…auf die Erfordernisse des Marktes“ (SANDER 2004, 3).

Zudem werden im Marketing auch zwischenmenschliche Beziehungen untersucht. In der Marketingliteratur zeigt sich hierbei ein interdisziplinärer Ansatz „…in dem Teile der Betriebswirtschaftslehre, der Volkswirtschaftslehre, vor allem aber der Soziologie, der Psychologie und der Verhaltenswissenschaft…“ (WÖHE 2000, 483) gebündelt werden.

2 Theoretischer Begriffsrahmen

2.1 Definition von Marketing und Marketing-Mix

2.1.1 Begriff und Merkmale des Marketing

Für den Begriff „Marketing“ finden sich in der Literatur verschiedene Definitionen. KOTLER/BLIEMEL verstehen unter Marketing einen „…Prozeß [!] im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“ (KOTLER/BLIEMEL 1995, 7). MEFFERT wiederum bezeichnet Marketing als bewusst auf den Markt gerichtete Unternehmensführung (vgl. MEFFERT 2000, 8). In seiner modernen, weiten Begriffsauffassung betrachtet das Marketing sämtliche Austauschprozesse zwischen zwei Parteien, die hierüber jeweils ihre Bedürfnisse befriedigen möchten (vgl. MEFFERT 2000, 9). Ein Austauschprozess bezeichnet dabei alle „…auf einem Markt ablaufenden Transaktionen […] zwischen verschiedenen Marktteilnehmern…“ (BIEBERSTEIN 2006, 22), wobei ein Markt „…als die wirtschaftlich relevante Umwelt .. [bezeichnet werden kann], in der die Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und allen potenziellen und tatsächlichen Abnehmern erfolgen“ (WEIS 2004, 65).

In den beziehungsorientierten Definitionen, die „…in der Logik des [..] [Customer] Relationship Marketing verankert…“ (HOMBURG/KROHMER 2006, 3) sind, bestehen dahingegen die Ziele das Marketing vor allem darin, „…Beziehungen zu Kunden aufzubauen, zu erhalten und zu stärken“ (HOMBURG/KROHMER 2006a, 9).

Das Marketing kennzeichnen verschiedene Merkmale.

Von zentraler Bedeutung ist die Identifikation der Kundenwünsche, das heißt die bewusste „…Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche. Nicht das Produkt, sondern die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse aktueller und potentieller Kunden…“ (MEFFERT 2000, 8) sind Ausgangspunkt aller Überlegungen.

Betrachtet man dabei den Absatzmarkt genauer, zeigt sich „…eine mehr oder weniger große Anzahl von Abnehmergruppen mit unterschiedlichen Wünschen“ (KUSS 2006, 12). Daher ist der „…Gesamtmarkt jeder Unternehmung [..] nach bestimmten Kriterien zu zerlegen (Segmente)“ (MEFFERT 2000, 9). Die jeweiligen Marktsegmente dienen in der Folge als Grundlage für die Bearbeitung des Marktes (vgl. MEFFERT 2000, 9). Da hierfür umfassende Informationen erforderlich sind, verlangt das Marketing „…ein umfassendes und leistungsfähiges System der Sammlung und Aufbereitung von Marktinformationen…“ (KUSS 2006, 14). Die Marktforschung nimmt hierbei eine Schlüsselstellung ein und „…gewährleistet, dass wichtige Entscheide basierend auf dem tatsächlichen Marktgeschehen […] sowie den Ansprüchen der verschiedenen Marktteilnehmer getroffen werden“ (KÜHN u.a. 2006, 99).

Die Gestaltung des Marktes erfolgt dann mit dem koordinierten Einsatz der Marketing-Instrumente (s. Kapitel 2.1.3). Hierbei hängen Erfolg und Qualität wesentlich von der Art der Zusammenfassung dieser Instrumente ab (vgl. FRITZ/ OELSNITZ 2006, 265).

Eine Verbesserung des Einsatzes der Marketing-Instrumente kann hierbei mit der Schaffung eindeutiger Identifikationsmerkmale, wie beispielsweise Marken erzielt werden (vgl. KUSS 2006, 16). Als Marke gilt „…ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen genau dann […], wenn [..] ein positives, relevantes und unverwechselbares Image bei den Konsumenten aufgebaut…“ (ESCH u.a. 2006, 194) werden kann.

Das Merkmal der Innovationsorientierung fordert auf Grundlage der Kundenwünsche die ständige Anpassung des Leistungsprogramms des Unternehmens, um sich im Wettbewerb von Konkurrenten abzuheben und neue Kunden zu gewinnen (vgl. KUSS 2006, 15).

