I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung.  1

2.  Kundenzufriedenheit.  3

2.1.  Operationalisierung und Messung von Kundenzufriedenheit.  6

2.1.1.  Subjektive Zufriedenheitsmessung.  7

2.1.1.1.  Merkmalsorientierte Ansätze.  7

2.1.1.2.  Ereignisorientierte Ansätze.  10

2.1.2.  Objektive Zufriedenheitsmessung.  12

2.2.  Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit.  14

2.2.1.  Erhöhung des Produktnutzens.  15

2.2.2.  Dienstleistungen in den unterschiedlichen Phasen des Kaufaktes.  17

2.2.3.  Beschwerdemanagement.  20

2.2.4.  Total Quality Management.  22

2.3.  Einfluss von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg.  27

2.4.  Einfluss von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenswert.  30

3.  Mitarbeiterzufriedenheit.  32

3.1.  Operationalisierung und Messung von Mitarbeiterzufriedenheit.  34

3.2.  Methoden und Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.  37

3.2.1.  Hygiene-Faktoren.  37

3.2.2.  Motivator-Faktoren.  39

3.3.  Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg.  43

4.  Zusammenhang von Mitarbeiterinteraktion, -zufriedenheit und Kunden-  

zufriedenheit.   46

4.1.  Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Motivation, den Kunden  

zufrieden  zustellen.  46

4.2.  Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit selbst  

  (direkter Effekt)  

II

  (direkter Effekt)  48

4.3.  Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundennähe (indirekter  

Effekt  )  50

4.4.  Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über  

Moderatoren  (moderierter Effekt)  52

4.5.  Einfluss des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und  

Kundenzufriedenheit  auf den Unternehmenserfolg.  54

5.  Zusammenfassung.  56

Anhang 1:  Wertschöpfungsprozess und Qualitätsplanung.  59

Anhang 2:  Produkteigenschaften.  60

Literaturverzeichnis.   61

Eidesstattliche  Versicherung  66

1. Einleitung 1

1. Einleitung

Jede Unternehmung steht in einem Austauschverhältnis zwischen Kunden, Lieferanten und Absatzmittlern. Daneben existieren Beziehungen zu weiteren Anspruchsgruppen wie Mitarbeitern, Gesellschaftern, Kapitalgebern, Mitbewerbern und allgemeine Öffentlichkeit, die den Erfolg der Unternehmung nachhaltig beeinflussen. ¹ Aus diesem Grund ist eine einseitig kostenorientierte Fokussierung nicht mehr zielführend. Vielmehr müssen langfristige Geschäftsbeziehungen gepflegt werden.

Die Kundenzufriedenheit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit nimmt in diesem Beziehungsgefüge eine zentrale Stellung ein. Unternehmen investieren beträchtliche Summen in Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Beispielhaft seien hier genannt das „Custumer Focus-Programm“ bei ABB, das „Premier Custumer Care-Programm“ bei BMW of North America sowie „The Toyota Touch“ von Toyota. 2

In der Wissenschaft findet ebenfalls eine rege Diskussion zu diesem Thema statt. Hier konzentriert sich die Debatte auf die begriffliche Abgrenzung, die Messmethoden sowie Instrumente zur Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Dagegen findet eine Betrachtung der Auswirkungen von Programmen zur Verbesserung der Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeiter auf die Unternehmungsperformance nur in begrenztem Umfang statt. Daher soll diese Arbeit die Frage beantworten, welche Auswirkungen eine Verbesserung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf den Erfolg und den Wert der Unternehmung hat.

Um diese Untersuchungen vornehmen zu können, ist der Begriff Unternehmungs-performance zu definieren. Unter Performance wird in Gablers Bank Lexikon allgemein Wertentwicklung verstanden. ³ Als Wertentwicklung wiederum wird abgegrenzt: „...Periodenrendite, Rate of Return, Total Return; historischer prozentualer Ertrag, innerhalb eines Anlagezeitraumes, der sich zum einen aus der Kursveränderung und zum anderen aus vereinnahmten Dividenden, Zinserträgen und Zinseszinsen ergibt...“ 4

Gabler, 1995, S.5

1. Einleitung 2

Das Performance-Management kann als ein ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Unternehmung und seiner einzelnen Ebenen gesehen werden. Ziel ist die Steigerung der Effektivität und Effizienz der Aktivitäten. 5

Es lässt sich vermuten, dass nur bis zu einem bestimmten Grad der Zufriedenheit eine Verbesserung des Unternehmenserfolges und -wertes zu erzielen ist. Da ab einem bestimmten Punkt die Kosten stärker als die Erträge steigen ist anzunehmen, dass es einen optimalen Grad der Zufriedenheit gibt.

