I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangslage  1

1.2  Problemstellung  1

1.3  Vorgehensweise.  2

2  Begriffsbestimmungen  3

2.1  Konfliktorientierung  3

2.2  Virtuelle Organisation.  5

3  Das Wesen der virtuellen Personalabteilung  8

4  Arbeitsstrukturierung.  10

4.1  Arbeitsstrukturierung aus Sicht der ökonomischen Effizienz  10

4.2  Arbeitsstrukturierung aus der Sicht der sozialen Effizienz  10

5  Koordination.  12

6  Ausblick.  15

Literaturverzeichnis   16

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der konfliktorientierte Ansatz………………….…. Seite 4 Abbildung 2 Organisation vor der Virtualisierung……………… Seite 13 Abbildung 3 Organisation nach der Virtualisierung……………. Seite 14

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vier-Merkmal-Schema der Virtualität……………………. 6 Tabelle 2 Das VU im Vier-Merkmal-Schema ………………………. 7 Tabelle 3 Die VP im Vier-Merkmal-Schema………………………... 9

Abkürzungsverzeichnis

IuK Informations- und Kommunikationstechnologie VO Virtuelle Organisation VU Virtuelle Unternehmung VP Virtuelle Personalabteilung

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Das Thema „Organisation“ hat in den letzten Jahren einen „ungeahnten Bedeutungszuwachs und Wandel seines Fokus“ erfahren. ¹ SCHOLZ vertritt die Ansicht, dass nur diejenigen Unternehmen am Markt erfolgreich sein könne n, die „auch veränderten Anforderungen schnell gerecht werden und Wertschöpfung betreiben“. ² Das Augenmerk liegt demzufolge auf der Fähigkeit, flexibel auf die sich kontinuierlich ändernden Kundenwünsche einzugehen und dem Wertschöpfungsprozess. Dabei wirken aber „die durch die Aufbauorganisation entstandenen Ressortgrenzen hemmend auf den Ablauf“. ³ Als Folge wurde in den vergangen Jahren eine ganze Reihe prozessorientierter Organisationskonzepte entwickelt, die sich in vier Kategorien einteilen lassen: das Finetuning der Wertschöpfungsaktivitäten, die Überprüfung der Prozesse am Wettbewerb, die Optimierung des Wertschöpfungsprozesses sowie die Konfiguration der Wertschöpfungskette. ⁴ Ein mögliches und viel diskutiertes Konzept des letztgenannten Ansatzes stellt die „virtuelle Organisation“ dar.

1.2 Problemstellung

Ein virtuelles Unternehmen konzentriert sich auf diejenigen Segmente der Wertschöpfungskette mit den höchsten Wertschöpfungsbeiträgen. Die angrenzenden Segmente der Wertschöpfungskette werden überflüssig, sie werden abgestoßen; um eine Effizienzreduzierung oder einer Verwässerung der Kernkompetenz zu vermeiden. In diesem Kontext lässt „die Personalabteilung in ihren gegenwärtigen Organisationsformen in vielen Fällen strategische Ausrichtung, innerbetrieblichen Einfluss und Akzeptanz

¹ Müller-Stewens 1997, S. 1.

² Scholz 2000, S. 1.

³ Müller-Stewens 1997, S. 5.

⁴ Vgl. Müller-Stewens 1997, S. 5.

vermissen. ⁵ Demzufolge muss auch der Personalbereich eine Strategie entwickeln, die proaktiv ausgerichtet und auf die Wertschöpfungspotentiale fokussiert ist. Voraussetzung hierzu sind neue Strukturmodelle, ein Vorschlag dazu ist die virtualisierte Personalabteilung. ⁶ Im Folgenden soll deshalb untersucht werden, inwieweit virtuelle Strukturen, unter Bezugnahme auf den „konfliktorientierten Ansatz“ von MARR/STITZEL, Einfluss auf die Personalarbeit haben.

1.3 Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst begriffliche Grundlagen erarbeitet. Dazu gehört eine Definition der „virtuellen Organisation“ und die Darstellung des konfliktorientierten Ansatzes. In einem weiteren Schritt findet eine Beschreibung des Wesens der virtuellen Personalabteilung sowie eine Untersuchung der Auswirkung von virtueller Strukturen auf die Konfliktfelder „Arbeitsstrukturierung“ und „Koordination“ statt. Die Arbeitet endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick.

⁵ Gentz 1996, S. 190.

⁶ Vgl. Freimuth 1998, S. 103.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Konfliktorientierung

MARR und STITZEL gehen in ihrem Ansatz davon aus, dass bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen sowohl wirtschaftliche Gesichtspunkte als auch Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt werden sollen. Dem Ansatz ist demzufolge das duale Zielbündel von „ökonomische Effizienz“ und „soziale Effizienz“ zu Grunde gelegt. ⁷ Am Zielbildungsprozess sind vier sog. Koalitionspartner beteiligt: die Organisationsleitung, die Mitarbeiter, die Träger und die regulatorischen Gruppen, ⁸ wobei die beiden erstgenannten eine höhere Möglichkeit der Einflussnahme besitzen. 9

Zwischen den beiden Effizienzkomponenten besteht nach MARR und STITZEL sowohl eine Basiskomplementarität als auch eine partielle Zielkonkurrenz. Diese Konkurrenzbeziehungen bestehen zum einen zwischen den Zielkategorien der ökonomischen und sozialen Effizienz als auch innerhalb der beiden Kategorien. Durch das Streben der Organisationsmitglieder, ihre Interessen durchzusetzen, ist grundsätzlich ein Konkurrenzpotential in Organisationen vorhanden. Die daraus resultierenden Konflikte können funktional oder disfunktional sein, wobei der Konflikt an sich nicht als negativ betrachtet wird, sondern vielmehr als „Strukturelement von und in Organisationen“. 10

Die Autoren gliedern das personalwirtschaftliche Konfliktgeschehen in die Konfliktfelder Stellenbesetzung, Arbeitsstrukturierung, Wertschöpfungsverteilung, sozio- funktionale Beziehungen und Koordination. ¹¹ Es ist die Aufgabe der Organisationsmitglieder mit Personalverantwortung die Konflikte im Sinne eines Interessensausgleich zu steuern, keinesfalls zu

⁷ Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 57.

⁸ Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 60.

⁹ Vgl. Morick 2002, S. 93.

¹⁰ Marr/Stitzel 1979, S.20.

¹¹ Vgl. Marr/Stitzel 1979, S. 87ff.