Diese Marketing-Aktivitäten erfordern schließlich eine Konzeption und Realisierung über einen längeren Planungshorizont, der die „…Festlegung marktorientierter Unternehmensziele und Marketingstrategien […] [in Form] eines längerfristigen, auf die Marktteilnehmer […] und die relevante Umwelt […] ausgerichteten Verhaltensplanes…“ (MEFFERT 2000, 8) verlangt.

2.1.2 Marketing-Planung und Marketing-Strategien

Die Marketing-Planung stellt eine Kernfunktion des Marketing-Managements dar (vgl. BRUHN 2004, 37). Grundlage dieser Planung bildet die Analyse der eigenen Unternehmenssituation. Ziel der Unternehmensanalyse „…ist die Abstimmung der Potenziale eines Unternehmens im Hinblick auf die Unternehmensumwelt…“ (SANDER 2004, 296). Diese Analyse ist dann im Rahmen einer Umwelt- und Branchenanalyse einzuordnen, welche die gesamte Unternehmensumwelt mit ihren technologischen, demographischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen betrachtet (vgl. KUSS 2006, 126).

Ein Beispiel derartiger Analysen ist die Portfolio-Analyse, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens mit den sich aus der Umweltanalyse ergebenden Chancen und Risiken zusammenführen kann (vgl. SANDER 2004, 296). Die strategischen Geschäftseinheiten werden hierbei in einem zweidimensionalen Koordinatensystem entsprechend ihrem Marktanteil und Marktwachstum eingeordnet und bewertet (vgl. HOMBURG/KROHMER 2006, 154; ESCH 2006, 175).

Diese Analysen sind „…das Herzstück jedes strategischen Planungsprozesses, weil sie die informatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieformulierung…“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, 158) schaffen. Hierauf aufbauend wird ein strategischer Marketing-Plan entwickelt, der langfristige Ziele, Aktivitäten und Budgets bündelt und in der Folge in seinen Einzelheiten im Rahmen der operativen Marketing-Planung konkretisiert wird (vgl. HOMBURG/ KROHMER 2006a, 1207). Diese Marketing-Planung verlangt dann eine, in die unternehmenseigene Marketing-Strategie eingebettete „…differenzierte Bearbeitung mit Hilfe von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik“ (DICHTL 1997, 148).

Im Rahmen der Marketing-Strategien stehen eine Vielzahl möglicher Strategien zur Verfügung, die aufgrund unterschiedlicher Bedingungen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gestaltet sein können (vgl. OLFERT/RAHN 2001, 601).

Die Marketing-Strategien bestimmen hierbei nicht nur den Weg, wie die Marketing-Ziele zu erreichen sind, sondern beinhalten auch Aussagen zu Marktauswahl und Marktbearbeitung (vgl. PESCH 2005, 86).

Sie werden oftmals in Marktfeld-, Marktstimulierungs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien unterteilt (vgl. BECKER 2001, 147).

- Marktfeldstrategien bestimmen dabei, mit welchen „…Produkten das Unternehmen auf welchen Märkten tätig sein will…“ (PESCH 2005, 100). Angeführt werden hier vorrangig Produkt-Markt-Kombinationen, welche die möglichen Optionen Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation für Unternehmen aufzeigen (vgl. BECKER 2001, 149). Während bei der Marktdurchdringung die Kauf- und Verwendungshäufigkeit erhöht werden soll, liegt das Ziel der Marktentwicklung in der Gewinnung anderer Kundengruppen für die bestehenden Produkte. Im Rahmen der Produktentwicklung sollen in den bereits bearbeiteten Kundensegmenten zusätzliche Produkte angeboten werden, wohingegen sich das Unternehmen bei der Strategie der Diversifikation in neuen strategischen Geschäftsfeldern betätigt (vgl. SCHEUCH 2007, 190), worunter die Aufteilung des gesamten Tätigkeitsfeldes des Unternehmens in einzelne Aktions-bereiche verstanden wird (vgl. SANDER 2004, 304).
- Mittels Marktstimulierungsstrategien wird „…die Art und Weise der Einwirkung auf den Markt…“ (BECKER 2001, 147) festgelegt, etwa in Form einer Präferenzstrategie, die versucht, durch nicht-preisliche Maßnahmen, bestimmte Vorzüge beim Abnehmer zu erzeugen, oder der Preis-Mengen-Strategie, bei der der Abnehmer das Produkt vorrangig aufgrund des niedrigen Preises erstehen soll (vgl. MEFFERT 2000, 269).
- Im Rahmen der Marktparzellierungsstrategie muß sich ein Unternehmen über die Abdeckung des Marktes Gedanken machen (vgl. BECKER 2001, 237). Dieser kann zum einen vollständig im Sinne einer Massenmarktstrategie bearbeitet werden, zum anderen kann der Markt in Segmente (Marktsegmentierungsstrategie) aufgeteilt und beeinflusst werden (vgl. BECKER 2001, 238).
- Über die Marktarealstrategie erfolgt schließlich die klare Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes (etwa national oder übernational) (vgl. BECKER 2001, 300).