Weiterhin soll untersucht werden, ob es ein Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht. Ist das der Fall, folgt daraus, dass die Verbesserung Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit erhöht und so zu einer Steigerung des Unternehmungserfolges führt.

Um diese Zusammenhänge zu untersuchen wird zunächst die Kundenzufriedenheit näher beleuchtet, der Begriff bestimmt und eine Definition vorgenommen. Im Anschluss werden Messmethoden dargestellt und analysiert sowie der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg und -wert aufgezeigt.

Im 3. Abschnitt der Arbeit wird die Mitarbeiterzufriedenheit erklärt. Auch hier findet zunächst eine Abgrenzung und Definition des Begriffs statt. Danach werden Messmethoden dargelegt und der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg erklärt.

Der 4. Abschnitt behandelt die Beziehung zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit untergliedert in den direkten, den indirekten und den moderierten Effekt.

Gabler, 1995, S.13f

2. Kundenzufriedenheit 3

2. Kundenzufriedenheit

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Kundenzufriedenheit. So beschreiben Lingenfelder/Schneider sie als das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses, bei dem im Mittelpunkt ein intersubjektiv schwierig nachzuvollziehender Soll-Ist-Vergleich steht. 6

Meffert/Bruhn grenzen die Kundenzufriedenheit als „... die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten und Dienstleistungen...“ ⁷ ab.

Czepiel/Rosenberg definieren Kundenzufriedenheit als „... an attitude in the sense that it is an evaluative orientation which can be measured...” ⁸ .

Day versteht Costumer Satisfaction als eine “…post consumption evaluation of a product/ service in terms of positive/neutral/negative attitudes toward the product/service…” ⁹ .

Gemein ist allen die Beschreibung als ein nicht beobachtbares, hypothetisches Konstrukt.

Die Theorien lassen sich in zwei Kategorien teilen. Einerseits wird die Zufriedenheit als Ergebnis eines Vergleiches der Erwartungen des Kunden mit den wahrgenommenen Leistungen dargestellt. Zufriedenheit entsteht, wenn die Ist-Situation die Soll-Vorstellungen erreicht oder übertrifft. Andererseits wird Zufriedenheit als Prozess verstanden. Sie existiert nicht per se, sondern entsteht über die Reflektion der erlebten Situation.

In der vorliegenden Arbeit soll Kundenzufriedenheit als eine Einstellung gegenüber einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden werden, die aus dem abwägenden Vergleich von erwarteter und tatsächlich wahrgenommener Leistung ergibt.

Zur Modellierung der Kundenzufriedenheit haben sich drei Ansätze herausgebildet:

1. die Equity Theorie

2. die Attributionstheorie

3. das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Banken, Frankfurt/Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien, Peter Lang, 1998, S.110

Betriebswirtschaft 1981, Nr.4, S.597

Hunt, H.K.: Conceptualization and Measurement of Costumer Satisfaction and Dissatisfaction,

Cambridge/Mass. 1976, S.93

Research, IV, Association for Consumer Research, Atlanta 1977, S.150

2. Kundenzufriedenheit 4

Der Konfirmations-/Diskonfirmations-Ansatz, als der dieser Arbeit zugrunde liegende, entspricht der allgemein akzeptierten Theorie. Demnach entsteht Zufriedenheit oder Unzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs. Werden die Erwartungen erfüllt oder übertroffen, bildet sich Zufriedenheit beim Kunden heraus. Unzufriedenheit kann durch zu hohe Erwartungen oder zu geringe Leistungen hervorgerufen werden. 10

Abb.1: Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Quelle: Faßnacht, M.: Relevanz der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg, in: Kundenorientie-

rung von Banken; Frankfurt/Main, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlags-Bereich Buch, 2000, S.311

Während hinsichtlich der Grundsatzstruktur des C/D-Paradigmas Einigkeit besteht, existieren bezüglich der Komponenten unterschiedliche Auffassungen. Differenzen gibt es in allen Teilen des Modells.

