Inhaltsverzeichnis

1)  Einleitung  1

2)  Erfolgskontrolle in der Praxis  2

2.1)  Erfolgskontrolle - wozu?  2

2.2)  Probleme der Erfolgskontrolle  3

3)  Methoden der Erfolgskontrolle  4

3.1)  Prozessorientierte (formative) Erfolgskontrolle  5

3.2)  Ergebnisorientierte (normative) Erfolgskontrolle  7

4)  Erfolgskontrolle in der integrierten Unternehmenskommunikation  11

5)  Fazit  13

6)  Literaturangaben  15

1) Einleitung

Beim Sport ist es ganz einfach: Die Mannschaft mit den meisten Punkten siegt, ist der Gewinner und damit die erfolgreichere Mannschaft. In der PR-Arbeit kann man Erfolg und Misserfolg leider nicht so leicht in „Punkten“ bewerten und durch Kategorien klar einordnen. Dadurch ist auch Erfolgskontrolle nur schwer eindeutig zu definieren und methodisch zu untermauern. Hartig umschreibt Erfolg damit, im Gespräch zu bleiben und durch permanente soziale Beziehungen seine Position (im Markt) zu stabilisieren. Hierzu gehört u.a. Loyalität und Handlungstreue gegenüber (Markt-)Partnern. (Vgl. Hartig 1997: 80f.) Aber wo soll eine Erfolgskontrolle methodisch ansetzen? Nach Reuter muss sich der Erfolg einer Maßnahme an ihrer nachweisbaren Effizienz zeigen. Diese Effizienz wird gemessen an dem Verhältnis zwischen den eingesetzten Mitteln und der dadurch erzielten Wirkungen (vgl. Reuter 1980: 6). Ob und wie man diese Effizienz überprüfen kann wird in Theorie und Praxis sehr kontrovers diskutiert. Eine isolierte Wirkungsmessung sei unmöglich, da vielerseits Wirkungsinterdependenzen bestünden und Wirkungen somit n icht mehr den einzelnen Instrumenten zuzuordnen, also auch nicht mit einem Erfolgsfaktor zu belegen seien. Zudem zeigt sich ein Problem zwischen der kommunikationswissenschaftlichen und der wirtschaftswissenschaftlichen Herangehensweise. Es lässt sich nicht leugnen, dass es Schwierigkeiten gibt, kommunikative Zielgrößen in monetären Kennzahlen auszudrücken, ohne sich auf subjektive Schätzungen zu berufen. Unternehmen stehen diesen Schwierigkeiten gegenüber und sehen die mit Erfolgsmessung und -kontrolle verbundenen Hindernisse oft als Grund an, auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle gänzlich zu verzichten. Diese ablehnende Haltung wird mit philosophischen und methodischen Argumenten untermauert, kann aber in einer Zeit der zunehmenden Professionalisierung von Kommunikation nicht mehr überzeugen. (Vgl. Bruhn 1992: 220) Im Folgenden soll die PR-Kontrolle als Bestandteil der

Unternehmenskommunikation dargestellt werden. Das Controlling gliedert sich dabei in den Phasenprozess der Kommunikationsarbeit ein, der sich damit aus den vier vernetzten Teilbereichen Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle zusammensetzt. (Vgl. Zerfaß 1996: 381f.) Die Erfolgskontrolle soll zunächst auf

1

ihre Probleme, dann auf mögliche Methoden zu ihrer Nutzung hin untersucht werden. Als Ansatzpunkte für Methoden werden die prozessorientierte ¹ und die ergebnisorientierte ² Kontrolle vor- und einander gegenübergestellt. Es kann jedoch nur ein Überblick über einzelne Verfahren gewährleistet werden.

2) Erfolgskontrolle in der Praxis 2.1) Erfolgkontrolle - wozu?