Eine weitere strategische Unterteilung nimmt PORTER vor. Er benennt hierbei die drei Strategietypen: umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung sowie Konzentration auf Schwerpunkte (vgl. PORTER 1999, 71), wobei jeder Strategietyp „…einen grundsätzlich anderen Weg zum Wettbewerbsvorteil…“ (PORTER 2000, 37) beinhaltet.

- Kostenführerschaft zielt dabei auf „…einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche durch eine Reihe von Maßnahmen…“ (PORTER 1999, 71) ab. Für ein Unternehmen bedeutet das strenge Kostenkontrolle, Kostenminimierung und den Aufbau effizienter Produktionsanlagen (vgl. PORTER 1999, 71).
- Im Rahmen der Differenzierung muß es dem Unternehmen gelingen, ein Produkt oder eine Dienstleistung „…zu differenzieren und damit etwas zu schaffen…“ (PORTER 1999, 73), das einzigartig in der Branche ist.
- Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte bearbeitet dahingegen gezielt bestimmte Segmente einer Branche „…und bedient sie maßgeschneidert unter Ausschluß [!] anderer Konkurrenten“ (PORTER 2000, 42), um einen Unternehmensvorteil zu erzielen.

An den verschiedenen Einteilungen finden sich auch Kritikpunkte. So kritisiert BECKER an PORTERs Strategietypen, dass diese sich zu wenig an den verschiedenen Bedingungslagen der Abnehmer orientieren würden (vgl. BECKER 2001, 372). Auch gegen die Aufteilung des Marktes in strategische Geschäftsfelder findet sich Kritik an der Ausgrenzung der verschiedenen Querverbindungen zwischen den einzelnen Feldern, da „…die Segmentierung zu einer isolierten […] Vorgehensweise bei der Formulierung von Wettbewerbsstrategien führen“ (BLEICHER 1999, 314) kann.

2.1.3 Marketing - Instrumente und Marketing - Mix

Unter Marketing-Instrumenten werden die konkreten „…Aktionsinstrumente [..] verstanden, mit denen am Markt agiert und auch reagiert werden kann, um gesetzte Ziele und daraus abgeleitete Strategien zu realisieren“ (BECKER 2005, 92).

In der Praxis verbreitet ist die Einteilung der Marketing-Instrumente in vier Instrumental-Bereiche (vgl. FRITZ/OELSNITZ 2006, 145). Diese »4Ps« bezeichnen hierbei die vier Gestaltungsmöglichkeiten »Product« (Produktpolitik), »Price« (Preispolitik), »Place« (Vertriebs- oder Distributionspolitik) und »Promotion« (Kommunikationspolitik) (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 355; BRUHN 2004, 28; ESCH u.a. 2006, 35).

- Die Produktpolitik stellt hierbei den ersten Instrumentalbereich dar, worunter „…alle mit dem Produkt zusammenhängenden Maßnahmen [verstanden werden,] um […] bei den Käufern eine bessere Beurteilung zu erreichen“ (WEIS 2004, 115). Diese Maßnahmen sind „…nicht nur bei der Einführung neuer Produkte wichtig, sondern stellen Daueraufgaben des Marketing dar“ (KÜHN u.a. 2006, 185). Neben Produktinnovation, -verbesserung und -differenzierung zählen dabei auch Serviceleistungen, Verpackung, Namensgebung und die Planung des Sortiments zu den Entscheidungsbereichen der Produktpolitik (vgl. BRUHN 2004, 30).
- Als weiteres Marketing-Instrument zeigt sich die Preispolitik, auch als Konditionenpolitik oder Kontrahierungspolitik bezeichnet (vgl. PESCH 2005, 163), die „…alle Marketing-Maßnahmen [beinhaltet], die sich mit der Festlegung und Durchsetzung von Gegenleistungen befassen, die die Kunden für die Inanspruchnahme der Unternehmensleistungen zu entrichten haben“ (PESCH 2005, 163).

Eine Hauptaufgabe der Preispolitik ist die Festlegung der Preishöhe sowie die Gestaltung von Preisstrategien. Dies betrifft auch die über den Kaufvertrag hinausgehenden vertraglichen Bestandteile wie Rabatte, Bonussysteme, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen und Kreditkonditionen (vgl. SANDER 2004, 438; SCHEUCH 2007, 299).

