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INHALTSVERZEICHNIS

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2  D DI IE E P PE ER RS SO ON NA AL LE EN NT TW WI IC CK KL LU UN NG G 2  2

2.1  Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung.  3

2.2  Die Auslandsentsendung als Maßnahme der Internationalen  

Personalentwicklung   4

3  A AU US SL LA AN ND DS SE EN NT TS SE EN ND DU UN NG G - - B BE ED DE EU UT TU UN NG G F AR RB BE EI IT TG GE EB BE ER R U 3 FÜ ÜR R A  

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3.1  Unternehmerische Perspektiven  7

3.2  Entwicklungschancen für den Entsandten.  10

4  A AU US SL LA AN ND DS SE EI IN NS SA AT TZ Z - - I IM MM ME ER R E EI IN N E ER RF FO OL LG G? ? 1 12 2  4

4.1  Kulturschock.  12

4.2  Frühzeitiger Abbruch und Fehlbesetzung.  13

4.3  Reintegration nach Beendigung des Auslandeinsatzes  14

4.4  Gestaltung eines erfolgreichen Auslandseinsatzes  16

5  B BE EI IT TR RA AG G D AU US SL LA AN ND DS SE EN NT TS SE EN ND DU UN NG G Z PE ER RS SO ON NA AL LE EN NT TW WI IC CK KL LU UN NG G. 1 18 8 5 DE ER R A ZU UR R P  

6  F FA AZ ZI IT T U AU US SB BL LI IC CK K 1 19 9 6 UN ND D A  

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1 EINLEITUNG

Die gewohnte Umgebung für einige Zeit zu verlassen und in der Ferne zu arbeiten ist keine neuzeitliche Erscheinung. Schon 4000 Jahre v.Chr. gab es weitreichende Handelsnetze und es wurde grenzüberschreitender Fernhandel betrieben. 1

In heutiger Zeit macht es die zunehmende Globalisierung notwendig, dass Unternehmen grenzüberschreitend präsent sind, um international wettbewerbsfähig zu sein. Steigende Anzahlen von Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures führen dazu, dass in verstärktem Umfang Personal auf internationaler Ebene eingesetzt und ausgetauscht wird. ² Es reicht heute nicht mehr aus, auf die Innovationspotentiale der Zentrale zu vertrauen. Unterschiede einzelner Länder tragen maßgeblich zur Ideengenerierung bei und schaffen ein erhöhtes Kreativitätspotenzial. ³ Von Mitarbeitern grenzüberschreitend tätiger Unternehmen, insbesondere von Fach- und Führungskräften, werden internationale Managementfähigkeiten gefordert. Globales Bewusstsein und Flexibilität werden vorausgesetzt. Was ein Auslandsaufenthalt hierzu im Rahmen der Personalentwicklung beitragen kann und welche Chancen aber auch Risiken sich hierbei ergeben, wird im Folgenden dargestellt.

Betreuung und Wiedereingliederung. Göttingen, S. V

Stammhausdelegierten ins Ausland. In: Macharzina, K./ Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch

Internationales Management, S. 771

S. 32-39, S. 33

2 DIE PERSONALENTWICKLUNG

Die Personalentwicklung beschäftigt sich mit sämtlichen Maßnahmen der Förderung sowie der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern im Unternehmen. Sie dient dem gezielten Ausbau und Entwicklung der Qualifikation des Personals entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens. Gleichzeitig wird sie genutzt, um den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich ihres beruflichen Fortkommens gerecht zu werden. 4

Die Personalentwicklung (kurz: PE) umfasst folgende Gesichtspunkte:

• Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Personals im Sinne einer Anpassung der Fähigkeiten der Mitarbeiter an die ständig neuen Anforderungen. Dies machen u.a. Innovationen, Produktneuheiten, technische Fortschritte und Neuerungen in der Unternehmensführung notwendig.

• Motivation der Mitarbeiter durch Berücksichtigung ihrer individuellen Wünsche und beruflichen Vorstellungen. 5

Im internationalen Kontext beschäftigt sich die PE mit der Vorbereitung des Personals auf ihre Aufgaben im Rahmen internationaler Unternehmenstätigkeiten. Hierzu gehören Maßnahmen und Programme, die die Mitarbeiter auf einen international ausgerichteten Karriereweg führen und somit für das Unternehmen qualifizierte Arbeitskräfte für das In- und Ausland generieren. ⁶ Da die Internationale Personalentwicklung (kurz: IPE) mit hohem finanziellen Aufwand verbunden ist, werden zur Sicherstellung des Erfolgs in der Planung oftmals ausschließlich Mitarbeiter mit hohem Potenzial berücksichtigt, d.h. überwiegend Fach-und Führungs- bzw. Nachwuchskräfte. 7

Personalmanagement, 2., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Wiesbaden, S. 1

Düsseldorf, S. 7

2.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Die Hauptzielsetzung der PE besteht darin, die Absichten und Interessen des Unternehmens mit den individuellen Erwartungen und Wünschen der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre berufliche Entwicklung in Einklang zu bringen. 8

Die Mitarbeiter sind zum einen entsprechend ihrer Arbeitsplatz-Anforderungen fachlich zu qualifizieren. Zum anderen ist die Vermittlung von arbeitsplatztunabhängigen Schlüsselqualifikationen von Bedeutung. ⁹ Mit Hilfe gezielter Maßnahmen werden Arbeitnehmer angeregt, das Lernen wieder zu erlernen. Dadurch erstrebt der Arbeitgeber höhere Motivation beim Personal sowie eine erhöhte Bereitschaft und Fähigkeit Neuerungen entsprechend aufzunehmen und umzusetzen. Aus Sicht eines Unternehmens werden zudem u.a. folgende Ziele durch den Einsatz von Maßnahmen zur PE angestrebt:

• Zugewinn von fachlichem Know-how der Mitarbeiter,

• Förderung der fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenz,

• Regelmäßige Qualifizierung der Mitarbeiter aufgrund veränderter oder erweiterter Anforderungen. 10

Aus Mitarbeitersicht werden u.a. folgende Ziele mit der Teilnahme an PE-Maßnahmen verfolgt:

• Beruflicher Aufstieg bzw. Sichern der beruflichen Stellung,

• Persönliche Entfaltung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz,

• Übernahme eines größeren Verantwortungsbereichs. 11

Die IPE zielt im Hinblick auf die Tätigkeiten der Fach- und Führungskräfte speziell auf die Vermittlung von Kenntnissen und Verhaltensweisen zur Bewältigung internationaler Managementtätigkeiten. ¹² Beispielsweise besteht eines der wichtigsten Ziele der IPE des in fünf Kontinenten tätigen

personalwirtschaftliche Aspekte. Wiesbaden, S. 106

¹¹ Vgl. ebenda, S. 107

¹² Vgl. Kammel, A./ Teichelmann, D. (1994): Internationaler Personaleinsatz. Konzeptionelle und

instrumentelle Grundlagen. München, S. 109

BMW-Konzerns in der Internationalisierung des Managements. Nur eine IPE gewährleistet nach Ansicht dieses Unternehmens eine multikulturelle Firmenkultur, die für BMW als „Global Player“ von großer Bedeutung ist. 13

Zu den Aufgaben der PE gehört es, zukunftsorientiert, langfristig und systematisch Entwicklungsmaßnahmen zu planen, wobei mögliche betriebliche Veränderungen Berücksichtigung finden. Zunächst werden die angestrebten Unternehmensziele definiert, bevor der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter festgelegt wird. Entwicklungsbedarf bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Übereinstimmung der Mitarbeiterfähigkeiten mit den gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen an ihren Arbeitsplatz gewährleistet ist. Weiterhin sind notwendige Maßnahmen zur Veränderung und Erweiterung der Mitarbeiterqualifikation festzulegen sowie anschließend der

Zielerreichungsgrad zu kontrollieren. Erfolgskontrollen können u.a. mit Hilfe von Betriebsklima-Analysen oder auch durch Leistungstest durchgeführt werden. 14

2.2 Die Auslandsentsendung als Maßnahme der Internationalen Personalentwicklung

Unter einer Auslandsentsendung wird ein befristeter, mindestens einjähriger Aufenthalt eines Mitarbeiters in einer Auslandsgesellschaft mit anschließender Rückkehr in das Stammhaus verstanden. ^15,16 Er impliziert neben dem eigentlichen Auslandseinsatz auch die Phasen der Auswahl,

___________________________

Kulturen im Blick. In: Scholz, J. M. (Hrsg.): Internationales Change-Management. Internationale

Praxiserfahrungen bei der Veränderung von Unternehmen und Humanressourcen. Stuttgart,

S. 228

Erfolg. Wiesbaden, S. 4

unternehmerischen Tätigkeiten im Ausland bestimmt;

Auslandsgesellschaft: Betriebsstätten eines international tätigen Unternehmens im Ausland;

Vgl. Kühlmann, T. M. (Hrsg.) (1995): a. a. O., S. X

Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung des Delegierten in das Stammhaus. ¹⁷ Da die Begriffe Auslandsentsendung und Auslandseinsatz in der Literatur aber häufig synonym verwendet werden, ¹⁸ gilt diese Gleichsetzung auch in der vorliegenden Arbeit.

Der Personaltransfer von Mitarbeitern international tätiger Unternehmen ist schon seit längerem von großer Bedeutung. Laut einer Studie von Bittner und Reisch (1991) führten 78,4% der befragten Unternehmen zum Untersuchungszeitpunkt

Führungskräften zur Aneignung internationaler Erfahrungen durch ¹⁹ (siehe hierzu Tab.: 1 im Anhang). Eine Prognose sagt voraus, dass die Zahl der Auslandsentsendungen aufgrund zunehmender internationaler Expansion sowie durch den Ausbau der IPE-Maßnahmen in den folgenden zehn Jahren auch noch steigen wird. 20

In Stammhäusern sind aufgrund grenzüberschreitender Beziehungen zunehmend Entscheidungen internationalen Charakters zu fällen, ²¹ denen Mitarbeiter mit Auslandserfahrungen aufgrund ihrer Vertrautheit im Umgang mit internationalen Partnern eher gewachsen sind als Mitarbeiter, die auf internationaler Ebene bisher keine Erfahrungen gesammelt haben. Sie sind oftmals lediglich auf theoretischer Ebene (z.B. durch Teilnahme an Seminaren) mit den Schwierigkeiten interkulturellen

Zusammenarbeitens vertraut. Die praktische Erfahrung bzw. Umsetzung Bereich. ²² fehlt ihnen jedoch in diesem Während eines

Auslandaufenthaltes jedoch erlangt der Entsandte (hoffentlich) interkulturelle Kompetenz, die für international agierende Unternehmen bei der Entscheidungsfindung von besonderer Bedeutung sind. Weitere Möglichkeiten und Probleme der Auslandsentsendung werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet.

Die Dauer eines Auslandeinsatzes ist von der Position des Expatriaten im Ausland, der kulturellen Distanz zwischen Stammland und