Hinsichtlich des Vergleichsstandards werden fünf verschiedene Möglichkeiten unterschieden. Als mögliche Soll-Leistungen werden Erwartungen, Erfahrungsnormen, Ideale, wahrgenommene Wertedifferenzen und Comparison Level vorgeschlagen. Dabei ist nicht auszuschließen, dass ein Kunde mehrere Standards zur Urteilsbildung heranzieht. ¹¹ Es darf aber nicht außer acht gelassen werden, dass die Vergleichsstandards nicht zuletzt durch Werbung des Anbieters selbst beeinflusst werden. 12

Homburg, C.: Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, Gabler, 1995, S.36

2. Kundenzufriedenheit 5

Die Ist-Leistung lässt sich in objektiver und subjektiver Leistung unterscheiden. Erstere ist für alle gleich. Zweitere variiert auf Grund individuell unterschiedlicher Wahrnehmungseffekte. Sie wird immer in Relation der individuellen Erwartungen, Werte und Normen empfunden, wodurch subjektive Leistungsniveaus entstehen. 13

Während des Soll-Ist-Vergleichs kommt es zu einer Bestätigung oder Nichtbestätigung der Erwartungen. Als Folge ist der Konsument zufrieden oder unzufrieden. Dabei werden zwei Hypothesen hinsichtlich des Bestätigungsprozesses unterschieden. Hypothese 1 besagt, dass positiv und negativ bestätigte Erartungen einen gleich starken Einfluss auf die Zufriedenheit haben. Dagegen trifft Hypothese 2 die Aussage, dass negativ bestätigte Erwartungen die Zufriedenheit in stärkerem Maße beeinflussen als positive. Insbesondere wird ein Sättigungsniveau unterstellt, wodurch eine Zufriedenheit beliebiger Höhe nicht erzielt werden kann. 14

Abb. 2: Hypothesen zum Bestätigungsprozess

Quelle: Homburg, C.; Rudolph, B.: a.a.O., S.40

2. Kundenzufriedenheit 6

2.1.Operationalisierung und Messung von Kundenzufriedenheit

Um eine zielorientierte Beeinflussung der Kundenzufriedenheit gewährleisten zu können, ist diese zunächst zu messen. Ziel ist es, Ansatzpunkte zur Optimierung der Kundenzufriedenheit zu finden. Es hat eine ständige Überprüfung der Zufriedenheit zu erfolgen.

Die Vorteile einer ständigen Kontrolle liegen in einer kundenorientierten Unternehmensführung, d.h. das Unternehmungsangebot wird einem ständigen Vergleich mit Kundenerwartungen und -wahrnehmungen unterzogen. Des Weiteren erhält die Unternehmung einen Vergleich zu Mitbewerbern. Die Messung der Zufriedenheit kann ein Instrument zur Wettbewerbsanalyse und Optimierung des Angebots sein. Systematisch wiederkehrende Erhebungen ermöglichen außerdem Leistungsvergleiche über den Zeitablauf. Zusätzlich erhält die Unternehmung spezifische Erkenntnisse bei Innovationen oder strategischen Änderungen. 15

In der Literatur werden eine Vielzahl von Ansätzen zur Messung der Kundenzufriedenheit unterschieden. Diese lassen sich nach der in Abbildung 3 gezeigten Art systematisieren. Danach sind subjektive und objektive Ansätze zu differenzieren.

Abb.3: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

eigene Darstellung

Objektiven Verfahren liegt die Idee zugrunde, dass sich Kundenzufriedenheit durch Indikatoren messen lässt, welche eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit aufweisen und nicht durch subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden. 16

München, Wien, Oldenbourg Verlag, 1996, S.18

2. Kundenzufriedenheit 7

Subjektive Verfahren messen dagegen die wahrgenommene Zufriedenheit. Sie zielen auf die Erfassung individuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte bzw. damit verbundener Verhaltensweisen ab. ¹⁷ Subjektive Verfahren lassen sich weiter untergliedern in ereignis- und merkmalsorientierte Ansätze, welche im Folgenden detailliert analysiert werden sollen.

2.1.1. Subjektive Zufriedenheitsmessung

2.1.1.1. Merkmalsorientierte Ansätze

Die merkmalsorientierten Ansätze zählen zu den subjektiven Messverfahren. Sie lassen sich in explizite und implizite Verfahren unterteilen. Erstere werden weiter in multiattributive und eindimensionale Verfahren gegliedert. Es findet eine Bewertung vorgegebener Kriterienlisten bezüglich unterschiedlicher Kundenerwartungen statt. 18

Die impliziten Verfahren erfassen das Beschwerdeverhalten und versuchen Rückschlüsse auf die vom Kunden wahrgenommenen Leistungsdefizite zu ziehen. ¹⁹ Dies setzt aber ein aktives Beschwerdeverhalten voraus, welches nicht gewährleistet werden kann. Daher ist ein Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit auf Grundlage der Beschwerdezahl fragwürdig. ²⁰ Deshalb soll auf diese Form der Messung nicht weiter eingegangen werden.