Wesentliche Einflussfaktoren preispolitischer Entscheidungen sind neben den Herstellungskosten auch die jeweilige Produktnachfrage. Ferner beeinflussen die Preise anderer Produkte der gleichen Produktlinie die Preispolitik eines Unternehmens (vgl. KUSS 2006, 266).

- Im Rahmen der Distributionspolitik werden alle betrieblichen Aktivitäten zusammengefasst, die „…der räumlichen und zeitlichen Überbrückung der zwischen Anbieter und Endnachfrager eines Produktes liegenden Distanz dienen, um auf diese Weise einen Kauf der Produkte durch die Endnachfrager zu ermöglichen“ (SANDER 2004, 647). Das Unternehmen muss hierbei diese „…Produkte [beziehungsweise] [..] Leistungen zur richtigen Zeit im richtigen Zustand und in der erforderlichen Menge…“ (WEIS 2004, 381) zur Verfügung stellen. Die Aufgaben der Distributionspolitik liegen somit einerseits im Produktverkauf, also in der Aufnahme des Kundenkontaktes und dem Abschluss des Kaufvertrages, andererseits im eigentlichen Transfer des Produktes zum Nachfrager (vgl. FRITZ/OELSNITZ 2006, 204).

Innerhalb der Distributionspolitik können drei Basisinstrumente unterschieden werden. Diese sind die Gestaltung der Absatzwege durch den „…Aufbau und [..] [das] Management von Vertriebssystemen…“ (BRUHN 2004, 246), die Absatzorganisation und die Absatzlogistik (vgl. BECKER 2001, 527).

Bei der Gestaltung der Absatzwege ist dabei zwischen dem direkten Vertrieb, das heißt der Abgabe der Produkte an den Endabnehmer ohne fremde Absatzorgane (vgl. SCHNETTLER/WENDT 2006, 206) oder dem indirekten Vertrieb, also dem bewussten Einsatz unternehmensfremder, selbständiger Absatzorgane (vgl. BECKER 2001, 528) zu entscheiden. Die „…Frage der Auswahl, Steuerung und Motivation der mit dem persönlichen Verkauf zu betrauenden Personen“ (BRUHN 2004, 246) ist im Zuge der Absatzorganisation zu klären, wohingegen die „…Überbrückung von Raum und Zeit durch Transport, Lagerung und Auftragsabwicklung“ (BRUHN 2004, 246) im Rahmen der Absatzlogistik zu gestalten ist.

- Die Kommunikationspolitik als vierter Instrumentalbereich betrifft „…die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen sollen“ (HOMBURG/ KROHMER 2006, 222). Hierfür stehen dem Unternehmen eine Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten (s. Kapitel 2.2.2) zur Verfügung, die als Maßnahmenbündel versuchen „…Handelspartner, Endkunden und andere Gruppen der Öffentlichkeit auf direktem oder indirektem Wege über [..] Produkte und Marken zu informieren, von deren Vorteilhaftigkeit zu überzeugen oder einen Impuls zu deren Kauf zu geben“ (KOTLER u.a. 2007, 652).

Die beschriebenen Instrumentalbereiche werden im so genannten Marketing-Mix zusammengeführt (vgl. SANDER 2004, 349), der die „…Gesamtheit steuerbarer taktischer Werkzeuge [darstellt], die das Unternehmen kombiniert und einsetzt, um auf dem Zielmarkt bestimmte erwünschte Reaktionen hervorzurufen“ (KOTLER u.a. 2003, 191).

Die Gestaltung des Marketing-Mix hat hierbei drei Ansprüche zu erfüllen. Zunächst muß das Unternehmen den Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen der Zielgruppen gerecht werden. Zweitens haben die jeweiligen Instrumente „…eine im Zeitablauf konstante, harmonische, [das heißt] [...] keine Widersprüche aufweisende Ganzheit [zu] bilden…“ (KÜHN u.a. 2006, 141). Zum Dritten hat der für die einzelnen Instrumente aufgewendete Mitteleinsatz „…konzentriert, mit genügender Intensität und unter Beachtung klarer Prioritäten…“ (KÜHN u.a. 2006, 141) zu erfolgen.