Eine systematische Erfolgskontrolle ermöglicht es zu bewerten, ob gesteckte Ziele tatsächlich erreicht wurden und ob die ausgewählte

Kommunikationstechnik die richtige war. (Vgl. Reuter 1980: 2). Man erhält Aufschluss darüber, ob die eingesetzten Mittel in adäquater Relation zum erzielten Erfolg der Kampagne stehen und kann evaluieren, ob alte Programme neu gestaltet oder sogar komplett neu entwickelt werden müssen (vgl. Schleede 1994: 18f.). Controlling ermöglicht es, die schon mit hohem finanziellem Aufwand verbundene PR-Arbeit selbst in allen Maßnahmen und Schritten zu rechtfertigen. Die Erfolgskontrolle ist eine wichtige Planungshilfe für PR-Aktivitäten. Sie bietet Handlungsempfehlungen und durch Evaluation von Fehlern kann aktuelle und zukünftige PR-Arbeit optimiert, und Wiederholungsfehler können vermieden werden (vgl. Scharf/Baumeister 1999: 39). Zusätzlich gewinnt man eine belegbare Rechtfertigung vor dem Kunden und dem Unternehmen selbst. Auch Investoren können den Erfolg einzelner Maßnahmen „zurückverfolgen“ ³ , was wiederum deren Bereitschaft erhöht, weitere finanzielle Zuschüsse zu leisten. Letztendlich sichert eine professionellere Arbeit durch erfolgreiches Controlling auch eine Durchsetzung des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz.

Als wichtiger Begleitprozess aller PR-Maßnahmen leistet die Erfolgskontrolle auch einen Beitrag zum Erhalt der Corporate Identity. Durch Controlling wird

¹ Dies „meint die regelmäßige und systematische Überprüfung sowie Revision all jener Entscheidungen,

die während des [...] PR-Prozesses getroffen wurden.“ (Hilger/Kaapke 1995: 34)

² Diese „stellt den letzten Schritt des PR-Managementprozesses dar; ihre Erkenntnisse sind gleichzeitig

die Ausgangsbasis für die folgenden Planungen...“ (Hilger/Kaapke 1995: 34)

2

das PR-Konzept in allen Stufen überwacht und auf Unstimmigkeiten mit der Unternehmensphilosophie und ~Strategie abgeglichen ⁴ , denn nur durch ein einheitliches und stimmiges Auftreten kann man nach außen hin Glaubwürdigkeit und Image gewinnen und bewahren. (Vgl. Scharf/Baumeister 1999: 40)

2.2) Probleme der Erfolgskontrolle

Obwohl in theoretischen Fachkreisen weitgehend Einigkeit darüber besteht, dass Erfolgskontrolle einen unumgänglichen Teil der Öffentlichkeitsarbeit darstellt, zeigen sich in der Praxis doch deutliche Durchsetzungsschwierigkeiten für das Controlling. Die größte Barriere, an der die Erfolgskontrolle scheitert, ist oft die finanzielle. Das für die gesamte Kampagne verfügbare Budget ist limitiert, und oft beanspruchen Analyse, Planung und Durchführung der Aktivitäten die finanziellen Mittel schon so stark, dass für den vierten Schritt, die Kontrolle, nichts mehr übrig zu bleiben scheint ⁵ . Hinzu kommt, dass es noch zu wenige allgemein geltende Standards gibt, die die Kontrolle einer einheitlichen Richtlinie folgen lassen. Es herrscht Unklarheit und Unsicherheit über die methodische Realisierung von PR-Erfolgskontrolle. Oft scheinen die Verantwortlichen das nicht einmal zu bedauern, denn es existiert zusätzlich die Furcht, man könne durch eine Erfolgskontrolle mit einem negativen Ergebnis seinen eigenen Arbeitsplatz wegrationalisieren. Demnach können Geld-, Zeit-und Personalmangel, Angst vor Überprüfung und fehlendes Verständnis für die Notwendigkeit von PR-Kontrolle für ihre mangelnde Durchführung verantwortlich sein. (Vgl. Schleede 1994: 19ff.) Es ist sicher, dass eine Erfolgkontrolle viele Vorteile bringt. Überflüssig wird sie nur dann, wenn sie lediglich als Legitimationsfunktion gilt. Das ist dann der Fall, wenn sie keinerlei Auswirkungen auf Entscheidungen hat. Sie also ungeachtet des Ergebnisses nur aus organisatorischen Gründen durchgeführt wird.

³ Eine Zurückverfolgung kann durch Erfolgskontrolle geleistet werden, indem nicht nur nachgewiesen wird,

ob die Maßnahmen Effekte haben, sondern auch woher die Effekte kommen und warum sie eingetreten

oder ausgeblieben sind.

⁴ Es muss also eine innere Widerspruchsfreiheit zwischen den einzelnen Konzeptionen und der Ideologie

des Unternehmens herrschen.

⁵ Dass PR-Kontrolle im Gesamtergebnis sogar Kosten minimieren kann, wird dabei oft unterschätzt.

3