Von wesentlich größerer Bedeutung und Genauigkeit sind explizite Verfahren. Sie ermitteln die Zufriedenheit durch Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen oder durch direkte Erfragung der empfundenen Zufriedenheit. 21

Eindimensionale Verfahren messen eine Globalzufriedenheit durch die Formulierung einer einzigen Frage, bei deren Beantwortung der Kunde ein Gesamturteil abgeben muss. Sie sind einfach zu handhaben und von geringer Komplexität. Ihr Mangel liegt aber in der Differenziertheit des Konstruktes Kundenzufriedenheit, die mit dieser Methode nicht erfasst wird. ²² Außerdem lässt diese Form der Erhebung Handlungsbedarf nicht erkennen, da Ursachen für eine Unzufriedenheit nicht abgebildet werden. 23

Universität Rostock, 2002, S.58ff

Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, Kriftel/Ts., Hermann Luchterhand Verlag, 1999, S.307

2. Kundenzufriedenheit 8

Mehrdimensionale Verfahren erheben additive Einzelurteile zu einzelnen Leistungs-bestandteilen. Durch Aggregation ergibt sich ein Zufriedenheitsmaß. ²⁴ Dabei ist zwischen kompensatorischen und nicht-kompensatorischen Modellen zu differenzieren. Erstere treffen die Annahme, dass positive und negative Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Komponenten einander ausgleichen. Zweitere schließen eine solche Kompensation aus. 25

Der Vorteil der mehrdimensionalen Verfahren liegt in der genauen Ermittlung der zufriedenstellenden Leistungsbestandteile. Es lassen sich Handlungsnotwendigkeiten ableiten, um Verbesserungen der Kundenzufriedenheit zu erzielen. Probleme bereitet die Interpretation der Ergebnisse. Es können zwar Schwachstellen identifiziert werden, jedoch bleiben die Ursachen einer schlechten Bewertung weiter ungeklärt, woraus sich ein weiterer Untersuchungsbedarf ableitet. ²⁶ Als problematisch erweist sich auch die Gewichtung der Faktoren, weshalb neben der Erfüllung von Erwartungen auch die Wichtigkeit des Kriteriums erhoben werden muss.

Die explizite Messung kann als indirekte oder direkte Erhebung erfolgen. Bei dem indirekten Verfahren werden ex ante die Erwartungen und ex post die erlebten Leistungen erfragt oder nur ex post der Erfüllungsgrad der Erwartungen erhoben. Im Anschluss wird in Anlehnung an das C/D-Paradigma die Zufriedenheit ermittelt. Der Vorteil dieser Form der Messung besteht in der Generierung von situationsspezifischen Erwartungen der Kunden an die Leistung. Der Nachteil liegt im Konstrukt der Zufriedenheit. Diese entsteht erst durch eine kognitive Bewertung nach einer Bestätigung oder Nicht-Bestätigung der Erwartungen. Dieses Verfahren erfasst aber eher den Grad der Bestätigung oder der Nicht-Bestätigung Verarbeitungsprozess.

²⁷ Bei der direkten Messung hingegen wird der Befragte aufgefordert, seine Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsparametern direkt zu äußern. Die Gesamtzufriedenheit ergibt sich dann als Addition der Teilzufriedenheiten, wobei auch hier das Problem der Gewichtung besteht. Der wesentliche Vorteil dieses Vorgehens liegt in der Messung der Zufriedenheit und nicht des Ausmaßes der Erwartungsbestätigung. 28

Eine mögliche Gestaltungsform des expliziten Messverfahrens ist der Servqual(Service Quality)-Ansatz. Die Befragung erfolgt nach der indirekten Methode, dessen Ergebnis in

2. Kundenzufriedenheit 9

Polaritätenprofilen dargestellt wird. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Die Messung vollzieht sich an einem standardisierten Fragebogen, dessen 22 Aussagen die fünf wesentlichen Dimensionen der Zufriedenheit darstellen. Diese Dimensionen sind: 29

• das physische Umfeld der Leistung, inklusive der Räumlichkeiten, der Einrichtungen und des Erscheinungsbildes des Personals