2.1.4 Grundlagen des Customer Relationship Marketing (CRM)

Die Marketingaktivitäten verlagerten sich in den letzten Jahren verstärkt weg von der Produktorientierung in Richtung Kundenorientierung. Dies zieht „…eine Neuausrichtung des Marketing nach sich…“ (BRUHN 2001, 1). Das Blickfeld richtet sich hierbei zunehmend auf den „…Aufbau und die Entwicklung stabiler Beziehungen…“ (KUSS 2006, 21) zum Kunden. Mit der „…Einsicht, dass es in der Regel […] teurer ist, einen neuen Kunden zu finden statt einen bestehenden zu behalten…“ (BECKER 2001, 908), werden Fragen der Kundenbindung immer bedeutender. Das Customer Relationship Marketing (CRM) stellt hierbei einen Paradigmenwechsel im Marketingbereich dar, dessen Fokus im Verstehen von Kundenbedürfnissen und deren Qualitätsvorstellungen liegt (vgl. GUMMESSON 1997, 27).

Kernpunkt des Customer Relationship Marketing ist die stete Orientierung und Intensivierung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens (vgl. BRUHN 2001, 10). Diese auch als »Stakeholder« bezeichneten Anspruchsgruppen, „…definieren sich dadurch, dass sie in irgendeiner Form in die Unternehmenstätigkeit einbezogen oder durch diese direkt oder indirekt betroffen sind“ (SCHMID/LYCZEK 2006, 67). Dabei richtet sich das Customer Relationship Marketing nicht nur auf die Kundengewinnung, sondern auch auf den Ausbau von Kundenbeziehungen, die Festigung der Kundenbindung und die Wiedergewinnung bereits verlorener Kunden (vgl. BRUHN 2006, 512). Zudem beinhaltet das CRM die Fokussierung auf den Nutzen der Beziehung für die jeweiligen Partner, wobei der Nutzen für das Unternehmen im Gewinn und der Kundennutzen in der Bedürfnisbefriedigung liegt (vgl. BRUHN 2001, 12).

Ein für das CRM bedeutender Ansatz stellt das Lebenszykluskonzept dar. Ein Objekt durchläuft hierbei während seiner begrenzten Lebensdauer verschiedene Phasen, welche von der Produkteinführung über eine Phase des Wachstums, der Reife und Sättigung bis zur Phase der Degeneration reicht (vgl. WÖHE 2000, 529; BRUHN 2004, 63). Dabei wird versucht für jede dieser Phasen „…Gesetzmäßigkeiten […] zu identifizieren, um daraus Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung ziehen zu können“ (MEFFERT/BRUHN 2003, 170).

Das Konzept des Lebenszyklus ist auch auf Kundenbeziehungen übertragbar, wobei hier zwischen Kundenbedarfs- und Kundenbeziehungslebenszyklus unterschieden werden kann (vgl. BRUHN 2001, 43). Der Kundenbedarfslebenszyklus betrachtet hier die Bedürfnisse eines Individuums in den verschiedenen Lebensphasen und versucht dabei Cross-Selling-Potentiale zu erschließen. Darunter versteht man den Versuch, „…den Kunden [durch konkrete Maßnahmen] zu einer Inanspruchnahme weiterer Leistungen des Unternehmens [zu] stimulieren“ (BRUHN 2002, 183). Zudem sind bestehende Produkte so zu differenzieren, dass spezifische Bedürfnisse des Kunden erfüllt werden (vgl. BRUHN 2001, 45).

Der Kundenbeziehungslebenszyklus dahingegen versucht „…die Intensität der Kundenbeziehung in Abhängigkeit von der Dauer der Beziehung zum Unternehmen…“ (MEFFERT/BRUHN 2003, 174) zu erklären. Dieser stellt hierbei ein „…Erklärungsmodell eines idealtypischen zeitlichen Verlaufs einer Kundenbeziehung dar“ (STAUSS 2006, 424), in dem die Kunden in den einzelnen Phasen „…eine unterschiedliche Stärke der Kundenbeziehung [empfinden] und [...] unterschiedliche Erwartungen…“ (MEFFERT/BRUHN 2003, 174) bezüglich der Ausgestaltung der Marketing-Instrumente haben. Für jede Phase muß dabei das jeweilige Kundenpotential erkannt und optimal ausgeschöpft werden (vgl. WIMMER/GÖB 2006, 402).

Dies gilt auch für die Gewinnung neuer Kunden, da dies für das Unternehmen einen kostenträchtigen Faktor darstellt. Durch „…ein in das CRM eingebundenes Interessentenmanagement…“ (HAAS 2006, 466) wird daher versucht, „…bei potentiellen Neukunden das Interesse an dem Unternehmen zu wecken…“ (MICHALSKI 2006, 585), um in der Folge den Kaufprozess erfolgreich mit einem Verkauf abzuschließen (vgl. HAAS 2006, 446). Zudem ist ein umfassendes Kundeninformationsmanagement zu implementieren, da nur mittels umfangreicher Informationen über die Kunden langfristige und auch gewinnbringende Kundenbeziehungen aufgebaut werden können (vgl. WIMMER/GÖB 2006, 404). Da die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit eine zunehmende Erfolgsdeterminante für die Unternehmen darstellt (vgl. TERLUTTER 2006, 273), werden bei der Steuerung der Kundenbeziehungen vermehrt verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse herangezogen (vgl. TERLUTTER 2006, 271). Ein wichtiger Indikator für die Zufriedenheit stellt hierbei das Beschwerdeverhalten der Kunden dar (vgl. PEPELS 2001, 719). Somit sind „…Beschwerden als auch die Art und Weise ihrer Behandlung und Lösung […] ein wesentlicher Bestandteil…“ (TÖPFER 2006, 543) des CRM. Des Weiteren ist die Kündigung durch ein effizientes Präventionsmanagement zu verhindern (vgl. MICHALSKI 2006, 586). Mögliche Strategien sind hierbei neben der Gestaltung von Anreizen zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung, auch der direkte Dialog und der Aufbau von Austrittsbarrieren, etwa durch Kündigungsgebühren (vgl. MICHALSKI 2006, 599). Die letzte Säule des CRM stellt schließlich die Implementierung eines Rückgewinnungsmanagements dar, um Kunden zu halten beziehungsweise verlorene Kunden zurückzugewinnen (vgl. SCHÖLER 2006, 609).

2.1.5 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Dienstleistungen werden in das System der Wirtschaftsgüter eingeordnet und bezeichnen hierbei „…jede einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im Wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt“ (KOTLER u.a. 2007, 547). Im Sektor der Dienstleistungen sind dabei einige Besonderheiten zu berücksichtigen.

So ist es für den Anbieter einer Dienstleistung wesentlich, die eigene Leistungsfähigkeit zu dokumentieren (vgl. BRUHN 2004, 35), das heißt „…Signale zu senden, die den relevanten Anspruchsgruppen glaubwürdig vermitteln, dass die Organisation über die zur Problemlösung notwendigen Kompetenzen verfügt“ (BRUHN 2005a, 385). Dazu zählt vor allem die kommunikative Darstellung der Leistungspotentiale (etwa Fähigkeiten, Ausstattung und Organisationskapazität) nach außen (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 62).

Zudem ist bei der Erstellung der Dienstleistung ein externer Faktor zu integrieren. Das bedeutet, dass in die Dienstleistung entweder ein Objekt (beispielsweise Auto bei der Reparatur) oder ein Subjekt (oftmals der Dienstleistungsempfänger selbst) mit eingebunden werden muß (vgl. MEFFERT 2000, 1160). Dies stellt für den Anbieter einer Dienstleistung einen Fremdfaktor dar, „…der maßgeblich Art, Dauer und vor allem Ergebnis des Dienstleistungsprozesses beeinflusst“ (ROSE 2002, 8). Durch die Unsicherheit bei der Einschätzung der Qualität seitens der Kunden entsteht dabei ein wahrgenommenes Kaufrisiko, das „…für Kunden bei vielen Dienstleistungen größer ist als bei Sachgütern“ (HOMBURG/KROHMER 2006a, 976). Da Dienstleistungen zudem nur in geringem Umfang zu automatisieren sind, „…hängt die Qualität einer Dienstleistung [daher auch] stark von Qualifikation, Schulung und Motivation der Mitarbeiter ab“ (SCHNETTLER/WENDT 2006, 19).

Eine Dienstleistung kann durch das Merkmal der Immaterialität nur in dem Moment in Anspruch genommen werden, „…in dem sie produziert wird, das heißt, dass das Leistungsergebnis nicht vorproduziert werden kann“ (MEFFERT/BRUHN 2003, 64). Das bedeutet, dass eine Dienstleistung nicht gelagert werden kann. Zudem ist eine Dienstleistung nichttransportfähig, das heißt „Produktion und Konsumtion der Dienstleistung erfolgen simultan (Uno-actu-Prinzip)…“ (MEFFERT 2000, 1161).

Aufgrund der besonderen Merkmale einer Dienstleistung sind bei der Ausgestaltung der Marketing-Instrumente verschieden Gesichtspunkte zu beachten.

So sind bei der Gestaltung der Produktpolitik zunächst marken- und programmpolitische Entscheidungen „…über die Art der angebotenen Leistungen…“ (BIEBERSTEIN 2006, 188) zu treffen. Diese betreffen zum einen die Ebene der Kernleistungen, wobei der Kundennutzen den Ausgangspunkt für die Festlegung des Leistungsangebotes darstellt, zum anderen die Ebene der Zusatzleistungen, die die angestrebte Einzigartigkeit des Angebotes ergänzen soll (MEFFERT/BRUHN 2003, 361). Zudem zählen neben der Beschwerde- und Servicepolitik auch das Angebot von Garantieleistungen zu den Aufgabenbereichen der Produktpolitik (vgl. BIEBER-STEIN 2006, 190).