• die Fähigkeit, die versprochene Leistungserstellung zuverlässig und akkurat auszuführen

• der Wille und die Schnelligkeit/Reagibilität der Lösung von Kundenproblemen

• das Wissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter, stellvertretend für die Leistungskompetenz des Anbieters

• die Bereitschaft sich individuell um jeden Kunden zu kümmern, also das Einfühlungsvermögen des Kundenkontaktpersonals 30

Brinkmann kritisiert den Anspruch auf Allgemeingültigkeit des Servqual-Ansatzes auf Grund des standardisierten Fragebogens. Die erwünschte branchenübergreifende Einsetzbarkeit kann nicht garantiert werden. Ein weiterer Nachteil ist die Nutzung des indirekten Ansatzes und der sich daraus ergebenen Mängel. 31

Kritikpunkte der merkmalsorientierten Messmethoden sind messtechnischen und Interpretationsproblemen. Da sich die Zufriedenheit in verschiedene Teilzufriedenheiten aufspaltet, muss eine Auswahl der zu erhebenden Merkmale erfolgen. Die Bestimmung der zu bewertenden Kriterien ist sehr subjektiv und spiegelt nicht unbedingt die zufriedenheitsrelevanten Eigenschaften aus Kundensicht wider. Außerdem kann die Überschneidungsfreiheit nicht garantiert werden. Zusätzlich nimmt die Antwortbereitschaft bei steigender Zahl von Items ab. 32

Interpretationsprobleme bestehen hinsichtlich der Identifikation der Gründe für eine schlechte Bewertung. Um Verbesserungsmaßnahmen ergreifen zu können, sind daher weitere Untersuchungen notwendig. Auch bei positiven Ergebnissen bleibt die Ursache unklar. Eine zukünftige hohe Zufriedenheit kann daher nicht garantiert werden. 33

Dangelmaier, W.: Effektives Costumer Relationship Management; Wiesbaden, Gabler, 2002, S.45f

2. Kundenzufriedenheit 10

2.1.1.2. Ereignisorientierte Ansätze

Die ereignisorientierten Messmethoden ermitteln die Kundenzufriedenheit anhand von Erlebnissen bei der Inanspruchnahme von Produkten und Dienstleistungen, d.h. bei allen personal- und nichtpersonalbezogenen gewöhnlichen und außergewöhnlichen Kontakten des Kunden mit der Unternehmung. 34

Zu den wichtigsten Verfahren zählen das Blueprinting, sequentielle Ereignismethode, die Critical-Incident-Methode sowie die Beschwerdeanalyse. 35

Die auf Shostack zurückgehende Methode des Blueprinting dient der Messung der Kontaktpunkte. Ziel ist die Darstellung und Analyse des Leistungserstellungsprozesses. Hierzu wird ein graphisches Ablaufdiagramm des Prozesses der Leistungserstellung gezeichnet, welches alle Tätigkeiten des Unternehmens beim Erstellungsprozess verdeutlicht. Alle Aktionen werden im Anschluss dahingehend untersucht, ob sie Kontaktpunkte zwischen Kunden und Unternehmen aufweisen. Diese Kontaktpunkte stellen den für den Kunden wahrnehmbaren Teil des Leistungserstellungsprozesses dar und werden deshalb durch die „line of visibility“ kenntlich gemacht. 36

Bei der Erstellung des Blueprints ist auf Vollständigkeit zu achten. Des Weiteren sind neben den Mitarbeitern auch die Kunden in die Prozesserfassung einzubeziehen, dessen Ergebnis als Diagramm festgehalten wird. 37

Durch die Identifikation der Kontaktpunkte wird der Unternehmung bewusst, welche Abläufe und Tätigkeiten durch den Kunden direkt wahrgenommen werden und dessen Zufriedenheit beeinflussen. Hier bestehen Ansatzpunkte für ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Negativ ist aber die hohe Komplexität des Verfahrens zu bewerten, welche schnell zu einer Unübersichtlichkeit führt. 38

Nachdem die Kontaktpunkte identifiziert sind, werden diese im nächsten Schritt genauer analysiert. Zu unterscheiden sind dabei gewöhnliche und kritische bzw. außergewöhnliche Ereignisse.

Bei der sequentiellen Ereignismethode werden gewöhnliche Ereignisse bewertet, die beim Käufer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen, aber von diesem nicht als kritisch betrachtet werden. Der Kunde wird in einer mündlichen Befragung aufgefordert, seine