Im Rahmen der Preispolitik zeigt sich neben der Schwierigkeit, einheitliche Preise festzulegen, ein hoher Anteil der Fixkosten, das heißt, der Kosten, die durch die „…Herstellung der Betriebsbereitschaft…“ (WÖHE 2000, 389) entstehen, um die Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 517). Auch eventuelle Selbstbeteiligungen der Nachfrager einer Dienstleistung sind bei der Preisgestaltung zu berücksichtigen (etwa Fönen durch den Kunden beim Friseur), wobei der Preis einer Dienstleistung zugleich auch ein Ersatzkriterium zur Qualitätsbeurteilung darstellt (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 518). Da die eigentliche Qualität der Dienstleistung erst nach der Inanspruchnahme für den Kunden feststeht, ist auch die Ermittlung der jeweiligen Preisbereitschaft erschwert (vgl. MEFFERT/ BRUHN 2003, 519).

Innerhalb der Distributionspolitik sind Entscheidungen über Art und Ausgestaltung der Absatzwege und –organe nötig. Der Dienstleister muss hier festlegen, ob die Dienstleistung an einer zentralen Stelle oder aber in Filialen an unterschiedlichen Orten angeboten werden soll (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 556). Zudem können Dienstleistungen beim Anbieter, also standortgebunden (etwa Hotel), oder am Ort des Nachfragers, also standortungebunden (beispielsweise Hausbesuch), erfolgen (vgl. BIEBERSTEIN 2006, 279). Auch Entscheidungen zum Transport sind zu treffen, wobei die Faktoren Transportmittel, Transportzeit, Transportsicherheit und Transportkosten zu berücksichtigen sind (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 576). Lagerhaltungsentscheidungen fallen im Dienstleistungssektor lediglich für materielle Leistungselemente im Zusammenhang mit der zu erbringenden Dienstleistung an, wie beispielsweise Vorräte eines Restaurants (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, 575).

Hauptaufgabe der Kommunikationspolitik stellt die Darstellung der Leistungsfähigkeit dar, welche durch die Verdeutlichung spezieller Kompetenzen erfolgen kann. Hierbei muss die Kommunikationspolitik dem Konsumenten die „…immaterielle Dienstleistung beziehungsweise das Dienstleistungspotential, -ergebnis oder den Dienstleistungsprozess…“ (MEFFERT/BRUHN 2003, 427) veranschaulichen.

2.2 Definition der Kommunikationspolitik als Marketing-Instrument

2.2.1 Begriffliche Grundlagen der Kommunikationspolitik

Unter Kommunikation „…kann der Austausch von Informationen zwischen einem Sender und einem Empfänger verstanden werden“ (SANDER 2004, 522). Hierbei richtet „…ein Sender eine Kommunikationsbotschaft über einen Kommunikationskanal an einen Empfänger .., was dann eine bestimmte Kommunikationswirkung hervorruft“ (HOMBURG/KROHMER 2006, 222). Diese „…Botschaft [wird] vom Sender gestaltet (codiert) und vom Empfänger entschlüsselt und interpretiert (decodiert). Der Empfänger kann dann eine Rückmeldung (Feedback) an den Sender geben“ (HOMBURG/KROHMER 2006a, 763).

Das „…Grundmodell der Kommunikation lässt sich mit der von dem Kommunikationsforscher .. [LASSWELL] geprägten Formel beschreiben: Wer sagt was über welchen Weg zu wem mit welcher Wirkung “ (KLOSS 2007, 11).

Überträgt man dieses Paradigma der Kommunikation auf das Unternehmen, sind mittels folgender Strukturierung Entscheidungen bei der Gestaltung kommunikativer Prozesse möglich:

- Wer (Unternehmung, Kommunikationstreibender)
- sagt was (jeweils gesendete Kommunikationsbotschaft)
- über welchen Weg (Kommunikationsträger, Medien)
- zu wem (Zielgruppe, Empfänger der Kommunikation)
- mit welcher Wirkung (Erfolg der kommunikativen Maßnahme) (vgl. MEFFERT 2000, 685; KLOSS 2007, 11)

Die Marketing-Kommunikation erfüllt hierbei mehrere Funktionen. So werden nicht nur gezielt Informationen übermittelt, es kommt auch zu einer Beeinflussung des Konsumenten, da „…die Kommunikation eine Vielzahl (innerer und äußerer) Verhaltensreaktionen im Sinne der Kommunikationsziele steuert“ (BRUHN 2005, 22). Diese Kommunikationsaktivitäten „…können darüber hinaus auch bezwecken, dass der Kunde nach seiner Entscheidung nochmals eine Bestätigung für die Richtigkeit seiner Wahl erhält, um gegebenenfalls auftretenden Zweifeln […] entgegenzuwirken“ (VERGOSSEN 2004, 21). Zudem kann sich das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz profilieren und damit Wettbewerbsvorteile erzielen (vgl. BRUHN 2005, 23). Auch eine Beeinflussung des Wertesystems einer Gesellschaft ist über die Marketing-Kommunikation möglich und kann einen „…Beitrag zu einem aufgeklärtem Konsumentenverhalten“ (VERGOSSEN 2004, 21) leisten.

„Um sicherzustellen, dass im Rahmen der Kommunikationspolitik zielführende Entscheidungen getroffen werden, sollte die Kommunikationspolitik systematisch im Rahmen eines Planungsprozesses gestaltet werden“ (HOMBURG/KROHMER 2006a, 765), der nach umfassender Situations- und Zielgruppenanalyse die Bestimmung der Kommunikationsziele umfasst.

Die nachfolgend zu bestimmende Kommunikationsstrategie legt „…umfassende, verbindliche Verhaltenspläne für Kommunikationsinstrumente…“ (BRUHN 2005, 212) fest, die sich in unterschiedlichen Strategietypen konkretisieren. Dazu zählt die Bekanntmachungsstrategie (etwa Einführungs- oder Erinnerungswerbung), die Informationsstrategie (Aufklärung über neue Serviceleistungen, besondere Aktionen), die Imageprofilierungsstrategie (beispielsweise Imagewerbung zu besonderen Umweltschutzaktivitäten), die Konkurrenzabgrenzungsstrategie (Hervorheben konkurrenzunterscheidender Merkmale), die Zielgruppenerschließungsstrategie (etwa gezielte Ansprache von Studenten), die Kontaktanbahnungsstrategie (Gewinnung der Unterstützung durch die Öffentlichkeit) und die Beziehungspflegestrategie (Aufbau und Pflege von Kontakten) (vgl. BRUHN 2004, 212; BRUHN 2005, 215).

Zudem sind der finanzielle Aufwand zur Umsetzung der Kommunikationsstrategie zu bestimmen (vgl. SANDER 2003, 535) und Maßnahmenpläne für die einzelnen Kommunikationsinstrumente zu entwickeln. Die Erfolgskontrolle bezüglich der zu erreichenden Kommunikationsziele schließt den Planungsprozess ab und zieht gegebenenfalls eine Zielanpassung nach sich (vgl. SANDER 2004, 537).

2.2.2 Instrumente der Kommunikationspolitik

Um kommunikationspolitische Ziele zu erreichen, steht dem „…Unternehmen ein breites Spektrum möglicher Aktivitäten zur Verfügung“ (VERGOSSEN 2004, 141). Da die Betriebe oftmals vor dem Problem stehen, alle kommunikativen Maßnahmen systematisch und in vollem Umfang zu erfassen, werden diese Maßnahmen „…nach ihrer Ähnlichkeit gedanklich…“ (BRUHN 2005, 328) zu Kommunikationsinstrumenten zusammengefasst.

Die Werbung zählt hierbei neben Public Relations (PR), auch als Pressearbeit oder Öffentlichkeitsarbeit bezeichnet, zu den klassischen Instrumenten der Kommunikationspolitik (vgl. SANDER 2004, 537).

Dabei kann Werbung als „…versuchte Verhaltensbeeinflussung mittels besonderer Kommunikationsmittel…“ (KROEBER-RIEL/ESCH 2004, 35) aufgefasst werden, die „…über Streumedien, wie […] [etwa] Zeitungen, Zeitschriften, Anschlagstellen, Fernsehen, Hörfunk und Kino…“ (ESCH u.a. 2006, 269) verbreitet wird. Die Werbung soll hierbei „…zu einer Veränderung des Informationsstandes [führen] und langfristig…“ (ROGGE 2004, 20) wirken.

Im Rahmen der Public Relations besteht die Hauptaufgabe darin, „…über das Unternehmen zu informieren und auf diese Weise Vertrauensgrundlagen zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit aufzubauen“ (BECKER 2001, 600). Zielgruppen der Public Relations sind hierbei externe Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Lieferanten, Konkurrenten, Kunden, Staat und Gesellschaft, sowie interne Kundengruppen wie Eigentümer, Management und Mitarbeiter (vgl. BECKER 2001, 601).

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